1.西方观点
依西方的现代冲突理论，处理冲突的原则是：倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。冲突具有客观性，冲突本身是无法避免的，应该承认、正视并预见冲突。冲突的二重性要求我们在处理冲突时，应避免冲突向破坏性方向发展，引导冲突向建设性方向转化；冲突的程度性说明，冲突以适度为宜，过高或过低的冲突都会降低群体或组织的绩效。
2.中国观点
中国传统上崇尚儒家思想，曾一度“独尊儒术”。依中国传统文化的儒家思想，以贵和、持中为处理冲突的原则。
贵和，就是以和为贵，和而不同。儒家主张和为本、和为美、和为贵。儒家的“和”有多方面的含义。一是“和而不同”。“和”是差异的综合、多样性的统一。“君子和而不同，小人同而不合”（孔子）。“和”指和谐，“同”指附和。“和”的精髓在于对不同质的事物的兼容性。二是“中则和”。《礼记·中庸》：“喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。”“中和”就是讲究适度，采取协调兼顾、一视同仁的态度。三是“和为贵”，“礼之用，和为贵”，以和为解决矛盾的上策。四是“和生实物”，“和气生财”，“家和万事兴”。
持中，就是坚持中道，不走极端，“过犹不及”。孔子用“持中”来规定和谐的界限，并作为达到与保持和谐的手段。在他看来，无过无不及，凡事去其两端而取中，便是“和”的保证、“和”的实现。《中庸》将孔子所主张的持中原则，从“至德”提到“天下之大本”、“天下之达道”的哲理高度，强调通过对持中原则的体验和实践，去实现人与人之间、人道与天道之间的和谐。
贵和、持中思想使中国人十分注重和谐局面的实现和保持。做事不走极端，着力维护集体利益，求大同存小异，有着积极意义。但是，这也有可能造成个人创造性的萎缩，抑制竞争性观念和道德的生长。
11.5.2冲突处理的模式
冲突处理的模式有很多种，需要特别注意的是，任何模式都有其理论背景和适用范围，不可无条件地照搬照套。
1.托马斯二维模式
过去，社会心理学家用一维空间来表述人们冲突中的行为。这一维空间是从竞争到合作，认为有的人倾向于强制，有的人倾向于合作，有的人介于两者中间。近年来许多研究表明这种看法不能全面反映冲突行为。托马斯提出的二维模式，以沟通者潜在意向为基础，以试图使他人的关心点得到满足为横坐标，以试图使自己的关心点得到满足为纵坐标，定义冲突行为的二维空间，并组合成5种冲突处理策略。
（1）竞争
只满足自身的利益，为达到目标而无视他人的利益，常含有权力因素。这是“我赢你输”的策略，常通过施加压力，迫使另一方放弃，所施加的压力可以是威吓、处罚，很少有解决冲突的最佳方法，但在应付危机或双方实力相差很大时往往有效。
（2）回避
回避既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立。以人际冲突为例，当两个人有矛盾时，一个人跳槽到另一个企业，或离开原部门，到与另一人无关的部门工作，或是仍留在原职位，但不再与另一个发生工作或私人联系。当冲突双方依赖性很低时，回避可避免冲突，减少消极后果；但当双方相互依赖时，则会影响工作，降低绩效。
（3）迁就
只考虑对方的利益或屈从对方的意愿。表现形式为：传递愿意改进关系的意思；赞扬、恭维对方；不指责、评论、贬低对方；提供帮助。假设是情绪的冲突，迁就能避免冲突升级，改善双方关系；但当冲突是实质性的，涉及合作、资源共享、责任共担时，迁就并不能解决问题，反而会被视为软弱。
（4）妥协
妥协实质上是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获益最大。为避免僵局，双方可能会做出一定让步，但不会一开始就这么做，以免给人以实力不强的印象，在讨价还价中失去主动性。帕雷特提供了某些讨价还价的技巧：表明灵活的立场，但不作实际的承诺；做很小的让步，但在对方做出反应之前，不会有任何进展；提供对你有利，对方也能接受的具体的交易条件；非正式地暗示对对方的让步会有所报答。
妥协在双方都有达成一致的愿望时会很有效，但让步的前提是在满足对方的最小期望的同时，双方都必须持灵活应变的态度，相互信任。消极影响可能是双方为了满足短期的利益，但牺牲了长期的利益。
（5）合作
合作尽可能地满足双方利益，观点有：冲突是双方共同的问题；冲突双方是平等的，应有同等待遇；每一方都应积极理解对方的需求，以找到对方满意的方案；双方应充分沟通，了解冲突情景。
布莱克和莫顿、沃顿和麦克西提出了合作的具体步骤：一是双方共同定义问题，有足够的时间讨论，不急于下结论；二是问题应加以具体陈述，而非抽象原则，对目标先后次序上认识的异同，必须一开始就加以界定；三是合作双方找出可行方案，若不可行，每一方提出一个可接受范围，而不是先假定一个最佳方案；四是假如某一方案能使双方利益最优化，但对某一方更有利，该方应提供补偿，以使双方获益均衡。
合作策略能否成功，取决于冲突的具体情况及双方同样获利的可能。某些公司用该策略应付劳资谈判的做法是：资方增加工人的工资或福利，工会也要与资方合作，修改工作计划与程序逻辑，以降低成本，提高质量，提高生产率。
5种策略中，竞争、迁就都是一输一赢，回避是双输，合作是双赢，妥协介于输赢之间。
有一种意见值得重视。该意见认为，合作性协商有下列主要好处：坦率和真诚的互动（相互作用）有助于关系真正的改善；使冲突成为革新和改善关系的动力；合作过程能增加沟通，扩大信息流；解释争端可能增进趋同情感和信任气氛。
2.布莱克与莫顿模式
布莱克（Robert.R.Blake）与莫顿（Sane S.Mounton）根据原先的“管理方格”（Managerial Grid）模式，修改后设计出另一个冲突方格（Conflict Grid）模式，可以用来分析管理者在处理冲突时的态度与风格的参考。
冲突坐标显示出，当管理者面对组织的冲突问题时，大多要考虑及面对冲突事件中的人的问题及工作问题两方面，从而寻求适当解决冲突的方法与策略。管理者在处理冲突与冲突管理体制上较常见的5种风格如下。
①（1，1）方式——回避。采用此种方式，管理者需要保持中立态度，把逃避或回避冲突可能性视为借以舒缓冲突矛盾的有效方法，但冲突的基本根源问题仍然未解决或积极面对。
②（1，9）方式——缓和。管理者采用这种方式，是认为冲突双方的分歧可通过缓和紧张气氛，或维持表面的和谐关系使矛盾双方和平共存。同样，冲突的双方根源问题仍未彻底解决。
③（9，1）方式——压制。管理者采用这种方式时，大多数会认为冲突可通过权力迫使冲突双方服从。例如，由高层判决谁胜谁负，全面压制冲突行动。
④（5，5）方式——妥协。管理者若采用这种方式，冲突双方需作出妥协或谈判，结果是无人赢，也无人输。在大多数情况下，这种方式虽然不能算是最理想的解决方式，但仍可视为较为切实可行的方式。
⑤（9，9）方式——正视。管理者采用此种方式，大多数认为可通过积极面对的方式来解决冲突问题。例如，经过客观的讨论与分析，各方面的意见与观念都经过深入分析思考，从而提出与达成冲突双方皆同意或接受的解决问题的方法。一般而言，积极面对冲突的管理方式较为积极，且能彻底解决冲突。