事实上，平和、平静不一定能给企业带来良好的经营绩效；相反，某种程度的冲突的存在反而有利于企业健康持续地发展，有利于刺激发明创造。根据冲突的这种观点，企业管理中的一项重要任务，就是要促进建设性冲突和限制破坏性冲突。
11.2.2冲突观念的变迁
冲突具有客观性和普遍性。恰当地说，对在群体和组织中冲突作用本身的认识也是“相互冲突”的。人们对冲突的观念是随着社会实践的发展和认识的提高而逐步变化的，概括起来分为三种主要观点，即传统观点、人际关系观点和相互作用观点。
1.传统观点
冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的、消极的、有害的和应该避免的。在20世纪30-40年代，这种传统冲突观点占主导地位，它代表了大多数人的态度。研究表明，人们认为冲突是功能失调的结果，它出现的原因来自这样几个方面：沟通不良；人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负不敏感等。
传统观念认为，为了避免所有冲突，提高组织群体的工作绩效，就必须仔细了解冲突的原因，并着手纠正这些组织中的功能失调问题。尽管当代大量的研究都提供了强有力的证据，驳斥了这种认为冲突的减少会导致群体工作绩效提高的观点，但很多人依然在使用这种过时的标准来评估冲突情境。
2.人际关系观点
冲突的人际关系观点认为，对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派提倡接纳冲突，使它的存在合理化。这种观点认为冲突不可能被彻底消除，有时它还有利于群体的工作绩效。20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突管理理论中占据统治地位。
3.相互作用观点
人际关系观点接纳冲突，而冲突的相互作用观点（Interactionist View）则鼓励冲突。
这一理论认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革需要表现出静态、冷静和迟钝。
因此，冲突的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种最低水平的冲突，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断推陈出新。
从相互作用的观点可以看出，认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不合适也不够成熟。冲突是好还是坏取决于冲突的类型。
11.2.3冲突的特性
1.冲突的客观存在性
冲突的客观存在性是指任何组织、群体或个人都会遇到形形色色的冲突，冲突是一种不以人们意志为转移的社会心理现象，是群体或组织管理的本质内容之一，是任何社会主体无法逃避的客观现实存在。
2.冲突的主观知觉性
冲突是否存在是一个知觉问题。冲突必须是双方感知到的，如果人们没有意识到矛盾的存在或感知到由矛盾所带来的心理压力，则常常认为冲突不存在。客观存在的形形色色的冲突必须经过人们自身去感知，内心去体验。当客观存在的分歧、争论、竞争、对抗等现实状况反映成为人们大脑或心理中的内在矛盾斗争，导致人们进入紧张状态时，人们才能意识到冲突，知觉到冲突。
3.冲突作用的两重性质
冲突作用的两重性是根据冲突的相互作用观念，从冲突作用影响角度对其一般特性的概括。抽象而言，冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有着产生积极影响的可能性，又具有破坏性、有害性，有着产生消极影响的可能性。以前者特性为主的冲突，人们称之为“建设性冲突”或“功能正常的冲突”；而以后者特性占上风的冲突，人们称之为“破坏性冲突”或“功能失调的冲突”。
破坏性冲突多是由于冲突各方的目标和利益悬殊而引起的功能失调的冲突，会危及组织的根本利益和长远目标；建设性冲突多是由于冲突各方目标和根本利害差别不大，但手段、方式等不同而引起的功能正常的冲突，它不仅不会危害而且会促进组织的根本利益和长远目标。这样两种性质迥然的特性反映了冲突本身的对立统一性，冲突既可能给组织或其他冲突主体带来正面效应，提高组织的工作绩效，提高组织发展，也可能给组织或其他冲突主体带来负面效应，降低组织工作绩效，阻碍甚至破坏组织生存与发展。
11.3功能正常与功能失调的冲突
相互作用的冲突观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的、功能正常的冲突；但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏性的、功能失调的冲突。
功能正常和功能失调的冲突之间的分界并不明确。没有一种冲突水平对所有条件都适合或都不适合。某种冲突的类型与水平，能促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。
区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。群体之所以存在是为了达到一定的目标。决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。当然，冲突对个体的影响与它对群体的影响，二者之间并不是毫无关系的。因此，个人所感觉到的冲突方式可能会影响冲突对群体产生的效果。但是，情况并不是必定如此。当情况不是这样时，我们的注意力应主要放在群体身上，也就是说，不管群体中的个人认为某种冲突是积极的还是消极的，这都不重要。例如，一名群体成员可能认为某项活动是功能失调的，因为其结果令他不满意。然而，如果这项活动促进了群体目标的实现，它就是功能正常的。
11.4冲突的过程
冲突是一个动态的过程。实际的冲突一般是从冲突相关主体的潜在矛盾映射为彼此的冲突意识，再酝酿成冲突的行为意向，然后表现出现实的冲突行为，最终造成冲突的结果与影响，这是一个逐步产生、发展和变化的互动作用过程。
美国行为科学家庞地（Louis R.Pondy）把冲突形成的全过程划分为5个阶段：潜伏期、认知期、行为意向、行为和结果。
1.阶段Ⅰ：潜伏期
潜在冲突阶段是冲突的萌生阶段，又称冲突的潜伏期，主要表现为发生交互关系和互动过程的不同主体，彼此间存在和积累了可能引发冲突机会的前提条件。虽然这些条件并不一定必然导致冲突，但却积累了可能冲突的根源，是冲突产生的必要条件。这些产生冲突的可能条件主要为三类：沟通、结构和个人因素。
①沟通。沟通不良可能成为冲突的潜在原因。研究表明，语义理解的困难、信息交流的不够充分及沟通通道中的“噪声”，这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。
②结构。事实上，有些冲突是“结构”造成的，这里的“结构”主要包括的变量是：
群体规模、分配给群体成员的任务的专门化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标的匹配性、领导风格、奖励系统、群体间相互依赖的程度。其中，群体之间目标的差异是冲突的主要原因之一。
③个人因素。个人因素也可能成为潜在的冲突源。某些人格类型和价值观差异有可能引起冲突。
一旦这些产生冲突的潜在条件具备时，冲突过程就开始了。当冲突处于潜伏期时，可以称之为潜在的冲突。只要社会活动主体之间发生互动活动，彼此间存在差异性和相互依赖关系，就必然存在潜在的对立或不一致，构成潜在的冲突或冲突的可能性。至于潜在冲突能否转变为显在的冲突，则取决于诸多的主客观因素作用和“催变”过程。
2.阶段Ⅱ：认知期
知觉冲突阶段又称冲突的认知期，是冲突主体对冲突的条件和根源——潜在冲突的认识和感觉阶段。在阶段Ⅱ，潜在的对立和失调就会显现出来。只有当冲突的一方或多方意识到冲突或感受到冲突时，阶段Ⅰ所说的潜在条件才会导致冲突。也就是说，在冲突的这一阶段，可能产生冲突的双方在主观上意识到客观存在的双方对立或不一致，产生了相应的知觉，开始推测辨别是否会有冲突、是什么类型的冲突、是什么性质的冲突等。一方或双方对冲突已经体验到紧张或焦虑，此时冲突问题已经明朗化了，但这时冲突还没有造成实际的危害。在这一过程中，双方将决定冲突是什么性质，这一点很重要，因为定义冲突的方式将会对冲突的可能解决办法产生极大的影响。
3.阶段Ⅲ：行为意向
行为意向（Intention）介于人的认知和外显行为之间，指采取某种特定行为的决策。在行为意向阶段，冲突主体主要是在自身的主观认知、情感与外显行为之间，要作出究竟应采取何种行为的决策或特定行为意图取向的选择，也就是说，冲突主体在知觉冲突的基础上，依据自己对冲突的认识、定义和判别，开始思考、判断和选择冲突处理中的行为策略。
很多冲突之所以不断升级，原因就是一方对另一方进行了错误的归因。可见，只有判断出一个人的行为意向之后，才可能知道他会做出怎样的行为选择。
按照合作性（一方愿意满足另一方愿望的程度）和自我肯定性（一方愿意满足自己愿望的程度）这两个维度，能够确定出5种处理冲突的行为意向。
①竞争。当一个人在冲突中寻求自我利益的满足而不考虑冲突对另一方的影响时，就是采取竞争的做法。
②协作。当冲突双方均希望满足各方利益时，就可以进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果。
③回避。当意识到冲突时，采取漠然或逃避的行为，与他人保持距离，划清界限，固守领域；如果无法采取退缩行为，就压抑、掩饰存在的差异。
④迁就。如果一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。
⑤折中。当冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益时，则会带来折中的结果。
行为意向界定了冲突各方的目标，为冲突情境中的各方提供了总体的行为指南。但是，人们的行为意向并不是固定不变的。在冲突过程中，由于人们的重新认识，或者由于另一方对行为的情绪性反应，行为意向也可能发生改变。研究表明，在上述5种处理冲突的行为意向中，人们总有一种基本的倾向。换句话说，在处理冲突方式的选择中，各人有各人的偏好，而且个人的偏好总是相对稳定而一致的，如果结合个人的智力特点和个性特点，就可以比较有效地预测人们的行为意向。
4.阶段Ⅳ：行为
在该阶段，冲突表面化，显现的行为是阻止对方实现目标。此时，冲突已经到了非解决不可的地步。
冲突行为通常是冲突各方实施行为意向的公开尝试，但有时外在行为会偏离原本的行为意向。一般而言，不同的冲突主体在自己的行为意向的引导或影响下，正式做出一定的冲突行为，来贯彻自己的意志，试图阻止或影响对方的目标实现，努力实现自己的愿望。也就是说，在此阶段冲突的主体自觉或不自觉地采取了公开的冲突处理行为，从而使潜在的冲突演变为明显可见的公开冲突。
冲突行为的连续体，所有的冲突都处于这个连续体的某个位置上。在连续体的低端，冲突以微弱、间接、节制为特点；在连续体的高端，冲突以直接、粗暴、不可控制为特点，并且具有极大的破坏性。通常情况下，处于连续体高端位置的冲突常常是功能失调的，功能正常的冲突一般位于冲突连续体的较低水平。
5.阶段Ⅴ：结果
在此阶段，冲突主体之间的行为导致了冲突的最后结果，冲突的最后结果又会间接或直接地影响到冲突的主体，并经过反馈形成新冲突的前提条件，酿成新一轮的“潜在冲突”。
冲突的最后结果一般表现为作用性质不同的两种冲突结局。一是功能正常的建设性冲突，即冲突提高了群体的工作绩效。有大量事实表明，较低或中等水平的冲突有可能提高群体的有效性。由于冲突允许百家争鸣，使得一些不同寻常的建议或由少数人提出的建议会在重要决策中增加权重，从而提高了决策质量。此外，它还向现状提出了挑战，鼓励人们采用革新的解决办法，并与生产率之间也存在正相关。以上这些使得冲突能提高决策的质量，激发革新和创造，调动群体成员的兴趣与好奇，提供问题公开、紧张解除的渠道，培养自我评估和变革的环境，提高群体对变革的迅速反应力。二是功能失调的破坏性冲突，即冲突降低了群体的工作绩效。
单就冲突双方的关系来看，冲突的结果可以归结为胜-胜、负-负和胜-负这三种形式。这样三种形式的冲突后果说明，冲突主体在冲突结果中会有不同的损益（只有少数冲突结果能使双方满意，多数冲突结果是后两种形式），冲突主体在一场冲突结束后由于面对的结局不同，从而会出现不同的反应或后续行为，所以冲突的结果并不一定意味着冲突的终结。
一般认为，在冲突中获胜或从冲突结果中获益的冲突主体，会增强满意度和强化自我肯定，并可能带来以下变化：进一步强化自信，加强对失败方的否定看法；减弱对有关工作和任务的关心程度（至少在短期内），放松对自己工作的自检与改进。在冲突中失败或在冲突结果中受损的冲突主体，往往难以接受失败的事实，替自己开脱责任，片面地强调各种客观条件的影响，把自己的失败归因于第三者或“不可抗力”的作用，力图否认冲突的结果，从而会波及自身的心态和以后的行为。
11.5冲突的处理
11.5.1冲突处理的原则
分析冲突，是为处理冲突提供依据。处理冲突，要以效果为目标，依据一定的原则，讲究方式和方法。