3.群体层面的阻力
组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。勒温（Lewin）的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。
14.2.2组织变革阻力产生的原因
1.企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍
一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的，但是，组织利益最大化的实现需要各个利益主体的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。由此，一些群体和个人的既得利益就会有所损失。这就要求企业的员工要有一种舍小家、顾大家的全局意识，从组织的整体利益和全局利益去看待变革的意义。然而，在现实社会中，一些领导和员工只顾自己的个人利益和短期利益，盲目地抵制变革，使得企业的变革难以有效地实施。
2.员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心
在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为变革没有必要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成损害。更有甚者，为了维护个人利益，常常捏造事实，散布谣言。还有一些员工认为变革很有必要，但对变革发动者发动变革的动机和实施变革的能力产生怀疑，他们中有的认为变革是发动者为了私利的获得而进行的伎俩，有的认为发动者的知识和能力不足以实现既定的目标。
3.员工对变革的后果不确定
在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却不能准确地把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑，认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产生损害。这类人常常认为变革是在冒风险。因此在变革的过程中，他们常常依附于群体的态度倾向，有的甚至公开抵制变革。
4.员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁企业的变革常常伴随着技术变革、人员变革。每一次变革的实施都对企业内的员工提出了更高的要求。先进生产线的引进、办公自动化的建立、新技术的应用都要求员工不断地提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要。而一些员工担心自己的技术已经过时。一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑战，因此他们宁愿维持现状。这类人，常常是那些墨守成规、进取心较低的员工或是企业中的高龄员工。
14.2.3克服组织变革的阻力
管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。
1.参与和投入
研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显着减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定风险。
2.教育和沟通
加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。其实施比较花费时间。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感；同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。
3.组织变革的时间和进程
即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。
4.群体促进和支持
许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而产生不良抵制时使用比较有效。
5.企业的人力资源要为组织变革服务
员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此企业在招聘的过程中，就应该引入心理测评，通过测评招聘一些有较强适应能力、敢于接受挑战的员工。其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次，在企业的日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化，培养员工对组织的归属感，形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。
6.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义
在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织、对自己的好处，并适时地提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能地听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时，企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以做出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。
7.适当地运用激励手段
在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望；另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。
8.引入变革代言人
变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析已经知道，在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地牟取私利。还有一些员工对变革发动者的能力有限，不能有效地实施变革。而引入变革代言人就能很好地解决上述问题。一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑。另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观地认识企业所面临的问题，较为正确地找到解决的办法。
9.运用力场分析法
力场分析法是勒温（Lewin）于1951年提出来的。他认为，变革是相反方向作用的各种力量，一种能动的均衡状态。对于一项变革，企业中既存在变革的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。
10.培植企业的精神领袖
在企业变革的过程中，如果企业有一位强力型的领导者，相对而言，变革的阻力就会很小。由于企业的精神领袖通常具有卓越的人格魅力和非常优秀的工作业绩。因此由他们发动变革，变革的阻力就会很小。当然，客观而论，在企业中培植精神领袖并不一定是件好事，但在组织变革的过程中确实能起到立竿见影的效果。
14.3推行变革方法
14.3.1组织变革的理论模型
组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。其中影响最大的有：Lewin变革模型、系统变革模型、Leavitt变革模型和Kotter变革模型。
1.Lewin变革模型
最具影响力的组织变革模型是Lewin变革模型。库尔特·勒温于1951年提出一个包含解冻、变革、再冻结三个步骤的有计划组织的变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革过程，这个组织变革模型也叫“力场”组织变革模型。
勒温把组织描述成为一个具有稳定状态或者由相等的反向力量组成的“平衡体”。他认为，组织存在很多“驱动力量”，即变革的压力，包括竞争压力、新技术的传播、组织内部的创造性和变革，以及商业运作方面的新立法、环保问题和雇员权利。而均衡这些驱动力量的是许多“抵制力量”，包括企业中固化的传统习惯和惯例、贸易联盟的协定、组织文化和思想观念等。由于每一种力量都必须要抵消其他力量，系统因而处于平衡状态。
勒温认为推动组织实施的变革的动因在于“驱动力量”和“抵制力量”之间的互相作用力，这种力量随着环境的变化而此消彼长，互为胜负。而组织就是在这两种作用力之间寻求平衡，每一次从一种平衡达到另一种平衡，组织即发生激烈的变革。
勒温根据自己的模型断言，可以把任何组织的变革过程想像成为推动目前的平衡状态向人们渴望的状态或者说建立新的平衡状态的转变，勒温因而提出了“三阶段组织变革模型”理论。
①解冻。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的阻力，采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。
②变革。变革阶段的主要任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。勒温认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。因此特别要注意沟通方式及协作方式。
③再冻结。现实中经常出现，组织变革行动发生之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。因此在再冻结阶段，必须用必要的强化手段如制度、政策及流程的方法，使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。
如果缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。
另外，在勒温有计划组织变革模型的基础上，埃德加·休斯（Edger House）于1980年提出了一种改革七阶段模型。
2.系统变革模型
系统理论学派是在伯塔朗菲（Ludwig Von Bertallanfy）的“一般系统理论”上形成的，并尝试将“一般系统理论”运用于组织变革实践，得出了一些有益的理论框架。主要代表人物有卡斯特（Fremont E.Kast）及罗森茨韦克（James E.Rosenzwig）等。他们在系统理论学派的“开放系统模型”的基础上（融合了“一般系统理论”），加入组织变革因素分析，形成了“系统变革模型”。
所谓“开放的系统模型”主要强调组织既是一个人造的开放系统，同时也是由各个子系统有机联系而组成的一个整体。该模型包括输入、变革元素和输出三个部分。
针对这个模型，系统理论学派的代表人物卡斯特相应提出了实施组织变革的6个步骤。
①审视状态。对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究，洞察内部环境及外部环境中产生的变化。
②觉察问题。识别组织中存在问题，确定组织变革需要；并向组织中有关部门提供有关变革的确切信息。
③辨明差距。找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在的问题。
④设计方法。提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择。
⑤实行变革。根据所选方法及行动方案，实施变革行动；在实际变革中要尽量减少或控制因变革而产生的负面作用。
⑥反馈效果。输出变革形成的新产品及新成果等，对其进行评价，实行反馈。
经过这样的及时反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，对变革的结果给予评定。若有问题，再次循环此过程。
3.Leavitt变革模型
美国的哈罗德·莱维特（Harold Leavitt）于1983年提出整个企业（或其他组织）变革的系统模型。他指出，组织变革的内容，全面地包括4个方面，即：任务、人员、技术和组织结构。
①任务。是指组织设立的目标和任务。对企业来讲，就是企业提供给社会的产品或服务。这个任务，具体到企业内部，就分解为各级各方面的具体工作任务。企业产品或服务的变革，如调整产品结构、制造新产品等，也是组织变革的重要内容。
②人员。是指组织领导人员及员工的态度、技能、期望、信念和风格等状况。组织人员结构及素质的变革是组织变革的又一项重要内容。
③技术。即组织的制造产品、维持经营的技术装备和工艺方法。技术改造、新工艺、新材料的采用都是技术变革的主要内容。技术变革当然是组织变革的重要内容。
④结构。即组织结构，如权责分工、机构设置、集权程度、协调方式等。