莱维特的组织变革系统模式，主要说明这4方面的变革，具有很高的相互依赖性。例如，企业调整产品结构、改产某种技术先进的新产品，这就相应地要求变革生产技术，要求相应地提高组织全体成员的素质，要求相应地调整组织结构、劳动管理等。他认为，这4方面的变革往往是同时发生的。
4.Kotter变革模型
领导研究与变革管理专家约翰·P·科特（John P.Kotter）建立的组织变革模型主要是在总结了20世纪80年代到90年代初的企业组织变革实践基础上提出的。他在其专着《变革》中提出，组织变革失败往往是由于高层领导犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的强有力的领导联盟；没有确立指导变革过程的愿景和规划；缺乏对愿景规划进行有效的沟通；没有扫清实现愿景规划的障碍；没有系统计划并获取短期利益（或胜利）；过早地宣布大功告成；未能让变革在企业文化中根深蒂固等。
科特制定了一个指导重大改革的8阶段流程，他认为，如果组织按此8个阶段往前推进，则组织变革成功的几率就会大增，这8个阶段如下。
①建立紧迫感。考虑组织面临的市场和竞争状况，识别并讨论现实危机、潜在的危机或重大机遇，在组织中不断创造危机意识。
②创设领导联盟。组建强有力的群体（变革团队）来领导变革；鼓励组织的群体成员协调作战。
③开发愿景与战略。构建组织新的愿景规划，帮助指导变革努力；设计实现这一愿景规划的战略。
④沟通变革愿景。利用各种可能的媒体手段，与组织成员广泛沟通新的愿景规划和战略；通过领导联盟的示范来宣传贯彻新的组织目标和行为。
⑤授权员工为愿景而努力。扫清组织变革的障碍；改变损害愿景的规划和体制、结构及流程；鼓励创新，鼓励非传统的观点、活动和行为，授权组织成员实施组织制定的愿景规划。
⑥系统计划并夺取短期得益。为有形的绩效改进做出规划；实现这些绩效改进；对参与绩效改进并获得短期胜利的组织成员进行表彰和奖励。
⑦巩固并再接再厉推动组织变革。利用日益提高的信誉，持续并彻底改变与愿景规划不相适应的体制、结构、制度及文化；对能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升和开发；利用新项目、新论点再次激活整个过程；进一步巩固已有成果并深化变革。
⑧将新行为模式深植于企业文化。对组织文化变革加以明确定位；同时阐明新的组织行为与实现组织目标之间的关系；利用各种手段，确保领导和员工的培训开发和后继有人；使新的工作办法及行为模式制度化。
5.Bass的观点和Bennis的模型
管理心理学家Bass认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求：生产效益、所获利润和自我维持的程度；对于组织成员有价值的程度；组织及其成员对社会有价值的程度。
Bennis则提出，有关组织效能的判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件做出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准。
①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力。
②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等。
③现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力。
④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。
6.Kast的组织变革过程模型
Kast提出了组织变革过程的6个步骤。
①审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究。
②觉察问题：识别组织中存在的问题，确定组织变革的需要。
③辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在的问题。
④设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择。
⑤实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动。
⑥反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。
7.Schein的适应循环模型
Schein认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为6个步骤：
①洞察内部环境及外部环境中产生的变化；
②向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；
③根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；
④减少或控制因变革而产生的负面作用；
⑤输出变革形成的新产品及新成果等；
⑥经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。
上述步骤与方法和Kast主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，Schein比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。
14.3.2推行变革的策略及方法
组织要变革，就要打破原有的习惯与模式，建立起一套新的规则，就会不可避免地面临资金、人员、结构等问题。要保证组织变革的顺利实施，应该在组织变革的各个阶段，采取适当的措施。
1.解冻阶段
①设立变革团队。企业可以设立独立的创新部门或者风险团队，他们的任务就是不断创新变革。另外，可以设立专门的组织来检查变革实施效果如何。有些企业的做法是成立专门的管理变革部，也可把这些职能交给战略部门或综合管理部门。
②找到组织真正需要变革的原因并使得员工相信这个原因。如果组织没有出现危机，或者组织中的成员没有危机意识，要他们积极参加变革是比较困难的。变革的发动者要想赢得成员对变革的投入和支持就要在组织成员中树立一种危机意识，必要的时候，着重宣传组织中的问题，把问题放大，增强成员的危机意识。
③主动寻找适合变革需求的构思。寻找沟通通常的途经是：与管理人员交谈、指派一个任务小组专门研究变革问题、向客户和供应商发出征求构思的信函、向普通员工征求构思方案等。寻找构思的过程，也是让员工积极参与变革的好机会。
④赢得高层的支持。成功的变革需要组织最高管理人员的支持。对于重大变革，如组织架构调整，组织的负责人必须给予支持和鼓励。对于一些小的变革，也需要相关部门的领导支持。例如财务部门要想减少坏账，就需要销售部门领导的积极支持。
⑤选择合适的变革推动者。变革往往会使那些在组织中位居要职的人们失去很多利益，他们通常是通过开发有利于组织的技术和行为模式才升迁到现在这个权力位置上，而变革会威胁到这些原有的技术和行为模式，因此，那些把毕生精力都投入到组织中并最终在管理层中获得了高级职务的管理者常常是变革的障碍，变革对他们的地位和职务造成了真正的威胁。虽然他们也可能希望实施变革以证明自己不仅仅是个暂时的代理人，通过扮演变革推动者的角色，他们可以向各方人士（股东、供应商、员工、顾客）象征性地传递如下信息：他们完全控制了问题，并在适应动荡不定的环境。但是，这些长期掌权者通常只倾向于实行第一层次的变革，因为这种变革不会太大地影响到他们自身的利益，而激进的变革对他们来说显然过于危险。当组织需要迅速实施第二层次的变革时，董事们往往会从企业外部的候选人中挑选新的领导人来担任变革推动者。
2.变革阶段
①要力求推行有计划的变革。组织中的许多变革是在某些事情发生之后才开始实施的，而我们所要关注的是预先的、有目的的变革，即一种有意图的、有目标取向的活动。有计划变革的目标主要有两个：提高组织适应环境变化的能力和改变员工的行为。一个组织要生存，就必须对环境的变化做出反应。组织需要适应各种各样的情况，如：竞争者引进新的产品和服务、政府部门颁布新法律、企业失去重要的供给来源或其他类似的环境变化、激发创新、给员工授权、建立工作小组等，这些都是通过有计划的变革活动来适应环境变化的。由于组织成败的关键取决于员工是否合作，所以有计划的变革同样重视组织中个人和群体行为的改变。
②实行渐进式变革。历史经验证明，渐进式变革往往比突变式变革更容易成功，因为它减少了改革的阻力，中国改革的成功就是渐进式改革成功的典型案例。组织也可采用在局部先试点变革项目，积累成功经验后再推广变革的做法。
③要将第一层次的变革与第二层次的变革结合起来，共同进行。第一层次的变革是指线性连续的变革。这一层次的变革并不意味着组织成员在世界观方面的改变或在组织如何提高功能方面会有根本的改变，比如，在生产过程中进行缓慢、微小、渐进的变革以提高生产效率。而第二层次的变革是多维度、多层次、不连续、激进的变革，它涉及重新构建组织及组织所处环境的观念。比如，大幅度降低成本和缩短单位产品的生产时间，大量减少库存，对员工进行竞争意识的培训。让顾客和供应商了解过去一向保密的产品设计过程等，并积极采取多种方法克服变革的阻力。变革的阻力来自群体、个人，内部、外部等各层次、各方面，因此，需要采取多种不同的策略解决，只有设法消除这些障碍才能保证变革的顺利进行。当产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良时，通过这种方法能够帮助阻力群体或个人了解变革的理由并消除误解，阻力自然就会消失，可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或报告等形式来实现。
3.再冻结阶段
积极进行总结和评估：正如前文所说，组织变革行动发生之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。另外，变革管理者还要积极进行总结，并评估变革效果，并决定是要“停止变革”还是要“继续变革”。
14.4（21世纪）管理中关键的变革问题
14.4.1组织机构的“扁平化”和“柔性化”转变
当代科学技术的飞速发展和市场的瞬息万变，促使企业的运转节奏大大加快，对企业的灵活机动性提出了更高的要求，使得企业组织结构开始从过去的垂直型向扁平型转变，从刚性向柔性转变。传统的企业结构组织特点是：组织机构层次多，传递信息的渠道长、环节多、速度慢，因而效率低下，反应迟缓，各职能部门相互隔离，处于封闭状态，相互联系少，使信息流通受阻。“扁平化”、“柔性化”的组织以少层次网络型的组织结构代替了多层次垂直型的组织结构，既提高了信息传递的效率，也提高了工作效率，能够加强各部门之间的横向沟通，缩小与各部门之间的壁垒。这样的结构更像一个蜘蛛网，网络上的每一个结点，都是创新的源泉。这样的结构一方面极大地刺激每一结点的创新，另一方面又精简了管理机构和人员，通过网络使每位员工能够在自己的岗位上了解全局，增强员工的参与感和决策权，提高企业整体的反应灵敏度。
企业组织结构的这种转变的具体形式是弹性组织。弹性组织是灵活性与多样性、稳定与变革、集权与侵权的统一。它给企业提供了对所面临的内外部环境变化的及时应变的能力。
弹性的目的是使资源得以充分利用，增强对市场动态变化的适应能力，保持或增强企业在市场中的竞争力。在我国企业界原先有一个论点，即组织结构不要轻易动，最好三到五年保持不变，而近年这一观点在市场的冲击下有很大改变，更加强调企业组织的弹性。
弹性组织同时兼具集权化与分权化的特点。创造这一新组合方式的关键在于领导者与生产者之间正式和非正式的直接交流渠道，频繁的、及时的交流确保了市场现状与战略思想的对应变化能够被迅速地讨论、评估与实行。弹性组织可以通过项目小组、微观组织结构、核心开发计划等的支持来应付动态与发展的局势，还可以利用临时工、专门供应商、顾问和合作者来改进弹性结构，以解决稳定和变化这对矛盾。市场是瞬息万变的，企业必须有很强的适应能力才能成功。美国学者瑞定认为，弹性化应该是持续准备，不断计划，即兴推行。只有时刻准备变革组织的结构才能适应市场变化。现在中国的许多大企业已经开始每年根据战略调整相应调整组织结构，而中小企业更在加强组织的弹性。组织弹性对市场反应的速度将成为组织竞争优胜的一个关键。