野蛮成长
和许多创业的小公司一样，工程院在初创的头一年，出色地完成了几个小项目，在打响声誉的同时，也逐步扩大了规模。紧接着，工程院遇到的问题亦和创业公司类似——项目纷沓而至，新人不断涌入。
工程院成立之后，一直和研究院共用一层办公楼，办公室“人满为患”的状况一直持续到2005年7月工程院从希格玛大厦的五层搬到了三层之后才得到解决。
2004年年底，在庆祝工程院一周年的晚会上，三名员工模拟真实情景表演了一出短剧：一名新来的员工好不容易找到分配给他的工位，却是在另外两名同事座位的中间，他得到的空间甚至摆不下一个键盘，于是他只能把键盘竖着放，而且三人只能“亲热地”手挽着手，敲打着各自的键盘。虽然他们的的表演略显夸张，但当时工程院规模扩张的速度由此可见一斑。
坐在台下的张宏江、林斌等人看着员工们传神的表演，开怀大笑。工程院成立时，只有20多人，专注于7个项目，项目的性质也仅限于技术转化。但仅仅在一年之后，张宏江就在对这个机构的计划中增加了几项重要内容：参与关键产品的功能开发；成为产品部门的“外援”；与国内合作伙伴共同开发，为中国的软件业作出贡献。
除了大张旗鼓地招兵买马，在头一年中，工程院的另一项重要工作是向微软总部的产品部门“要”项目，因为只有拿到足够多的项目，有足够多的岗位，才有可能“养活”那些他们千辛万苦招进来的人才。
为了拿到尽可能多的项目，张宏江和林斌等人几乎动用了他们在总部的所有“关系”。“在微软，人脉非常重要。人脉不是说你跟谁私交有多好，而是说你跟谁一起做过事，做了哪些事。有了很好的名誉，别人才会信任你——这才是最重要的。”张宏江说。
在那段时间里，研究院的两位创始人李开复和张亚勤先后调任总部。他们在总部分别负责的部门，成了张宏江“要”项目时的目标之一。
张亚勤调到总部负责移动和嵌入式部门之后，虽然也急需把一些子项目的开发工作“外包”出去，但他并没有立即为张宏江“开后门”，把这些项目交给工程院。
“你去找下面的负责人吧。”张亚勤对他多年的合作伙伴张宏江说。
而当张宏江去找那些负责人时，得到的回答往往是：中国团队还没有经验，项目不敢交给你们。
几个月后，张亚勤管理的一个产品开发部门在一个手机摄像头软件的项目上出现了问题。由于这是一个新加进来的功能，需要临时加派人手才能完成，而项目的进度又很紧张，所以，当时其他产品组都不愿接这个“烫手山芋”。正当该项目的负责人准备采用其他公司的技术时，张宏江知道了这个消息。于是，他找上门去，把这个项目“要”了下来。
按照计划，这个手机摄像头软件半年后就要发布。当时，张宏江一口答应下来，相当于切断了所有退路。大家争分夺秒，进入紧张的开发状态——他们白天做开发，晚上等到美国的同事们上班后，他们或继续工作，或在家里用电话跟美国的同事们沟通，“十一”假期、农历春节都没有休息。最终，工程院交出了一份令人满意的答卷，证明了“中国团队的技术实力和开发能力并不差”的事实。
林斌曾在总部Exchange产品部门工作过多年，他的这段经历在“要”项目时派上了用场：“2003年、2004年的Exchange团队正处于快速发展阶段，我了解到总部的Exchange团队急需‘帮手’，就向负责人Terry Myerson推荐了刚刚成立的工程院，让工程院承担一些功能模块的开发。我们一拍即合！”
林斌分析，他和Terry等人的私交其实是次要的：“他之所以这么痛快，还是商业利益起了作用。”
原来，工程院从鲍尔默手里拿到的“印钞机”还暗藏着另一层“优惠”条件：当工程院从总部的产品团队拿到一个项目时，工程院可以自己决定为该项目配备多少人员，而这些人员不会占用总部团队的员工编制。这一条件在微软的历史上也是绝无仅有的。
“在微软，一个员工编制往往非常金贵。”张宏江说。这样的优惠条件加上工程院的口碑，再去说服总部那些产品部门的老大就容易多了。
当时，行政经理郝蓉蓉刚到工程院，她在面试时被问到的一个问题就是：如何在有限的空间里安置更多的员工？在刚加入工程院的两个月里，她都一直缩在另一名经理的办公室的角落办公，而且，她每天都要面临同一个难题——又来新人了，得赶快给他们安排地方。在2005年7月工程院搬到希格玛大厦三层时，已经发展到近200人的规模。
在工程院“搬家”之前，研究院和工程院的实习生共有400多名。由于五层的办公区坐不下，所以实习生们暂时被安置在只经过简单装修的希格玛大厦四层，这里被同学们戏称为“北京城最大的、网速最快的网吧”。
为了加强与总部的沟通、迅速提升自己的能力，工程院从成立之初就形成了一种工作习惯——每两个月向美国总部的合作部门发一份报告，征询总部的伙伴对工程院的反馈和建议。在工程院成立的第一年，这类邮件的主题均被设置为“客户满意度调查”。
后来，萧圣璇提出了一个建议：能不能把邮件的主题改为“合作伙伴满意度调查”？虽然只有一词之差，却体现了工程院心态上的逐渐成熟。
经过一年多的磨砺，工程院在微软这个庞大的家族里，已经从一个初出茅庐的后生小子，成长为可以自信地与兄长们平起平坐的一员。
在经历了第一年的“要”项目和第二年的“给”项目之后，第三年，工程院开始“挑”项目。工程院终于不用担心项目“断粮”了。而且，只要有项目陆续进来，工程院就可以吸收和培养更多的人才。
许多创业公司在经历扩张的繁荣时，很容易出现质量下降、效率下降的情况，很多时候，这是由于“贪多嚼不烂”造成的。工程院也接受过类似的短暂教训。
有一段时间，虽然工程院还在不断引进新人，但各个项目的带头人仍然觉得捉襟见肘，原因是接手的项目激增。有了早期到处求人找项目的经历，张宏江和他的团队自然对这些送上门的项目“来者不拒”。于是，工程院做的事情也像许多刚刚打响知名度的创业公司一样，“贪心”地把“订单”全揽下来，虽然人员配置紧张，但因为人人满怀激情，所以人人身兼数职，以为凭借苦干就可以完成所有任务。
据时任工程总监的萧圣璇回忆，当时，开发人员同时做两个项目是常见的事。在他进入工程院的头一年，基层经理手中一般都有两到三个项目，而到了第二年，他们每个人手中的项目有四五个。
“早期的项目做得很辛苦——开发人员做得很辛苦，但效率不高，项目也做不深。”萧圣璇回忆道：“后来我们逐渐意识到，需要削减项目的数量，并且梳理出重点领域，聚合我们的力量。”
林斌也有同感：“一种做法是同时开100个项目，每个项目50人；另一种做法是同时开10个项目，每个500人。两种做法的人员规模相同，但哪个影响力更大？显然是后者！每个项目的‘打法’不一样，发布周期也不同，而管理者的精力毕竟有限，只有专注才能做大影响力。”
“我们以为靠着热情和勤奋，能弥补很多东西。”张宏江说：“但那时我们恰恰忘了，真正的卓越需要时间的积累。”
为了集中资源、提高效率，工程院开始有选择地接项目，甚至还定义了“哪些项目不能接”：第一类，如果一个项目在多个地方都有团队在做，而工程院不是最核心的团队，这样的项目不做；第二类，如果开发的产品在中国没有市场，而工程院的员工对国外产品的用户心态又不是很了解，和总部团队的沟通也要花费很大精力，这样的项目也不宜接。否则，项目难以成功不说，也会把团队做坏。
萧圣璇说，经过调整之后，他终于可以开心地专注于自己的团队了，因为此时工程院开始逐渐砍掉一些“鸡肋”型的项目，在管理方式方面，也由过去一个总监带七八个项目的“作坊式”管理，转变为各管一摊的“工厂式”生产。
2006年1月，张亚勤从微软总部回到中国工作，着手把研究院和工程院等机构整合成微软设立在中国的一个大型研发基地——微软中国研发集团。张亚勤和张宏江一起对工程院的项目做了一次“减法”。他们分析了工程院的强项和中国市场未来的发展趋势，在经过反复讨论之后，为工程院定下了互联网技术、移动技术、数字娱乐及新兴市场的研发四大专注方向。
后来，张亚勤总结了工程院承接的项目所体现出的四个特点：第一，项目“很核心”；第二，项目都很难；第三，项目做得相当精细，相当优秀；第四，团队不一定比总部的团队规模大。这四个特点使工程院从总部获得更多的项目成为必然。
2006年11月6日，是微软亚洲工程院成立三周年的日子，张宏江向工程院全体员工，以及相关合作伙伴和微软总部的“老大”们发出一封邮件，总结了三年来工程院取得的成就。
“在过去三年里，工程院成为微软产品开发的一大动力引擎（Powerhouse）。”张宏江在邮件中写道：“成立之初，工程院的重心是做技术转化，后来发展成为产品部门提供开发服务；进而，我们掌握了一些核心技术，担负起一些产品功能的主要开发任务；最近，我们更近一步，加强了技术与产品孵化方面的能力。”
“微软亚洲工程院将成为微软巨大的财富！”当天，工程院的全体员工收到了院长张宏江转发的比尔·盖茨的回复邮件。
微软亚洲工程院成立三周年时史蒂夫·鲍尔默的贺信
微软亚洲工程院所缔造的全新机构模式，是融合敏锐创新、迅捷响应、产品开发职能于一体的典范。我对工程院的顶尖团队、强大核心产品开发能力及其与雷德蒙业务部门的紧密合作关系印象深刻。
微软亚洲工程院是中国研发乃至整个公司的创新引擎。
——史蒂夫·鲍尔默
The new model you started at ATC exemplifies innovation，agility，and distributed product development.I am super impressed by the top-caliber team you have built，the key product features you have shipped，and the close partnership you've fostered with Redmond BGs.I'll certainly think about ATC when I use Vista，Exchange，cellphone，and browse the web.
ATC is a great engine of innovation for Microsoft China R＆D and the company.
-Steve Ballmer
非常“人贩”
2006年初的一天，张宏江又一次坐在从北京飞往美国三藩市的航班上，他的心里在盘算：到达西雅图是当地时间星期二，周三到周五在总部雷德蒙开会，接下来正好是一个周末，可以趁这个机会飞到硅谷，请Tuan Tieu和他的太太吃顿饭。聘约已经给他们了，开的薪水也不低啊，但他们为什么还没答应呢？这次一定要好好了解一下他们有哪些顾虑，争取说服他们尽快回到北京，加入工程院。
事实上，为了迅速搭建工程院的人才梯队，工程院成立后不久，张宏江和他的伙伴们就开始计划从美国把更多适合工程院的中高级软件人才引进到中国。各个层次的岗位都虚位以待，但最缺的是中高层的经理。不得已，他们开始把目光投向美国。
在张宏江召集的管理层会议中，如何从总部“挖人”总是他们讨论的重要话题。
每次开会，张宏江和“四大金刚”都要交流一下各自“打猎”的最新进展。谈到“猎头”工作，大家总是很兴奋，甚至每个人手中都有一份“猎物”名单，上面列出了在总部工作的有望加入工程院的人员。
“我认识XXX，我去跟他谈，看看能不能把他拉过来。”
“上次我在雷德蒙开会，遇到一个XXX很不错，我来联络他。”
……
林斌说，在工程院创立的头一年，他一共往美国总部跑了8次，每次待两周左右，“挖人”是他每次去总部的重要任务。
张宏江和他的伙伴们还找到了一个很好的民间组织作为桥梁——微软华人协会（CHIME）。这是微软总部的华人员工自发成立的一个组织，成员多达2000人。CHIME每年举办的春节联欢晚会是微软公司的“亮点活动”（Signature Event）。
2004年和2005年的春节长假前期，张宏江和林斌都特地跑到微软总部开“招聘会”，利用CHIME举办春节联欢晚会的良机，向总部的华人工程师抛出“绣球”。
“其实我们每次去都不打‘招聘’的牌子，而是叫‘工程院宣讲会’。这是人事部门的要求，他们希望我们不要太明目张胆地跑去‘挖墙脚’。”张宏江笑道，“其实微软总部并不介意我们‘挖墙脚’。我们当初只招几十个人，而微软在美国有几万名工程师。再加上，总部很支持微软在中国的发展。”
工程院在美国的宣讲内容和在国内高校的演讲内容有一部分是相同的——介绍工程院的来龙去脉、工程院的历史和对工程院的明天的展望。而针对在美国的华人工程师，在演讲结尾，张宏江还会向他们展示北京的照片，介绍到北京可以吃到什么样的美食，以及北京的生活环境、休闲方式等。
尽管张宏江和林斌说得绘声绘色，听众们也流露出无限神往的表情，但真的要让这些大多数已经在美国安家的华人工程师们搬到中国，并非易事。
从2003年年末到2004年年初，全球的科技行业正从互联网泡沫破裂的灾难中复苏，美国硅谷逐渐恢复了对科技人才的吸引力，刚刚经历了一场行业震荡的IT精英们也更倾向于保住目前稳定的工作。
“人家很难信任你。”张宏江说。到中国做软件？加入一个成立未满周年的新机构？对身处美国的IT精英们来说，这可不是什么吸引人的好主意。
但也有一些不那么“安分守己”的工程师对工程院产生了浓厚的兴趣——“四大金刚”之一的萧圣璇就是在听了张宏江的宣讲之后动了心，当即只身前往北京探个究竟的。
“我们那时候到总部，只要看到亚洲面孔，或者在通邮件的过程中发现名字像华人，又是一二线经理的人，就主动去约谈。”张宏江事后回忆起当时的情形，说自己像得了强迫症，遇到华人经理就两眼放光，谈了觉得合适的就逮住不放。
张宏江和工程院的伙伴们惯用的招数是：先和这些华人经理谈，如果双方都觉得靠谱，就约对方吃晚饭。“记得叫上你太太。”他们通常会加上这么一句。因为他们很清楚，如果太太们不同意的话，这些华人经理搬到北京的可能性几乎等于零。
“我们花了很多工夫去做太太们的思想工作。”张宏江笑道。
前文提到的Tuan Tieu就是被张宏江“相中”的一名越南华侨。当时他在硅谷的另一家软件公司做软件测试经理，而他的太太是早期从中国大陆移民到加拿大的华侨，也是一名软件测试经理。
在微软的开发系统中，对软件测试有着特别的定义：测试团队和开发团队、项目经理团队共同组成完整的开发体系，缺一不可；测试人员要对开发人员提出要求和质疑，并决定开发人员开发的代码是否能进入产品体系。
针对这样的需求，工程院当时在国内能找到的理想的测试经理凤毛麟角，逮到Tuan Tieu这样的人才，自然不能轻易放过。很快，在与Tuan Tieu和他的太太谈过之后，工程院向他们同时发出了Offer。但是，对方却没有接招。
利用出差的间隙，张宏江终于打听到了Tuan Tieu夫妇的顾虑。不出所料，他们最担心的并不是工作，虽然他们原来在硅谷的工作也让人难以割舍——他们顾虑最多的还是家庭。
他们最大的担心来自于孩子。当时，这对夫妇的两个孩子分别在上初中和高中。张宏江后来评价，这是跨国“人贩”行动中遇到的最棘手的一种情况。
“听说北京最好的双语国际中学已经满员了，我们的孩子想插班进去不容易吧？”Tuan Tieu和他的太太说出了自己的担心。
“北京还有很多其他好的国际学校啊！回头我把这些学校的网址全告诉你。你放心，我毕竟在北京待了这么多年，我也有两个孩子，你想了解国际学校的哪些情况，尽管来问我……”张宏江一点一点地做着说服工作。
最终，这对夫妻卖掉了硅谷的房子——那是他们一年半以前刚刚安好的家，带着两个孩子搬到了北京，两个孩子进入北京的一所英国学校继续上学。
张宏江的一些美国同事了解到他们所做的事情，表示十分不解——利用周末时间，自掏腰包请招聘对象吃饭，喋喋不休地做“太太团”的说服工作，甚至还要在北京帮他们找房子、帮他们的孩子找学校。
“难道这些不是人事部门应该做的事情吗？”有的美国同事这样问道。
“对，这些工作可能应该由人事部来完成，但这些要去中国的人，会很看重‘我未来的老板是什么样的’、‘我值不值得为此放弃在美国的舒适生活环’。”张宏江答道。他深知，美国的同事们或许永远无法理解，要在中国建立一个研发机构需要付出的艰辛和面对的琐事。
“人贩子”们的努力没有白费，工程院在头三年里，成功地从美国“贩卖”回来数十名在微软工作超过10年的一二线资深经理，他们当中的大部分是华人。当他们来到工程院之后，又重温了早年加入微软的“激情燃烧的岁月”。
从美国来到工程院的许多工程师都惊讶地发现，在工程院，大家每天会加班到很晚。而这种情形，在美国总部可不常见。
有一次，工程院开展了一项关于加班的调查，结果发现，员工加班严重的主要原因是“不希望自己比别人差”。所以，后来在工程院出台了这样一项规定：每周有一天下班后不许做项目，而是把时间用来搞团队娱乐活动。
后来，微软曾针对全球各地员工开展过一项主题为“平衡工作与生活”的调查，结果令人大吃一惊：工程院的得分比美国的部门高。总部的人无法理解，为什么中国的工程师们天天加班到很晚，却认为自己的工作和生活相当平衡？
“工作很有趣，工作就是我的生活。”工程院员工的解释让总部的同事对这个新生团队刮目相看！
筑巢引凤
早在2004年年底，张宏江就曾在雷德蒙听到过一位名叫刘世胜（Sin Lew）的“牛人”的传奇故事。他是一位在印度长大的华裔，当时在微软已经做到了“合伙人”级，这在华人里面是很少见的。
更有意思的是刘世胜加入微软的经历。
刘世胜曾在微软的竞争对手Borland公司工作。Borland是一家专职做开发工具的公司，C++编译器是这家公司的拳头产品。20世纪90年代初，Borland遭遇经济困难，开始裁员，刘世胜所在的项目被砍掉，而他也被列入裁员名单。之前微软就曾多次试图把刘世胜挖过去，只不过Borland一直把他当成“国宝”一样对待，他才没有离开。这一次，刘世胜以为自己即将被裁，于是主动联系了微软，答应加盟。然而，后来Borland的高层发现把刘世胜列入裁员名单其实是一次失误。但当他们联系刘世胜，想把他留住时，却发现他已经和比尔·盖茨谈妥了。
听说了刘世胜的故事之后，张宏江便有心把他请到工程院来。当时，工程院经过三年的飞速发展，正急需这样的资深人士加盟，来帮助工程院再上一个台阶。
2005年春天，张宏江在雷德蒙附近的一个安静的小镇请刘世胜吃了一顿饭。但当张宏江就要展开“攻势”时，却猛然想起，刘世胜正在李开复所在的部门工作。
“所以我很小心，没有挖开复的墙角，只是一直和他保持着联系。”张宏江说。直到2005年年底，转机出现了——李开复离开了微软。张宏江这这时再次加紧了“挖墙脚”的步伐。没过多久，刘世胜就答应加入工程院。
“为了争取到他，我前后花了6个月的时间。”张宏江说。在招人的时候，他总是耐心等待最佳的出手时机。
当时，工程院还引进了另一位“牛人”——罗伯特·帕克（Robert Parker）。帕克自1993年加入微软以来，一直在Office团队做图形引擎。虽然他在总部的头衔只是开发经理，但专业级别非常高，也是一员“合伙人”级的大将。
那时总部的Mac Office团队有意和工程院合作，张宏江就是在谈这个项目的时候听说了帕克，还了解到，帕克虽然是加拿大人，但也是一位中国女婿。
2006年，当张宏江找到帕克的时候，他刚刚参加完Office 2007的开发工作。由于当时Office的团队正在重组，帕克表示很愿意到中国去尝试一下。
尽管双方谈得十分投机，但是张宏江却发现，工程院的布局此时已经完成，如果帕克要加入，其实已经没有位置了。
“我只好给他设立一个很虚的头衔——新兴市场孵化项目战略总监。”张宏江说，这样做一是由于不愿意放过一个人才，二是希望帕克可以帮助工程院寻找新的商业机会，因为这时工程院已经不满足于仅仅承接总部的项目了。
后来的事实证明，张宏江的决定是对的。帕克来到工程院之后，不仅把他熟悉的Mac Office项目做大，还开拓了教育、医疗等为本土市场孵化的项目。“所以，为了引进人才，有时候不能被常规思维束缚，要多动脑筋。”张宏江说。
刘世胜、罗伯特·帕克两位“大腕”的加盟，让工程院如虎添翼，人才的梯次逐渐形成。工程院逐渐告别从手工作坊，开始迈入“软件工厂”时代。
“如果是在刚成立那会儿，让我去请这些‘牛人’，那是难以想象的事情。但到了2005年年底、2006年时，工程院积累起了口碑和外界的对我们的信心，而且那时的‘池子’也足够大，能容得下请来的‘大鳄’。”张宏江回忆道。
在美国做了几次宣讲之后，张宏江发现，微软总部有很多优秀的工程师对工程院非常感兴趣，但却迟迟下不了到中国来的决心。针对这群人，工程院制定了一个“筑巢引凤”人才交流计划——设置一些3～6个月的工作机会，让那些暂时下不了决心的工程师们先过来“试试水”。
张宏江说，“筑巢引凤”人才交流计划可谓“一箭三雕”：回来的人可以帮忙在北京培养新人；如果发现有人有想要留下来的念头，工程院就会花很多工夫来挽留他；而那些交流计划结束后没能留下来的人，回到总部之后也成了很好的“传教士”，能继续为工程院做宣传。
“北京的工程院，有点像我十多年前在雷德蒙加入微软时的情形——大家下了班还不回家，都玩命地干活，不知疲倦……”有的工程师回到总部之后，和同事这样聊起工程院。
工程院的人才交流项目，后来被微软中国的其他许多部门采纳，并且有了一个十分贴切的名字——“马可·波罗”计划。“马可·波罗”计划主要是指从总部或其他研发中心把一些资深的、有丰富经验的技术人才或高层管理人员带到中国，由他们带领中国的团队工作一段时间，同时把管理经验和流程带给中国的团队。
这些来到中国的资深经理多在雷德蒙的产品研发部门从事软件开发、软件开发测试、项目管理、产品经理等工作，他们通常有着多年在微软工作的经验，并有良好的工作业绩，而他们在总部的工作内容与他们在中国参与的项目也常常是有关联的。
“马可·波罗”们选择到工程院待几个月，不仅仅是为了满足自己对中国的好奇。他们更希望在工程院这个新创立的机构中，重温“激情燃烧的岁月”。而且，对于这些久在安逸生活之中而内心并不安分的工程师们来说，在工程院带领一个新的团队、开展一个新的项目，也让他们找回了应对挑战的激情和快感。
通过“马可·波罗”计划，工程院从国外引进了许多优秀的工程人才。这一过程，后来被人力资源负责人称为实现了“在高速公路上换轮胎”。
带着Exchange项目来到工程院的姚国材就是“马可·波罗”计划的众多先行者之一——通过从总部带着项目来到工程院，同时把流程和经验带过来。“马可·波罗”们在帮助产品部门完成项目开发的同时，也帮工程院培养了年轻人。
“来而不往非礼也”是中国人的传统。在把“马可·波罗”们请到中国传道授业的同时，工程院也把一批批有潜力的年轻员工送到总部的团队中工作，期限为3～6个月，希望通过与总部团队一起做项目来帮助他们更好地掌握微软的软件开发流程与方法。在总部，他们还可以和有着不同文化背景的同事一起工作，不断开阔视野，更深入地了解美国同事的工作习惯和团队文化。最初，工程院送到美国工作的人员规模比较小，到后来，这种做法也被微软中国的其他部门采用，并且也有了一个好听的名字——“丝绸之路”。
为了让中国员工尽可能快、尽可能多地了解微软的文化，微软还为“丝绸之路”计划制定了许多具体的做法。例如：为参与者设定具体目标，规定他们每天必须要结识5位总部的同事；每位员工在总部工作期间都要找到一位“导师”，这位“导师”必须为中国员工的日常工作和生活提供指导和帮助；每位“丝绸之路”的“使者”回国之后，都要与他（她）所在的团队成员交流和分享自己在美国的收获，以便让更多的中国员工了解微软的文化。
“丝绸之路”计划为参与者、团队和微软都带来了益处：对个人而言，他们的职业技能得到了提升；对团队而言，提高了中美开发团队之间日常沟通的效率，促进了开发团队的成长；对微软而言，可以进一步实现全球开发而非美国研发。
张宏江意识到：原来在研究院做技术研究时，他对于如何做产品还缺乏深入的了解；现在到了工程院，要开发面向全球的软件产品，他在工程方面要补的知识还有很多。
为了加速从“手工作坊”到“软件工厂”的转变，工程院在2006年前后引进了微软总部的“卓越软件工程”（Engineering Excellence）项目。这是一项针对较为资深的员工的发展计划，目的是通过员工培训、整合商业及工作流程、优化产品开发工具等手段，不断完善微软产品的品质，提升软件工程师们的工作效率及其工程实践能力。
此外，工程院还针对新近加入的毕业生，推出了“未来之星”人才培养项目，通过选取有潜力的年轻员工参与培训来培养他们的领导力和技术专长，尽最大努力加速他们的成长。
工程院为了找到有潜力的、合适的人才花了九牛二虎之力，又为培养这些人才费尽心思，针对不同层次和类型的人才设置了各式各样的发展计划。微软公司常说：不是为完成一份工作而招人，而是为了公司招人；招来的人不仅是让他为公司工作，公司还要为他的发展负责。而张宏江他们则更进一步：不仅是为了完成项目而招来一批人，而是为了微软中国招人，还要为推动业界的进步负责。张宏江后来总结道：“我最大的成就感来自于在工程院里培养了一批人，虽然（我）知道其中有不少人最终会离开工程院，甚至离开微软，但只要他们还在国内业界，我就欣慰了。”
团队孵化器
2007年3月，对工程院而言，是值得铭记的。工程院送走了自己的第一个“毕业生”——Exchange团队划归产品部门，在中国成为了一个独立的团队，即微软（中国）商务软件部。
其实，让一个个团队“毕业”的想法，早在一年前就出现在张亚勤写给史蒂夫·鲍尔默的计划里。2006年张亚勤回到中国后，曾和鲍尔默开了五六次会，讨论微软未来在中国的研发机构的规模，其中就包括把工程院定义为产品部门孵化器——当一个团队有成熟的架构且人员配置成型，在张亚勤和总部产品部门都同意的情况下，它就可以从工程院“毕业”了。
让团队“毕业”这个概念其实在更早的时候就已经出现了。当工程院刚刚建立，张宏江去总部找张亚勤“要”项目时，也把工程院描述成一个“团队孵化器”。虽然未能清晰地看到未来，但当时张宏江料到了会有这一天——从总部拿到项目后，随着项目团队不断长大、成熟，重要性也不断增加，它最终会从工程院“独立”出去。
如同目送女儿出阁的父亲，张宏江说，当有团队要“毕业”时，虽然在情感上对这些曾经朝夕相处的同事依依不舍，但他心中却十分清楚：对一个团队而言，能够“毕业”证明它已经足够强大，足够独立了；对工程院而言，能够输送优秀的“毕业生”，也证明了它是一所好“学校”。
“我们以后还能不能回来参加春节晚会？”在一次沟通会上，Exchange团队的员工问道。想到要离开熟悉的工程院大家庭，融入一个新的环境，他们既感到担心，又带着些许期待。
“头一年还是欢迎大家回来的，第二年你们就自己解决吧。”张宏江考虑再三，作出这样的答复。对张宏江来说，他何尝不希望每年都能和这些伙伴们聚首？三年来，Exchange项目从无到有、从小到大的成长过程历历在目。
2004年初，在微软总部工作的华人员工姚国材忽然接到他的老板、Exchange服务器平台部门总经理Terry Myerson的“指示”：“你有没有兴趣把一些项目带到中国去做？”姚国材感到这个“指示”来得有些突然。
原来，微软的Exchange 2003发布之后，由于新一代的产品需要做较大的调整，导致该部门开发团队的人手捉襟见肘，所以，Terry决定尝试把一些项目“分”给总部以外的团队来承担。而姚国材当时并不清楚的“内幕”是，林斌此前也曾找到Terry，“恳求”对方拿一些小项目出来，交给刚在中国成立的工程院。“我保证，我们一定能做好！”凭借自己在Exchange团队服务多年树立的信誉，林斌向Terry作出保证。
就在林斌向Terry“要”项目的同时，萧圣璇则在劝说与他相熟的姚国材来到北京，加盟工程院。
此前，在香港出生、长大的姚国材从未到过中国内地。对于许多和姚国材有着类似经历的华人而言，中国内地仍然戴着神秘的面纱。而正是由于种种未知因素，才让他们对这片土地心怀向往，当然，同时也心存一定的疑虑。
2004年5月，犹豫不决的姚国材在一次休假时向朋友提及此事，没想到朋友半开玩笑地鼓动他：“2008年北京要举办奥运会了，你快去吧，到时我好过去找你玩。”
考虑再三，姚国材找到他的老板Terry并对他说：“我想要去北京试试，但首先要看拿什么项目过去。”
但是，Terry并未作出明确的回答，而是告诉他：“要先去看看工程院都有些什么人才。”
二人的上述谈话，其实正反映了工程院成立初期面临的一个挑战：没有像样的项目，就招不到优秀的人；而如果没有优秀的人，就拿不下有分量的项目。
“项目和人，其实是‘先有蛋还是先有鸡’的问题。”张宏江这样总结道：“当然，我们可以说有了怎样的人才敢接怎样的项目，但如果没有项目，又如何吸引得到人？所以，做项目和建团队必须齐头并进。”
姚国材和他的老板最后商定，先从Exchange的开发任务中拿几个小项目作为“试金石”，给工程院3个月时间，根据结果再作决定。
2004年11月，姚国材带着Exchange的几个小项目来到了北京，其中的一个就是Console中的PowerShell部分。
姚国材对2004年北京的冬天记忆犹新：从办公室的窗户望出去，主色调仿佛只剩下黑、白、灰，马路两旁堆着的积雪，路旁的树上的灰褐色树干，在灰白色天空的映衬下，显得相当萧杀。
这时，清华大学毕业生梁文杰加入工程院刚刚4个月。有一天，他被经理幺宝刚叫去谈话。
幺宝刚告诉他，工程院刚刚从总部接了一个项目，是为Exchange 2007开发一个小功能，由于这个项目时间比较紧，需要马上启动，所以决定从工程院的各个团队抽出最优秀的人手来做。“文杰，你被选中了！”幺宝刚说。
由于早期人手不足，所以尽管每个项目都很紧急，但大家都有“不分彼此”的共识——“一方有‘难’，八方支援”，以达到最佳资源配置。
就这样，梁文杰被“借”到了Exchange项目组，没想到，这一“借”就是六年。
为了让这个从总部“要”来的第一个项目一炮打响，工程院从各个团队抽调人手支援。很快，姚国材就组建起了一个小小的团队，其中既有微软的员工，也有来自国内合作伙伴的人手，连兵带将一共8个人。但是，姚国材发现，除了他的顶头上司林斌和他自己有Exchange的开发经验，其他的人都是新手。另外，团队里还有一名“外援”——刚从总部回来的测试经理陈天。由于当时测试人员尤为欠乏，陈天和有限的几个手下无法专职服务于某一个项目，只能分别对它们进行支持。
Exchange团队的8个年轻人很快熟络起来。他们在以后的3个月中几乎是不间断地工作，有的人甚至生病了还坚持工作。在开发项目之余，姚国材还要对招上来的新手进行培训，培训内容不仅限于技术，还包括提高新员工的沟通能力和英语水平。
初出茅庐的梁文杰加入Exchange项目之后，才发现这个项目的领导者姚国材比他还要紧张。
姚国材从总部拿着项目过来时，只买了一张单程机票，作好了背水一战的准备：“无论成不成功，我都不会回总部了。”
然而，这个项目组的成员们很快发现，他们面临的压力不仅仅来自时间的紧迫——虽然工程院成立已经一年了，但仍然没有建立起有效的项目开发流程。
“一开始我们就像手工作坊，对质量的管理停留在概念阶段，并不是很系统。”回忆起加入工程院之初的经历，梁文杰和他的伙伴们既兴奋，但也有些迷茫：“关键是不光要把代码写出来，还要搭建开发流程。”
幸而，姚国材是有备而来的。他从总部拿来了一份“How to”文档（指引手册），里面详细地对开发流程作出了指引。在总部，这可是项目开发人员的“法宝”，新手们可以按照这份手册按部就班地工作。
但是，由于资源、环境的差异，虽然手持“指引手册”，工程院也不可能照搬总部的做法。
梁文杰回忆，当时他最大的苦恼是缺少榜样。环顾四周，除了自己的“老板”，就是和自己差不多的新人，大家都站在同一起跑线上。这些求知欲旺盛的年轻人，都苦于缺乏足够的指引。
面对这种情况，姚国材的做法是，发给团队成员一本专业书籍，让大家每周学习一章，然后组织大家坐在一起，分享学习心得。
渐渐地，团队中形成了分享和学习的氛围，每个人在自己专注的领域有所收获，哪怕是碰壁后的教训，都愿意拿出来和同伴们分享，因为他们都懂得，在分享的同时，既能让同伴有所收获，也能促进个人的发展。
而这种最初不得已而为之的做法，后来渐渐演化成一种开放、分享的文化，成为植根于工程院血脉中的“DNA”。
工程院DNA的形成，也传承了微软素有的“Mentor”（导师）文化，即新人可以拜资深员工为师，定期沟通、学习。在工程院，每位新来的员工会有两位导师。其中，一位是职业发展导师（Career Mentor），主要为新人提供职业生涯发展方面的帮助；另一位是同伴导师（Peer Mentor），有可能只比他的“学生”早来几个月，传授的是在微软工作的一些习惯和方法，以免新人进来之后找不着北。
在加入工程院之初，梁文杰选择的导师就是美国总部的一位资深工程师。“我总是在观察他在做什么，然后慢慢模仿。”梁文杰说。
2005年1月，Terry如期来到中国“检查”工作。令他感到意外的，除了工程院开发的速度和质量，还有这里的氛围。
“这真是一个充满活力的地方！”Terry对张宏江说。
而Terry对姚国材的进一步“指示”是：“我们建立起这个团队很有必要。这是一场马拉松，不是百米短跑，你要做好长期作战的准备……”
2006年春节期间，姚国材手下的两名工程师飞往总部，准备把他们在工程院的“处女作”提交给Exchange产品组。为了不影响其他已经完成的功能，总部的团队准备了一个备份数据库来接收他们的代码，待测试运行成功之后再把代码正式录入总数据库。
在美国生活多年的姚国材认为，那时总部对他们并不是非常信任，但这也非意外：“美国人原本对‘中国制造’的质量就心存疑虑。再说，当时连我们自己也不太相信，（我们）第一次就能顺利过关。”
这天凌晨3点，姚国材果然接到了美国打来的电话，告诉他“出问题了”，代码输入备份的总库之后，程序运行不正常。
然而，经过细心的检查后，姚国材发现问题并非出在他们的代码中，而是总部的备份数据库本来就存在一些漏洞。当总部把问题代码修复后，工程院提交的代码便成功运行起来。
在赢得总部产品部门的信任之后，Exchange团队逐渐开始承接一些更加核心的项目。这时，测试的人手稍微宽裕，陈天开始专职服务于这个团队。2005年，姚国材又成功地游说到他的好友、资深项目经理萧永正加入工程院。至此，Exchange团队配备了完整的开发、测试和项目经理三组人马。到了2007年，工程院Exchange团队的人数已经达到70多人。
著名的美国IT刊物《InfoWorld》于2005年对Exchange Server 2007进行了产品评测。在其评出的十大最引人注目的新功能中，WebReady Document Viewing、Exchange Management Shell和Outlook Web Access均由工程院的团队主导开发。
虽然后来Exchange团队迅速发展壮大，但他们却仍小心翼翼地摸着石头过河。姚国材说：“谁也没有100%的把握能成功。”
林斌说：“Exchange的成功虽然有很多偶然性，但也有必然。我、姚国材、陈天和萧永正4个人在微软工作的年头加起来，恐怕超过70年。当时我们没有太多有经验的人，但是，由几个核心人员带队、培养更多新人的做法，后来被证明是有效的。”
2009年年底，已经晋升为资深经理的梁文杰无意中翻出一封旧邮件，邮件的内容是三年前他的美国导师写给他的反馈意见。重读这封早已被遗忘的邮件，让梁文杰回忆起他加入微软亚洲工程院之初的情景，感慨良多。
现在回过头来看自己在Exchange项目组的六年，梁文杰说，虽然级别有了提升，但他并未意识到自己是如何成长的。直到他又看到三年前导师给自己发的邮件，才发现一个有趣的“巧合”——现在他给团队里的新人提出的反馈意见和当年自己收到的意见惊人地相似！
梁文杰说：“其实我早已忘记这封邮件的内容。重头再看，仿佛清楚地看到自己一路走来的脚印。从今天的新人身上，我也看到了自己的身影。”
时至今日，姚国材说他仍然不太明白，为什么Terry要把Exchange的项目部分外包出去时，选择了刚成立不久的工程院。“当时在Exchange团队里有不少华人，但印度裔的工程师更多，而且级别都不低；印度本国的软件基础也相当好。为什么Terry决定把项目拿到中国去做，而不是印度？”姚国材说。
这个问题或许要由张亚勤来回答。“至今，微软在中国以外都没有设立像工程院这样的机构。”在张亚勤看来，工程院落户中国，并且发展得不错，有许多偶然因素，例如他和Terry此前曾经“交过手”，对方多少对中国的开发团队有些信心才把项目交给中国团队来做，但更多的是必然因素——中国的人才和市场潜力引起了盖茨和鲍尔默的关注，而研究院也在过去五年中为中国团队赢得了信任。
“Exchange只是工程院做过的众多项目中最典型的一个。”张宏江说：“因为这个项目和团队经历了从无到有、从小到大的过程，而这个团队又是第一支从工程院‘毕业’的队伍。”
现在，微软在中国的许多机构，如微软亚太研发集团商务软件部、微软服务器与开发工具事业部（中国）、微软广告平台部等，早年都是工程院的一个项目团队，发展壮大后纷纷“毕业”。工程院团队互相信任、分享、不分彼此的做法，深深植根在每一个团队的“DNA”中。
“微软亚洲研究院孵化了微软亚洲工程院，微软亚洲工程院又孵化了微软亚太研发集团。”张亚勤这样简洁地概括道。