中国“智”造的非典型尝试
“打造中国团队拥有核心技术的产品”是工程院在成立之初就定下的目标和计划。张宏江和他的团队从没有停止过在这方面的努力。然而，自主创新的道路从来就不是一马平川。他们一次次地遭遇挫折，又一次次地重新出发，但每一次重新开始时，都比前一次多了几分底气。“失败和挫折，至少能让我们看清哪条路行不通。”张宏江说。
工程院成立后不久，曾遇到过一个“麻烦”，而且，这个“麻烦”还出在比尔·盖茨“钦点”的一个项目上。
当时，萧圣璇负责的若干项目中有一个是从微软亚洲研究院拿过来的“数字万能笔”（Upen）技术，工程院正试图把它转化成产品。
“数字万能笔”看起来就像一支普通的笔，但它不止能用来书写文字。和普通的笔不一样的是，它能数字化地捕捉信息，不仅能识别打印文档上的手写文字和批注，还能识别打印在纸上的类似条形码的图形信息，从而帮助用户对打印文档进行管理。美国著名技术杂志《麻省技术评论》（MIT Technology Review）把这项技术誉为“微软魔笔”。当时，连比尔·盖茨也很看好这项技术。
据萧圣璇回忆，那时他带着一支20多人的团队，背负着众人的期望投入到“数字万能笔”的产品开发中。然而，在奋战了整整8个月之后，这个项目却被取消了。
“比尔·盖茨听说后很失望——技术很酷，但难以证明它的商业价值。”萧圣璇日后回忆起这个“夭折”的项目，仍有一丝失落。
但“数字万能笔”项目的失利让工程院从创业的“高烧”中逐渐清醒过来：技术再好，也不一定有好的市场，必须对今后的项目方向进行有序的规划，保证孵化的产品能经得起市场的考验，因此，工程院不能闭门造车，而是必须加强与市场、销售团队的交流与合作，把握住市场的脉搏。
2006年中秋节前夕，张亚勤和时任微软中国CEO的陈永正共同出现在微软新财年战略发布会的现场，这也是微软中国研发团队和销售团队两大“首脑”第一次公开同台亮相。事实上，在张亚勤回国之后，微软在中国的研发部门和市场、销售部门之间已经有了很多的接触。他们正“密谋”和本地厂商合作，推出一款手机。这是时任移动技术中心总监的刘世胜在中国拜访客户时得到的启示。这款手机后来被命名为“Fone+”。
2006年秋天，美国总部负责移动业务的副总裁来到中国访问。刘世胜和他一起去了一趟南方，拜访合作伙伴——一家中国本土的手机生产商。
去到这家公司，对方却向微软的来人抱怨，由于现在市场上的产品同质化竞争严重，国产手机渐渐丧失了优势，所以，他们希望能和微软一起，做出一些与众不同的产品：“如果能拿出差异化的产品，我们还有一线生机，所以，希望微软的平台产品能更灵活，更适合本地的消费市场。”
为什么不在工程院找一些人，组成一个小的团队，为中国开发一些产品呢？！大家不约而同想到了这个点子。
回到北京之后，工程院就从移动技术中心的团队里“抓”出一些人，以配合南方那家手机生产商。
同时，工程院也拿出一些资源，帮助这个团队研究中国的市场。于是，在工程师扎堆的工程院里，多了一群整天做市场调查和焦点小组的人。
“我们确实需要更多不同的人。”刘世胜说。后来，这个团队又找到了第一位产品设计师——刘伟翰。Fone+的产品开发进展顺利，一年之后已经颇具雏形。
2007年的中秋之夜，微软中国研发集团在北京中关村的一个剧院里召开了一场招聘宣讲会。在聆听完张亚勤的演讲之后，来自周边高校的学子们目睹了一些微软在本土研发的技术和产品，其中就包括Fone+。从宣传片中，学生们看到了这款手机的功能——它看上去只是一部普通的手机，但连接到电视上，它就成了一台电脑。
工程院将这部为中国市场量身打造的智能手机定位在低端市场，希望把它以1000元以内的价格卖出去，覆盖中国的中低收入人群。
后来，也有媒体记者在一些场合见到过这款手机的原型或宣传片，但是，这款工程院“中国设计”的处女作最终没能在市场上和终端消费者见面。工程院总结Fone+“夭折”的原因是：销售窗口不会太长，市场份额有限，不能达到微软对产品的规模化要求。
“Fone+没能上市，我们肯定非常遗憾。”刘世胜说。但他认为，从另一个角度看，Fone+并没有失败。
这里暂且不提Fone+的很多功能后来出现在了Windows Phone中。刘世胜认为：一方面，这个项目培养、锻炼了一支团队，专注于为本土市场孵化产品；另一方面，工程院当时已经在开发工程方面真正树立了口碑，但对于如何做商业却仍是新手，Fone+的“流产”，也逼迫工程院认真地反省应该如何做出一个差异化的成功产品。
今天，微软总部的许多产品团队也都经历过类似的阶段，但是想把它们的核心竞争力复制到中国却并非易事。在刘世胜的理解中，工程院的目标，不应该仅仅是“卓越工程”，而且还要建立自己的“核心专长”。
然而，在做Fone+的过程中，团队也初步学到了应该如何在中国“做生意”，如何与中国的运营商打交道，甚至如何做焦点小组、用户调查……只有商业技能完善了，能和工程能力并驾齐驱了，中国团队的“核心专长”才会形成。
刘世胜事后回忆，那趟南方之行，成为了工程院发展的一个转折点，因为这个团队后来发展成了工程院的一个重要分支机构——新技术与产品孵化团队。Fone+之后，工程院里有更多的团队和项目开始尝试针对中国市场推出自己的产品。
到了2009年，工程院的孵化团队推出了一款电子折扣券——折酷。这款小小的产品，却让这群在黑暗中摸索多年的人们看到了曙光。
折酷与当时国内市场上其他产品的区别是，它不仅面对消费者，而且能很好地服务于提供优惠券的商家。
吸取了此前Fone+失败的教训，工程院没有把折酷的适用范围限制在中国市场，而是在与中国的市场团队合作推广的同时，还把它“推销”给了美国的在线广告平台部门，让这款具有纯正“中国血统”的产品，融入了微软产品的大家庭。
“希望做一些能为中国市场带来大影响的事情。”2008年年中，工程院的高管团队中多了一位“空降兵”——曾在多家知名电信公司工作了十多年的胡浩。
在多年的跨国公司职业经理人生涯中，胡浩产生了这样一个想法：要不要到一家本土企业工作，或者干脆自己创业。这时，有人向胡浩推荐了微软亚洲工程院。在和张宏江谈过之后不到两周，胡浩就决定加入这个大家庭。后来他才发现，自己成了工程院高管中的第一名“空降兵”。
有意思的是，许多创业企业通常也会在公司建立五六年以后允许“空降兵”进入高层。在这一点上，工程院和它们不谋而合。
胡浩加入时，工程院正进入转型期，用张宏江的话说，工程院正在迈进“2.0”时代。
从2007年开始，陆续有项目和团队从工程院“毕业”，这个“软件工厂”已经具备了打造“卓越工程”的能力。
2007年之后，工程院人员增长的速度降到了20%以内，而在此前，每年的人员增幅均超过了50%。当然，从2007年开始，由于陆续有团队“毕业”，因此工程院每年实际招聘的绝对人数并未减少。
但是，对比一下工程院在不同阶段的项目组合架构，就会发现工程院的工作重心正在发生变化：从早期做单个功能，到渐渐开始专注于几个功能组，进而过渡到主导几个功能组。下一步，就是要使这些“中国设计”的功能组推出产品，在中国市场上做出影响力。
不少人把工程院比作“中国软件业的黄埔军校”，但工程院人的雄心绝不止于此。如果仅仅是做“黄埔军校”，那工程院就成了一所培训机构。他们希望这所“黄埔军校”能在市场上有所突破，打上几场胜仗。
当时，张亚勤把下一步的目标概括为“ICFC”——In China For China（立足中国、服务中国）。
“希望在未来，中国的团队能主导开发出像Windows那样的全球性大型产品。”张亚勤这样描述他的憧憬：“比较有潜力的是嵌入式领域。比如，用五年时间做一个产品，撬动千亿美元的市场。”
事实上，这也是在工程院中工作过的许多人的梦想，但这绝非易事。
胡浩带领的嵌入式产品开发团队，在他加盟后一年半，就取得了突破性的进展。他们为本地客户开发的产品刚一问世就拿到了大订单，嵌入式系统在中国的年收入也获得了5倍的增长。然而，不久后，他就遇到了大麻烦。
一方面，适逢总部的产品部门高层调整，胡浩的项目受到了牵连；另一方面，胡浩选择的路径在总部看来太过冒进，他的项目遭到了质疑，资源一度几乎陷入枯竭。而此时，团队成员开始对他产生质疑，甚至有人离开，市场上也出现了强劲的对手，迅速抢占了不少市场份额。
这些逼迫胡浩和他的团队不得不重新审视自己的做法，后退一步，重新确定发展方向：把重点转移到汽车电子及互联网电视平台。
“都说‘大树底下好乘凉’，但我们（做事情）并不比外面的创业公司容易。”胡浩对此深有体会。“光脚的不怕穿鞋的”，创业公司大不了放手一搏，可工程院呢？
外界或许难以理解，像工程院这样的机构，聚集了国内顶尖的软件人才，又背靠微软的资源，要做几款针对本地市场的产品还不是小儿科的事？
可事实上，雄厚的“靠山”，有时候反而会成为一种制约。
因为，在跨国公司中，分布在全球的每一个机构都不得不与总部制定的整体战略保持一致。在这些庞大的、运转良好的跨国“机器”中，每个机构都只是一个制作精良的部件；而里面的每一个人，都只是一颗“螺丝钉”——靠近看，每一颗“螺丝钉”都有自己独特的光芒，但从远处看，他们又显得那么渺小和默默无闻。
“在软件工程，甚至在更多不同的领域，要做出更大的影响力，不可能只靠一群‘明星’，它必然是由一群人和多年的积累换来的。在工程院，每一颗‘螺丝钉’都是闪亮的、好样的！”张宏江曾这样谈到。目前国内IT业界生机勃勃，但人心浮躁。面对这样的环境，他有喜有忧。
要做出商业影响力，对张宏江和他的团队而言，并不比攻克几个大项目容易。面对本土逐渐强大起来的竞争对手，既要和他们抢夺人才，又要在市场上有所作为，创业时的激情更多地被现在的理性所替代——他们开始寻觅新的路径。
张宏江认为，从2007年开始，工程院逐步进入“2.0”时代：“‘2.0’经过三层历练：第一层是信任，这一点我们从一开始就完全凭着自己的打拼建立起来了；第二层是高效率、高质量地完成项目；第三层是我们帮助业务部门推动销售。但是，当你只强调第三层而没有做好第二层，就会连第一层功力都一起丧失。”
2008年3月，数十位黑头发、黄皮肤的中国人在张亚勤的率领下，进驻微软美国总部——微软中国研发集团在这里举办“中国商务交流日”（China Business Day）。
张亚勤试图通过这种“推送上门”的方式，让他的团队和总部的员工近距离地交流。总部的员工可以听中国同事讲中国IT业的发展、讲即将举办的北京奥运会、讲中国研发集团取得的成果及经验、讲合作伙伴的实力，同样，中国员工也希望通过这种方式获得美国同事的认同、理解和更多的支持，而不论是在经验上还是在项目上，合作伙伴们也希望借此“推销”自己。
或许是有了此前的铺垫，在与总部接轨这件事情上，工程院的同事们隐约找到了感觉。
“反向创新！”在中国“创业”六年后，工程院为了自己的未来不断地摸索着。
静谧的港湾
2008年，金融危机的到来，不仅未能降低工程院这个大家庭的吸引力，反而使它成为了许多人向往的静谧的港湾。
“这是我最后一次用微软的邮箱给你们发E-mail。由于业务调整，我在美国的这个职位被取消了，如果大家知道哪个部门有空位请通知我。”
当这样一封邮件出现在张宏江眼前时，他做的第一件事情就是请人力资源部去查一下，看这名员工是不是从工程院调到总部的。
这名员工的基本信息很快被找到了，他的确是从工程院调到总部的。
“我们想办法再把他安排回来吧。想办法在工程院给他安排一份工作。”张宏江对人力资源部的负责人说。
在同事们看来，这就是张宏江的本色。“他希望整个团队好像一个家庭那样温暖和亲密，他很看重人本身。”工程总监周斌说。
抛开曾经共事的感情因素，经历过创业期的“人才荒”，工程院的管理者们更加懂得人才的宝贵。
所以，越是在经济环境不好的时候，工程院越是善待员工，只不过迫于经济压力，有时要换一种方式来表达关怀。
测试主管何至宏曾在美国经历过2000年的互联网泡沫破裂，他对当时所在公司的经历至今记忆犹新：“2000年之前，平时每逢周五，我们都会一起吃比萨、喝啤酒。互联网泡沫破裂之后，这些活动就没有了，而且玩具架上的东西也越来越少。”
2008年金融危机爆发之后，张宏江提议成立一个俱乐部，组织一些活动来缓解大家的压力，参加人员不限。何至宏正是组织移动技术中心活动的负责人。
在这之前，员工们的活动大多是小规模的聚会、吃饭，或者打桥牌、玩杀人游戏。“现在经费紧张，能不能搞一些参与度高而成本又低的活动？”何至宏提议设立“主题日”。
他们推出的第一个主题日是“Man in Black Day”（黑衣人日）。到了约定的日子，大家都穿着黑色衣服来上班。最后，大家还评出了几个奖，例如最具江湖奖、最具风尚奖、最需要援助奖等，而奖品只是价值100元的购物卡，成本不高，大家又玩得很开心。后来，他们甚至设置了“红包日”——让老大穿上财神的衣服，给大家派红包。
谈及这些活动，何至宏很高兴：“这种简单的活动不仅仅是调剂那么简单，它能让员工感受到激励，感受到自己是被关注的。”
2010年年初，工程院照例举行了春节晚会。员工们纷纷带着自己的家人，盛装出席，一边享受晚宴，一边观看节目。演员不甚专业——都是身边的同事，但节目往往创意十足，笑倒一片。
几名打扮成Michael Jackson模样的男子，伴着当时最流行的“Nobody”的音乐，在台上起舞。他们的舞姿并不是那么整齐，甚至有些人的动作还有些僵硬、跟不上节奏，但却将娱乐效果推至顶峰——领舞者正是张宏江，而其他人正是张宏江手下的几名副院长。
领导们乐于为员工服务，甚至不惜“自毁形象”，娱乐大众，这也是颇具工程院特色的文化。
而随后，工程院的员工们献上了一台更精彩的节目——卡拉OK争霸战。当一名女员工身穿白色短裙在台上唱起王心凌的《爱你》时，几乎全场的小朋友都爬到了台上，自发为这位姐姐伴起舞来。
看着大大小小的“孩子”在台上蹦蹦跳跳，仿佛是亲密无间的一家人，张宏江和他的伙伴们露出了欣慰的笑容。或许，一年当中，只有此刻才是张宏江最放松的时候，他可以等到明天再考虑这样的问题：从技术转化，到承接项目，再到主导开发产品和功能，然后是孵化技术和产品，这些我们都尝试过了，并且成绩还不错，接下来，我们在中国还能做什么？
然而，关于未来，张宏江和工程院人不习惯空谈。这群人习惯于默默前行，然后把功过交给历史来评述。