台湾从事电子计算机生产的历史可以追溯至20世纪60年代中期，突破性的标志是IBM 在台湾开设了国际采购办事处（IPO），并从台湾采购计算机零部件。IBM 精益求精的产品开发程序、生产速度和质量控制，以及其对供应商资质的严格要求，迫使台湾企业迅速提升它们的产品品质。同时，也迫使这些供应商发展出制造和产品设计所要求的一系列能力。在成为IBM合格供应商的过程中，无数台湾企业学会了如何改进它们的原料采购和生产控制方法，以便削减成本、提高质量并缩短产品开发和交付的周期。IBM的工程师定期访问这些台湾供应商，考查生产设备和物流系统并协助它们提升整体效率。
台湾企业在20世纪80年代早期开始正式成为全球计算机产业的OEM供应商。在最初的时候，OEM合同不论是生产内容还是对生产商能力的要求都非常简单，主要集中于低端台式电脑以及劳动密集型附件（如鼠标和键盘等）的制造。OEM客户提供详细的技术蓝图和技术协助，使台湾承包商能够根据规格进行生产。这些客户还经常派遣工程师来帮助本地制造商满足质量标准，这种知识转移是特别重要的，因为它包含更多排他性的、隐性的知识（Ernst，2000）。计算机硬件生产启动了从OEM通向ODM（原始设计制造）的学习路径，此外，生产规模的扩大也建立了台湾制造商后来赢得笔记本电脑代工合同的基础。台湾的年轻工程师开始利用逆向工程（ReverseEngineering）来模仿、复制日本计算机模型，然后参展低价外销，这迫使日本在20世纪80年代早期放弃了在其国内生产计算机的做法，而改为以OEM的方式在台湾生产。台湾制造商还发展出设计整合能力，依靠局部设计能力以及“第一个推出市场”，而从国外总承包商手中拿下获利能力最好的原始设计合同。20世纪80年代，外商直接投资的地位逐渐在台湾淡出，本土公司的崛起以及技能提升，使外商在台湾的运作模式转为委外制造加工，本土企业则在20世纪90年代走向全球化，小企业转型为大企业，市场集中度逐步提升（瞿宛文、安士敦，2003）。从20世纪80年代末至90年代初期，有一些大型台湾OEM厂商（如Acer）为了摆脱OEM模式造成的锁定，尝试向OBM 升级但很快就失败了，这些厂商又重新定位于OEM和ODM生产。
沿着OEM路径，台湾企业获得越来越复杂化的知识。20世纪90年代初期，全球计算机产业中前五位企业所占的世界市场份额由20%上升到50%。而这些领先企业全部都是台湾企业的OEM客户。这些OEM客户的竞争优势在于结构性标准的定义和产品开发，而将其他几乎所有活动都外包出去。与这些产业领先者的紧密互动，使台湾的计算机企业持续获得有关产品设计、新结构性标准、先进生产技术、复杂的质量控制和物流程序的反馈信息。更重要的是，20世纪90年代以后的OEM合同扩展到包含高附加值服务活动的一体化服务包。这意味着台湾OEM厂商需要承担生产链中除了核心研究开发和战略营销外的所有步骤，以及全球供应链管理必需的协调功能。此外，这些变化还导致了大企业和中小企业之间的进一步分工。大企业往往承接大型OEM合同，这些合同超过了中小企业的生产能力，中小企业因而转向承接它们更有可能维持多元化顾客基础并索要高价的ODM 合同。这表明在竞争压力之下，台湾计算机产业中的中小企业通过改进它们的设计能力成为整个OEM市场中可靠的市场利基参与者（Ernst，2000）。
3.4.2拉丁美洲：制鞋产业
Sinos Valley 位于巴西南部，是巴西主要的鞋类生产地。在20世纪90年代初期，Sinos Valley 的鞋类产量占巴西总产量的30%，其出口量则占全国鞋类出口总量的80%，是巴西出口导向型制鞋工业的中心（Schmitz，1995；Nadvi，1995）。到1999年，Sinos Valley 已经聚集了693家企业和101000名工人进行鞋类生产，集中了巴西将近60%的鞋类配件供应商以及80%的皮革加工、制鞋设备生产企业。此外，Sinos Valley 还拥有丰富的商业组织以及技术培训网络（Bazan &； Navas‐Alemán，2003）。
早在1960年之前，Sinos Valley 已经形成了由400多家小企业为主体的产业集群，为巴西国内市场提供鞋类产品，并在国内市场竞争中不断提高市场份额。产业的地理集聚，为Sinos Valley 后来的出口繁荣打下了基础。
20世纪60年代末期，全球制鞋工业开始从欧美发达国家向低成本国家转移。巴西成为这一阶段产业转移的主要受益者之一，其鞋类产品出口由原先极低的水平暴涨至20世纪80年代的1.5亿双，而这些出口主要是来自于Sinos Valley（Schmitz，1999）。Sinos Valley 之所以得到美国和欧洲采购商的重视，有两个主要原因：一是，国外采购商认为在一个内部分工精细、发展完好的产业集群中采购，能够给他们带来优势；二是，Sinos Valley 的本地制造商并不是被动地接受这些进口商，而是主动采取了搜寻出口订单的共同行动。持续了将近20年的出口繁荣，到了20世纪80年代末期开始遭遇严峻挑战。其中，最具震撼力的是中国内地鞋类生产商在低价出口细分市场上发起的竞争冲击，Sinos Valley 被迫提升质量并向高端市场转移。此外，国外采购商（特别是美国零售商）库存管理方式的改变，对Sinos Valley 的供应商形成了升级压力，迫使Sinos Valley 的生产商提高响应速度和交付准确性。
Sinos Valley 与国外（特别是美国）采购商之间所形成的是一种准层级式的治理关系。从一定程度上来说，这种治理关系有助于本地企业的升级。
价值链中的采购商分析市场需求、开发模型和产品规格，帮助本地供应商选择技术和改进生产组织，现场检查产品质量，并组织运输和支付。随着质量标准的提高，生产工艺也得到了提高。Sinos Valley 集群中的企业把主要精力集中于生产流程和本地供应链的组织，而采购商（贸易商或者零售商的代理）负责产品设计和物流。本地生产企业受惠于这种价值链分工，他们凭此接近国外市场并得到快速成长（Humphrey &； Schmitz，2002）。然而，这种分工形式也存在致命的弱点。这是因为，国外采购商可以随意地更换供应商，只要新的供应商能够达到原有供应商的能力并且提供更低的价格就可以了。但是，本地供应商则几乎无法更换其出口客户，因为他们太依赖这些客户所提供的市场机会了。这种不对称关系的风险，在中国于20世纪90年代早期参与美国和欧洲低价鞋类市场竞争后得到了充分体现，巴西生产商不得不面对急剧下降的产品价格。
尽管升级的紧迫性是明显的，但是本地大型企业所采用的升级战略倾向于生产而忽略了设计和营销。尽管本地商会组织开发了旨在提高巴西企业市场形象和增强设计能力的集体性战略，但是这些建议几乎都没有被付诸实践。本地最大的出口制造企业不支持这些项目，因为他们害怕向营销和设计升级可能会与主要出口客户的核心能力发生冲突，而这些出口客户的需求占他们总产出的80%，占集群总产出的40%。这种升级战略的后果在20世纪90年代后期Sinos Valley 集群的绩效上得到了体现。美国和欧洲采购商认为集群的生产能力（产品质量、响应速度、准确性和灵活性）可以媲美世界上最优秀的生产商（如意大利），但是在创新性设计方面则远远落后（Humphrey &； Schmitz，2002）。
3.4.3南亚：外科器械产业
Sialkot是巴基斯坦出口强度最高的城市中心，拥有人口约50万，人均出口值接近1000美元，高于国家平均水平的15倍左右。从就业规模来看，外科器械集群是Sialkot最大的产业集群，直接雇用了接近1／4的Sialkot城镇制造业劳动力。约350家制造和出口企业构成了Sialkot外科器械集群的核心，其中大多为小型家族制企业，还包括约30家员工超过100人的大型企业。围绕这些核心生产企业，Sialkot集群有1500多家流程专业化分包商和1000多家辅助的原料供应商以及大量公立或民营支持机构（Nadiv，1999a）。
Sialkot集群生产超过2000余种外科器械，服务两个主要细分市场：一个是一次性外科器械，原材料主要是本地采购的再生性不锈钢或废料，大批量出口美国市场；另一个是重复使用的手术室器械，原材料主要是进口的高品质不锈钢，主要出口欧盟市场。本地企业主要利用四条不同的分销渠道进行产品出口：国外采购商，从Sialkot 集群购买完整器械并供应特定市场中的批发商、零售商和最终使用者；Tuttlingen（德国着名的外科器械生产地）的生产商，向Sialkot分包全部或部分特定器械，或者将Sialkot企业作为OEM供应商；移居国外的巴基斯坦贸易商，向不同市场尤其是美国供应（通常是低品质的）器械；Sialkot制造商在国外设立的销售窗口或者分支机构（Nadiv &； Halder，2005）。
Sialkot集群在产品出口方面的成功表现，得益于本地集群产生的集体效率。从被动的集体效率方面看，发展良好的本地原材料、服务和熟练劳动力市场，确保本地生产商能够容易地以富有竞争力的价格获得这些生产投入品。集群内部的技术知识流动使本地企业获得巨大的技术溢出收益。本地广泛的分包体系使企业能够达到规模经济和范围经济（Nadiv，1999a）。
从主动的集体效率方面看，尽管本地生产商之间的双边水平合作比较少见，但是以贸易组织为表现形式的多边水平合作，在建设基础设施和应对外部规制压力方面发挥了重要作用。共同行动还体现在垂直链接上，制造商和分包商之间的长期关系，使他们可以就质量和生产组织进行讨论。与采购商的联系更为重要，企业经常接受采购商就产品质量改进提出的建议，采购商也被普遍认为是产品开发创意的基本来源（Nadiv，1999a；Nadiv，1999b）。
全球外科器械产业面临着降低成本、采用全球标准和开发新产品的挑战，这些挑战对生产商的产品升级、工艺升级和功能升级提出了不同要求，导致企业、集群在全球外科器械价值链中重新定位。
在降低成本的压力下，德国Tuttlingen外科器械集群中的企业，一方面通过开发和引进新的产品线来实施产品和工艺升级；另一方面从20世纪70年代开始逐步将成熟产品的生产向包括Sialkot在内的低成本地区转移，Sialkot集群中的一些大企业成为Tuttlingen集群的OEM供应商。这样，Tuttlingen产业集群与Sialkot集群之间的关系也发生了变化，由原来的竞争对手变成了贸易和生产合作伙伴。这种变化促进了Sialkot集群企业的工艺升级和产品升级。
Tuttlingen的生产商向Sialkot 的OEM供应商提供产品设计和规格，有时还会提供生产原料，同时他们还会就OEM供应商生产工艺和生产组织提供技术支持。在产品方面，Tuttlingen集群由向Sialkot转移的成熟产品生产线，使Sialkot企业进入到原先由Tuttlingen企业所占据的产品范围，因此能够生产更为复杂的产品。但是，Sialkot集群中能够成为OEM供应商的主要是大中型企业，小企业由于无法满足Tuttlingen客户在生产批量、产品质量以及交付日期方面的要求，仍然被限制在低质量、低附加值产品领域，通过由巴基斯坦贸易商把持的渠道出口。在这种OEM生产关系下，Sialkot大企业的生产规模和技术能力得到了长足进步，加工作业的比例降低，半成品和成品的销售比例不断上升。一些技术水平相对较高的企业已经开始专业生产更为复杂的产品线（如检喉镜）。此外，随着产品质量的改进，Sialkot企业已经在快速扩张的一次性器械领域中赢得了强势地位。一些大企业甚至开始尝试在这个价格竞争依然关键的子产业中升级为OBM厂商（Nadiv &； Halder，2005）。
不过值得注意的是，尽管外部链接，特别是与世界领先企业集群建立起来的OEM关系，对Sialkot集群的产品和工艺升级起到非常重要的促进作用。但是，这种升级仅局限于成熟产品，而不是真正属于产业内技术前沿的产品。此外，由于不论在其国内还是国外，Sialkot集群企业都没能与终端使用者建立直接的联系，这使得Sialkot集群的产品设计能力一直处于很低的水平。