4.1企业战略管理研究范式的演变
自20世纪60年代正式形成的40余年来，从最初商学院的一门最高层企业管理课程，到目前成为企业和组织研究中一个牢固建立的领域，战略管理理论的发展经历了巨大的变化。在一个相对较短的时期内，该领域内见证了研究主题的多样化增长和研究方法的多样化采用，反映出战略管理研究蓬勃的生命力（Hoskisson、Hitt &； Wan et al，1999）。
从诞生之日起至今，战略管理理论中先后出现了许多理论流派和研究范式，根据明茨伯格、阿尔斯特兰德和兰佩尔（2002）的划分，战略管理可以分成设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派等10个主要流派。我国学者周三多和邹统钎（2003）则将战略管理思想归纳为四个学派：战略规划学派、环境适应学派、产业组织学派和资源基础学派。从理论发展的逻辑顺序来看，本书比较倾向于后者的那种四分法。总的来说，理论与实践的交互作用促使战略管理的研究焦点在企业内部要素与外部环境之间摇摆。
4.1.1战略规划学派
《战略与结构》、《公司战略》和《商业政策：原理与案例》三部着作是战略管理理论的开创性研究，标志着系统战略理论的诞生。钱德勒的《战略与结构》解释了美国大企业的成长并且分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变，分析了管理人员如何确定企业的成长方向、作出投资决定并调整企业的组织结构，确保战略的贯彻实施。安东尼、安索夫和安德鲁斯奠定了战略规划的基础，他们重点阐述了如何把商业机会与企业资源有效匹配，并论述了战略规划的作用，三者的研究构成战略思想的“三安范式”。这一范式认为，战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。到20世纪70年代末这一范式被广泛传播和接受，至今仍然是接受程度和实施最广泛的一种观点（武亚军，1999）。
战略规划是一个组织的决策与采取行动以提高其长期经营业绩的过程。战略规划分成三个层次：公司战略、业务战略与职能战略。公司战略是确定为实现公司的长期增长与盈利目标所需要的业务经营单位构成。业务战略则是确定如何创立与维持独特的竞争优势以确保长期盈利的目标。职能战略则是各个职能部门的战略以确保公司战略和业务战略的有效实施。
由此可见，战略规划的目标是为了实现企业的长期盈利，其手段是选择竞争领域并配置资源以在竞争领域取得竞争优势。
20世纪60年代后期与70年代早期，战略规划与长期规划在战略领域中扮演着重要角色。这主要源于企业和学者们将两次世界大战中开发出的运筹学等战争计划方法运用于企业实践。20世纪60年代在哈佛商学院，安德鲁斯和克里斯滕森使用单向法形成了战略规划的基本理论体系。安德鲁斯认为战略是要让企业的自身条件与所遇到的机会相适应，为了达到这个目的，企业战略包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择和实施等基本步骤。战略规划学派（有时也称为计划学派或者匹配学派）的本质是寻求组织能力与竞争环境中机遇之间的匹配。按照战略规划理论的说法：一切尽在意料之中，一切尽在掌握之中。
战略规划的主要步骤包括：研究外部条件与趋势及公司内部独特的能力；识别外部机遇与风险、内部资源的优势和劣势并且把它们结合起来；通过评估决定机遇与资源的最佳匹配；作出战略选择。对环境机遇的分析将决定企业应该做什么，而对能力与资源的分析则决定企业能够做什么，将两者结合起来可以达到一种最优的匹配。按安德鲁斯的观点，战略规划包括战略制定和战略实施两个部分，一个战略应当包含市场机遇、公司能力与资源、个人价值与抱负以及社会责任等四个要素。
战略规划学派开发利用了许多独特的分析工具，主要分成两种：一种是预测工具；另一种是匹配工具。预测工具主要是借用运筹学等理论，匹配分析工具则包括SWOT 分析、波士顿矩阵以及它们的变形。
4.1.2环境适应学派
1973年出现的石油危机对于战略规划的主导地位造成了强烈的冲击，人们发现战略规划方法无法应对现实世界中的环境突变以及日趋激烈的国际竞争。更为重要的是，环境不确定性的增加使预测未来变得十分困难甚至根本不可能，实践中的战略往往是企业进行试错的结果，通过不断尝试和修正，这些对策的累积就逐步形成了战略，而不是事先描绘和系统规划的结果。
战略规划学派最致命的弱点是它假设环境是可预测的，战略规划学派的另一个弱点是它要求确定明确的目标。然而，现实中的企业出于竞争的目的往往对目标采用模糊的办法，以防止竞争对手的模仿。同时，为了避免内部冲突，许多企业对自己的目标也不作出明确的阐述，企业的规划往往是隐晦、模糊的，甚至根本就没有。理论与实践的巨大反差使得战略规划理论处境尴尬，在这种背景下环境适应学派渐渐浮出海面。
20世纪70年代是环境适应学派的年代，战略家们越来越把环境的不确定性作为战略研究的重点。他们更多地关注企业如何适应环境，激烈的国际竞争和环境不确定性的增加使战略研究引入了脚本分析，即假设出各种不同的市场环境，从而设计不同的对策来应对这些设想中的变化。
环境适应学派的思想是在批判和修正战略规划理论的基础上建立起来的。人们在实践中逐渐认识到战略规划只是战略形成的方法之一，由于人的有限理性，在战略实施过程中需要许多战略应变。适应学派强调组织适应，认为由于受到外界不可预测和不可知因素的影响，人的理性过程受到约束，因此战略决策是一个适应的过程。适应学派有许多分支，包括自然选择论与适应进化论、逻辑改良主义、远景论和文化论等。其代表人物有Quinn、Mintzberg、Simon、Collis 和Porras 等。
环境适应学派给战略规划学派带来的革命是它强调战略是动态的、应变的，强调企业的组织结构是个开放的、适应性的系统。企业经历的环境变化强度越大、越不确定，则组织就越要柔性、角色就要更开放和不断地重新定义。战略不是一蹴而就的，而是逐步显现、不断修正的。适应学派的思想带有浓厚的生态类比色彩，它是一种描述性工具，通过指出组织的那些设计用来应对或适应某种特定环境的属性在整个系统中的功能来解释组织的结构与行为（周三多和邹统钎，2003）。
缺乏有效分析的工具是这个学派的致命弱点。适应学派对企业经营战略方面的政策建议比较空洞，只是在宏观上强调组织要采用适应性的而非固定不变的态度来对待环境，但关于企业究竟如何选择行业、积累和形成竞争优势，如何参与竞争和针对不同的环境采取何种对策方面没有任何具体的政策主张和指导方针。因此，适应学派政策主张的可操作性受到普遍的质疑。
4.1.3产业组织学派
进入20世纪80年代后，战略管理的研究范式发生了巨大的转变，研究重点从企业内部转向企业的外部产业环境。企业战略研究受到经济学，尤其是产业组织经济学的深刻影响，从方法上来说，战略研究也变得更加具有“科学性”。基于产业组织理论着名的“S‐C‐P”（结构-行为-绩效）框架，战略研究人员试图对企业如何获得战略竞争力和超额利润作出解释。
迈克尔·波特的工作为企业战略理论中产业组织学派的发展作出了最具影响力的贡献。在《竞争战略》一书中，波特建立了产业结构分析着名的“五力模型”。在这个结构性分析框架中，波特指出，一个产业的吸引力由潜在进入者、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争五种竞争性力量所决定，这五种竞争性力量同时也决定着一个产业的竞争强度和最终获利能力。决定这五种竞争力量和结构性因素的是产业的内在特性，企业的竞争战略在很大程度上就依赖于产业的选择和处理这五种竞争力量比竞争对手更胜一筹的地方（陈耀，2002）。基于“五力模型”的分析，波特总结了三种通用的企业竞争战略：成本领先、差异化和专一化战略。波特认为，企业必须在这三种通用战略中作出选择，要么把成本控制到比竞争者更低的程度，要么提供与众不同的服务，要么致力于服务某一特定的细分市场、某一特定的产品种类或者特定的地理范围。
为了弥补竞争战略对于企业内部要素的忽视，波特在《竞争优势》一书中又创造性地提出了“价值链”概念，价值链由价值差额和价值活动组成。价值差额是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值。价值活动包括基本活动与辅助活动，基本活动包括从内部后勤、生产、销售到售后服务整个过程，辅助活动则包括基础设施、人力资源、技术开发以及采购等。
波特认为，企业的竞争优势来源于企业的价值，它可能来自价值活动本身，也可能来自价值链的内部联系和价值链的纵向联系。企业获得竞争优势的办法可以是重构企业的价值链、重构上下游产业的价值链、建立联盟、进行专一化经营和寻求战略协同等。
波特的竞争优势与竞争战略理论对于战略管理研究意义深远，并一度成为战略管理领域中的主流理论。概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施其基本战略（汪涛和万健坚，2002）。
虽然竞争战略理论提出了一个相当完美的分析框架，但是有几个问题受到学术界的广泛质疑：分析框架有待修正。竞争战略的分析框架在实践中面临着两个基本问题，一是该分析框架的假设前提部分发生了变化，竞争战略是建立在一系列假设之上的，它假设战略的着眼点在结构明晰了的产业中进行最终产品的定位，并且产业结构是相当稳定的，环境的变化是渐进的，不会导致对产业或产品的重新定义。这些假设与技术变革迅速、竞争日益白热化与全球化、产业界定日益模糊的现实是相悖的。因为假设前提已不存在，理论的可应用性大大降低。二是该分析框架不适用于实施多元化经营的企业，这一分析框架只适合于分析企业在某一产业中的战略，在实施多元化经营的企业中它的实践意义不大。将战略目光局限于竞争的最后阶段，放弃了竞争的先机。竞争战略理论关心的仅仅是现在，没有从根本上考虑为了未来产业领先而从竞争的起点开始制定企业战略。分析工具有待突破与完善。五因素分析模型采用的是一种静态分析方法，既未能考虑五种力量之间相互作用及动态演进关系，又未能考虑企业对五种力量的反作用力及其带来的后果。过分强调了竞争与威胁，未能考虑到企业之间的合作及企业可能面临的发展机会（芮明杰，李鑫，任红波，2000）。
4.1.4资源基础学派
20世纪80年代正是产业组织学派占据主导地位时期，一种新的战略理论流派悄悄地萌芽并逐步发展壮大，这就是资源基础理论（Resource‐basedTheory）。
资源基础学派的产生有两个主要背景：一是归核化成为20世纪80年代企业经营的一大特征。在80年代，许多企业发现他们无法在众多领域成为世界级竞争者，于是纷纷清理非核心业务，回归到几个核心业务上，形成适度多元化状态。二是波特的竞争战略遭遇困境。波特的竞争理论是对美国及70年代制造业实践的总结，随着时间的推移，其局限性越来越明显。例如，Lippman &； Rumelt（1982）的实证研究揭示出产业内部长期利润率的差异要比产业间的利润率差异大得多，这一发现推翻了传统产业组织理论市场结构决定企业盈利水平的论断。
在这样的背景下，20世纪80年代中期成功地出现了一股重新着眼于企业进行研究的潮流，战略研究的重点再一次摆向企业内部。在Penrose（1959）企业成长理论的强烈影响下，Wernerfelt（1984）的论文《企业的资源基础观》成为资源基础理论的奠基之作。从20世纪90年代至今，资源基础观已经发展为企业战略管理研究中最为活跃同时也是最具影响力的一个理论流派。