（3）企业家创新精神的消退
在绍兴纺织集群的形成和发展过程中，企业家的创新精神起到了决定性作用。然而，随着集群发展的不断成熟，企业家的认知结构也逐渐趋同，创业精神、创新精神不断消退。大量企业追求保守的“成本领先”战略，不敢对新产品研发等风险较大的创新项目进行投资。
尽管发达国家预测纺织产业将向中国、印度等国家转移（OECD，2004），但是这种转移必定是竞争的结果，是多方博弈的结果。企业家创新精神的消退，加剧了上述（1）、（2）两个问题，技术创新投入的缺乏降低了企业学习和吸收高层次产品开发和生产技术的能力；市场创新投入的缺失，将使企业失去参与价值链分工和国际市场竞争的能力。当企业家创新精神的消退成为一种区域性的趋势时，过于保守的企业战略最终将导致整个产业的贫困化增长（即在出口额上升的情况下，利润不仅没有增加反而减少）。目前，国家出口退税政策的小幅调整就给绍兴很多出口生产企业的经营造成了很大困难，不仅反映出绍兴纺织出口企业抵抗政策风险能力的低下，而且反映出依靠“量大价低”的粗放式出口经营战略走到了尽头。
7.2.3绍兴轻纺产业集群中企业升级的典型案例
1.裕隆靠技术进步增强企业的国际竞争力
裕隆股份是绍兴县一家集科、工、贸于一体的中型企业。公司下属三家子公司：绍兴裕隆进出口有限公司、绍兴裕广家私布有限公司、绍兴艾丽康斯家纺有限公司。现有员工1300多名，其中各类专业销售人员和专业技术人员130余名，拥有大中专以上学历者占10%，中级以上专业技术人员占10%。为不断提高产品质量和档次，公司不惜巨资先后从意大利引进当今世界最先进的纺织设备——苏尔寿电子剑杆织机，共计300多台套。并成立了自己的纺织设计开发中心，采用德国EAT 技术对整套花型进行开发设计。2002年，又引进意大利ATRO 后处理技术，兴建了一家后处理涂层厂。
同年，公司又在杨汛桥工业园区建造了占地40亩的成品加工车间。这样一来，从花型设计、面料制造、后处理涂层到成品加工以及报关出口，公司建立了一整套完善的生产和销售体系，从而也打造出裕隆的品牌产品，克服了中国大多数企业只能依靠简单的原料出口而获得微薄利润的缺陷，大大提高了裕隆品牌在国际市场上的竞争力。为使产品不断地更新换代并适应市场需要，公司先后同浙江大学、浙江理工大学等科研院校建立了技术合作关系，被评为中国家纺协会重点科研中心的裕隆装饰织物科技开发中心，配备了先进的计算机织物EMT、CAD 辅助设计系统，直接从事研究开发的科技人员就达到66人。“裕隆实业”从思路到设计到织造等各个方面突出自主创新，同时把新原辅材料、先进技术、先进工艺集中起来，开发形成新产品，此外还在引进消化吸收的基础上实现创新。公司每年投入超过销售收入5%的技术开发费，用于新设备的引进和新工艺、新产品、新花型的开发，公司在省版权局申请版权登记的代表性产品就有2000余只，新产品实现利润占到总额的50%以上。公司因此被命名为中国家用纺织品流行趋势研发试验基地。
2006年，根据中国家用纺织品行业协会的统计，“裕隆牌”装饰布系列产品的产值、销售和出口等均居行业首位。“裕隆实业”何以实现快速发展成为行业“领头羊”，其经验主要有：加强技术引进、消化吸收和创新集成，打造家纺行业的高科技品牌。
浙江省科技信息情报所的查新发现，裕隆实业应用在装饰布新产品上的织造工艺、组织结构和装造改进设计及后整理技术等方面创新，均属国内前列。技术创新提高了产品质量和科技含量，降低了生产原材料的浪费，实现了较好的经济效益。
创新使产品实现了由仿制到创造的转变，也为企业发展提供了不竭的动力。据了解，“裕隆实业”的销售保持在30%的增长速度，产品毛利率保持在30%左右的水平，行业龙头的地位越来越稳固。
“裕隆实业”的目标不仅仅是中国家纺行业的领导者，而且是要逐步发展成为全球家纺行业的龙头企业，利用高科技手段改造传统的装饰布行业，实施全球名牌战略，公司计划近两年再投入2500万元，建设全国一流的家纺产品设计研发中心，使高新技术产品的销售量和利润上升到70%，同时以计算机应用技术为核心，达到全过程、全局性优化的新型生产系统，提高公司的劳动生产率和管理水平，增强国际竞争力。
2.巴贝的深度嵌入战略
浙江巴贝服装服饰有限公司创立于1993年。作为嵊州市领带行业中的龙头企业，起点高、发展快，目前已拥有世界最先进的织造生产设备，其数量占整个嵊州市先进电脑织机的1／4，形成了织造、印染、服饰等系列生产。巴贝公司年产高档真丝领带2000万条，占嵊州市高档真丝领带的1／4，公司已成为名副其实的全球生产规模最大的高档领带生产基地。1999年2月，公司自行研制开发的丝织艺术精品《清明上河图》获得了“世界吉尼斯之最”，多次受到中央领导的好评，产品已由中国丝绸博物馆、中国故宫博物院、中国历史博物馆、中国国家图书馆等永久收藏。“巴贝”品牌被浙江省人民政府命名为浙江省名牌，同时被中国服装行业推荐为1999-2002年秋冬流行趋势服饰类主导品牌，又被评为1999-2000年中国十大时尚品牌，“巴贝”商标为浙江省着名商标。目前有员工1000余人，拥有200多家经销商，1000多个专业销售点。公司经过十多年的奋斗和努力，目前已发展成为领带行业的领头羊。巴贝同时也代表了中国领带行业的流行趋势，公司先后6次引进国际最先进的专业领带面料织造设备——瑞士“苏尔寿·鲁蒂”剑杆织机和“史陶比尔”电子提花机以及德国提花织物“EAT”电脑设计系统；公司还聘请了多名专业领带服饰设计师，2002年，公司又成功收购了意大利一设计销售公司，更加增强了公司对领带花型的设计能力和实力，公司被评为“绍兴市工业百强企业”、“绍兴市小型巨人企业”、浙江省“五个一批”重点骨干企业、“全国服装行业双百强企业”，是国内唯一一家进入服装行业双百强的领带企业。
巴贝通过外部收购和内部扩张略，使企业成为国际领带行业的领头羊，它组合了德国的先进领带设备，聘用了意大利、法国的高水平设计人员，引进了大批韩国的制造工人和销售人员，使巴贝成为领带行业的龙头企业，也使嵊州成为国际领带业的设计中心、制造中心和销售中心。这种深度嵌入的战略，实现了巴贝乃至嵊州领带业与全球价值链的匹配。
7.2.4基于全球生产合作的“深度-体化”升级战略
众多发展中国家和地区企业的产业升级经验表明，与全球纺织服装价值链中的龙头企业建立起紧密的、重复性的生产和交易关系，能够为发展中国家企业通过产业升级提升其国际分工地位提供重要的支持。相比于“浅层一体化”，在这种紧密的、重复性的生产和交易联结中，供应商与全球龙头企业之间的关系距离更短、交流更直接、更频繁，交易中蕴含的知识和信息也更丰富，供应商因此可以更快、更有效地获取有关技术发展和全球市场变化的新资讯、新知识。通过获取、吸收从龙头企业所获得的知识和信息，发展中国家的生产商和供应商可以逐步积累创新和升级所必需的能力。与“浅层一体化”相对应，我们将这种紧密的、重复性的、商品和信息交流频繁的全球价值链嵌入方式称作“深度一体化”。
我们认为，以深层次嵌入全球纺织服装生产网络为路径，以打造与经济全球化相匹配的区域性资产为依托，以提升集群企业的技术能力和国际营销能力为手段，来实现集群持续的、整体性产业升级，应当成为绍兴轻纺产业集群的一项长期发展战略。这种基于全球生产合作的“深度一体化”战略，包含以下几个方面的内容：
第一，将深层次融入全球纺织服装生产网络，作为实现绍兴轻纺产业集群产业升级的重要战略路径。
发展中国家和地区的企业在全球价值链中有两条典型的产业升级路径：一是市场扩张，沿着OEM（原始设备制造商）至全球分包协调者（GLC）再到OBM（原始品牌制造商）；二是技术能力的提升，沿着OEM（原始制造商）至ODM（原始设计制造商）再到OBM（原始品牌制造商）。这两条路径所反映的都是从“浅层”到“深度”不断融入全球分工系统的过程。
对于绍兴轻纺集群来说，部分市场开拓能力强、与国际客户关系紧密的集群企业，可以尝试采用市场扩张型升级路径。从OEM生产起步，凭借自身的国际客户资源优势，首先在集群内部组织和协调生产与物流，然后逐步组建自己的分包网络并将网络范围扩展至全国乃至国际，自身则转变为生产网络的协调者，最后集中力量从事品牌创造和营销推广，成为全球纺织服装生产网络中的龙头企业。而那些生产和技术实力比较强的集群企业，则可以选择另外一条升级路径，即不断提升技术能力，不断向附加值更高的价值环节或者价值链跃迁。从OEM起步，通过企业的自主研发努力，并与国际龙头企业建立起基于产权或者非产权的治理关系，逐步向产品开发和设计功能升级并由OEM转型为ODM，最后通过企业的品牌努力成为全球纺织服装价值链中的OBM 厂商。
第二，将打造与全球纺织和服装生产网络需要相匹配的区域性资产，作为绍兴轻纺集群深度嵌入全球生产合作网络的有力支撑。
在发展和演化过程中，产业集群能够逐渐形成区域品牌、集群治理关系、技术创新系统、商务和交通基础设施等区域性资产。当这些区域性资产与全球生产网络中龙头企业的战略相匹配时，它们可以有力地支撑集群内企业以及集群整体在全球分工体系中的产业升级。因此，在全球经济一体化的背景下，打造与全球纺织服装生产网络需要相匹配的区域性资产是绍兴轻纺集群与集群内企业成功升级的前提条件。
（1）区域品牌
从企业层面上说，绍兴纺织企业要树立区域品牌意识，在与国际客商的交易过程中诚实、守信，遵守国际贸易规则，自觉维护区域品牌形象。从政府层面上说，地方政府要以全球纺织产业中的龙头企业为对象，以纺织博览会、对外招商会以及各类产业主题节会为载体，综合利用电视广告、新闻媒体等整合营销手段，加大区域和产业的对外推广力度。同时，政府还需要加大对各种损害区域品牌形象行为的监督与处理力度，为绍兴轻纺集群的区域品牌建设提供强有力的制度保障。
（2）集群内部治理关系
集群企业之间的竞争与合作关系是一项重要的区域性资产。为了适应深度嵌入全球生产网络的要求，集群企业间的关系治理模式也必须作出相应的调整。有三个思路可以考虑：一是大企业间通过相互持股或并购等产权制度安排来组建一体化的大型企业集团，并以此为基础寻求与全球纺织价值链中的龙头企业建立合资公司或者战略联盟，向高端产品市场升级，这种升级可以为广大中小企业的成长腾出空间；二是中小企业之间通过贸易协会、商业协会等正式的非产权制度安排来交流信息、建立信任、进行旨在提高生产工艺和产品档次的投资；三是大企业和中小企业之间组建非正式生产合作网络，由大企业特别是以大型外贸公司为龙头组建以市场扩张为驱动的非正式合作网络。
（3）区域创新系统
技术创新，特别是先进复杂产品生产技术的引进、吸收和再创新，是绍兴纺织集群能否突破技术壁垒深度嵌入全球生产网络的最主要决定因素。
高端纺织品和产业用纺织品的利润更高，但是其生产技术也更为复杂，往往综合采用了多个领域的尖端技术成果，因此通常为发达国家纺织企业所掌握。为了逐步向这些产品市场升级，绍兴轻纺集群需要构建包括政府科技部门、企业、国内外科研机构等在内的开放式区域创新系统，整合国内外各种资源，从根本上提升企业和集群的知识基础。同时，还应该在区域内部鼓励先进纺织技术的研发与成果转化，鼓励中小纺织科技服务企业的创新与创业，在集群内部形成向科技要市场，向科技要利润的良性竞争。
最后，将提升集群企业的技术能力和国际营销能力，作为绍兴轻纺集群深度嵌入全球生产网络并在其中持续升级的直接手段。
绍兴轻纺产业集群是我国最大的纺织品生产基地，其生产设备先进、生产潜能巨大。然而，由于产品档次和品质一直没有得到根本提升，不仅无法替代高档进口产品，甚至无法为省内一些下游企业提供配套服务。目前，绍兴纺织品高、中、低档产品的比例大致为10：30：60，即中低档产品占90%，其中低档产品占60%。绍兴面料市场交易价格平均在10元／米左右。而江苏、广东等不少面料基地所生产的面料平均市价相当于绍兴的1.5倍。这种“大马拉小车”的产业发展现状表明，仅仅依靠引进新装备并不会自然地带来新产品和新市场，也不会自然地提高企业国际竞争力。归根结底，企业的竞争优势还是主要来源于自身积累的能力以及指导能力积累方向的企业发展战略。