除此之外，一些企业还通过涉足花型设计环节来实现企业升级。与领带生产环节不同，花型设计环节面临着更大的市场不确定性。涉足这一环节的大部分领带企业由于吸收能力不足，难以有效把握领带市场流行的面料和花型，所以往往通过有限的几个长期客户来获得相关的信息，并进行适当的模仿创新。正如前文所提到的，由于花型设计的时效性，这些领带企业一般只能通过社会网络来获得相关信息。因此，在动荡环境以及较弱吸收能力的条件下，领带企业只能通过小范围的社会网络来获得最新的流行趋势。
目前嵊州领带产业中，只有少数企业具备自主的花型与面料设计的能力。从巴贝的案例研究来看，专业化的花型设计团队的构建、相关的硬件系统的引入以及对意大利一家专业的花型设计公司的收购使得企业具备了较高的吸收能力，使得企业具备了相对自主的花型设计能力。随着吸收能力的提高，企业的网络范围也开始扩大，因为大范围网络为企业提供了多方面的相关信息，有利于企业快速地对领带市场的流行趋势作出反应。因此，在动荡环境以及较高吸收能力的条件下，领带企业所拥有的大范围网络促进了企业的快速成长。
从以上分析可以清楚地看出，嵊州领带企业在网络成长中表现出产业环境、网络模式与能力状态的综合匹配关系，以及四种典型的网络化成长模式。
6.2海宁皮革集群企业的网络化成长案例
6.2.1海宁皮革产业集群的发展历史
海宁地处杭嘉湖平原，是嘉兴的一个县级市。历史上是重要的湖羊繁育基地，优质的羊皮为海宁的制革业提供了丰富的原料。“家家户户羊满圈，张张羊皮晒铺面”是对海宁数百年传统皮革手工业兴旺发达的生动描绘。1926年创建的海宁制革厂，是海宁皮革业发展史上第一家具有现代工业意义的企业。1952年创办的海宁皮件厂，20世纪80年代初已经成为全国最大的专业皮衣出口企业。
改革开放以后，海宁皮革产业进入快速的集群化发展阶段。依托海宁中国皮革城和海宁皮都科技工业园的建设与发展，海宁皮革产业加快了集群化、规模化、网络化发展步伐，企业的个体规模逐步壮大，“卡森”、“蒙努”
等一批骨干企业成为全国皮革行业的领头雁、佼佼者。在市场与产业的互动下，在骨干企业的带动下，海宁皮革行业的整体规模不断扩张.2005年，全市皮革工业实现总产值135亿元，其中规模以上产值106.91亿元；利税9.32亿元，2005年皮革产品出口额达7.19亿美元。根据我们对海宁皮革产业集群相关人士的访谈经验，迄今为止，海宁皮革产业集群的发展历史可以大略地分为三个阶段。
第一阶段是在改革开放之前，这一阶段是海宁皮革产业集群的积累阶段。
1926年创立的海宁制革厂以及1952年创立的海宁皮件厂经过多年的运营为海宁积累了皮革的生产经验，并培育了一批从事皮革生产与销售的员工。
第二阶段是从改革开放之前到1998年，这一阶段是海宁皮革产业集群蓬勃发展的阶段。海宁皮件厂在皮衣出口上取得的巨大成就以及改革开放所带来的体制变革极大地鼓励了海宁人的创业热情。很多原海宁皮件厂的员工都开始创办自己的皮衣厂，并取得了相当大的成功。随后，其他的海宁人也很快加入了这一创业行列。在鼎盛时期，在周王庙镇和长安镇几乎家家都从事皮革相关的行业。这一阶段海宁的皮革企业主要以依托低成本优势实现量的扩张，并且生产的产品相对单一，主要包括皮衣以及相关的皮件。
第三阶段是1998年之后，这一阶段是海宁皮革产业集群调整与升级的阶段。到了1998年之后，海宁皮革企业所依赖的低成本优势已经难以维持企业的发展。这主要来自市场需求的变化与竞争者的压力两个方面。市场需求的变化主要是指消费者的偏好转移，即消费者对皮革作为一种高档产品的认可已经动摇、转移。这种需求偏好的转移，一方面来自全球变暖所带来的需求偏好的变化，另一方面来自全球动物保护组织的压力。市场需求的偏好转移使得产品的价格开始大幅下降，原有的利润空间被大大压缩。
同时，国内其他地区以及其他国家大量皮革企业的市场进入进一步削弱了海宁皮革企业的成本优势。这些新兴皮革企业大都以低价竞争为主要策略，在成本方面比海宁皮革企业具有更大的优势。为了维持企业的生存与发展，海宁的皮革企业被迫采用降价策略。这就进一步压缩了海宁皮革企业的利润空间，最终导致很多海宁皮革企业的倒闭。
面对不利的环境，海宁市政府的主管部门与皮革企业都在努力实现企业升级。1999年12月，海宁市着手建设海宁中国皮都科技工业园，规划面积4.72平方公里。2002年底，海宁市又在皮都科技工业园内着手建设皮革城出口加工区，到目前为止已累计建成标准厂房11.2万平方米，随后又设立了箱包皮具加工区。除此之外，市政府还每年举办海宁中国皮革博览会以打造海宁皮革的区域品牌。很多集群企业根据自身的情况积极地探索各自的升级之路，并取得了重大的进展，从而推动了企业的持续成长。
6.2.2海宁皮革集群企业的网络化成长实践
与嵊州领带的案例类似，在产业集群发展的初期以及目前的一些中小型企业还都依托低成本实现企业成长。海宁人将这种低成本销售的盈利模式形象地称为“海宁楼模式”。这是以昔日位于俄罗斯莫斯科市内的海宁人销售皮衣的专业市场——“海宁楼”而得名。早期俄罗斯皮革市场的特点是市场不规范，市场容量大，总体需求档次较低。因此，在十多年前海宁皮衣鼎盛期，当地80% 的皮革产品凭借量大价廉的优势，大量出口俄罗斯，在这一阶段很多海宁的集群企业都获得了超额的利润。这些皮革企业通常都是依托社会网络来构建自己的供货商以及销售商网络。我们在实地调查中也发现了很多这样的企业。这些皮革企业的规模相对较小，供货商与销售商往往都是自己的亲戚和朋友。
但是，正如前文所提到的，来自市场需求的变化和竞争者的压力已经威胁着海宁皮革企业的低成本优势。因此，自从1998年之后，海宁皮革企业开始谋求适合自身发展的升级之路，而很多企业正是因为没有找到适合自己的升级之路而导致企业倒闭。根据我们对海宁皮革企业的观察，可以将海宁皮革企业相对成功的升级之路归纳为两种典型模式：一是基于产品转型的产品升级模式，另一是基于价值链环节转型的功能升级模式。这两种升级模式表现出不同的网络化成长模式。
在基于产品转型的升级轨迹上，海宁皮革企业经历了两次典型的产品升级：一是从皮革服装业向家具业的拓展，二是从家具业向汽车业和箱包业的拓展。卡森集团就是这两次产品升级的典型代表。
卡森集团创立于1995年，目前已发展成为一家主要从事家具皮革、软体家具和汽车革研究、生产与销售的大型企业集团，是中国国内上述行业无可争议的领先者。卡森集团董事长朱张金是“海宁楼”最早的开拓者之一，也是最早的搬出者。1998年，卡森率先在海宁实现从猪皮、羊皮服装革向牛皮家具革的转变，2001年正式开始皮革软体家具的生产。缝纫设备几乎全部从德国、日本和韩国进口，并采用世界最先进的CAD 设计、打版、排版系统。
最近，“卡森”又与美国最大的海绵制造商之一的Future Foam Inc.共同设立了一家合资企业海宁美景海绵有限公司，并拥有25% 的股份，从而保证“卡森”能以较低的成本获得充分的、高质量的海绵供应。凭借优质的原料、精良的设备、高素质的员工以及高质量的产品，“卡森”的皮革制造能力得到极大的提升，开始成为国际知名家具企业的指定皮革供应商。目前，“卡森”已经成为中国最大的皮革沙发出口企业。
2003年，“卡森”又率先开始生产汽车革。卡森集团投入5000万元首先在中国成功开发世界领先的“无铬鞣制”技术，并通过了ISO9001：2000认证、TS16949：2002质量体系认证和ISO／IEC17025实验室体系认证。卡林集团同时也是中国国内首先获得英国UKAS 认证的皮革企业。目前，“卡森”的产品已被通用、大众、福特和马自达等国际汽车制造商认可，从而成功嵌入国际汽车业的生产网络之中。
除了产品升级之外，一部分皮革企业通过基于价值链环节转型的功能升级在皮革服装行业中获得了新的发展。这种升级的表现是皮革企业开始从原来的皮装制造环节拓展到皮装设计环节。由于原有的依靠订单进行简单生产加工获取加工费的经营模式的利润空间越来越小，一些皮革企业开始尝试把时装设计元素纳入皮革生产之中以实现企业的功能升级。与原有的皮装加工环节不同，皮装设计环节涉及对流行时尚元素的把握，意味着面临更大的不确定性。一家正在从事皮装设计的皮装企业的总经理这样告诉我们：“皮装设计中的不确定性太多，每年流行的款式与花色都不相同，国际和国内市场又有所不同，并且款式流行的周期也越来越短。所以，就是一个很小的环节设计得不好，就难以顺利地销售。”
从事皮装设计需要较大的投入与较为长期的积累，虽然海宁的皮革企业已经具有丰富的皮装生产经验，但是进入皮装设计环节还仅仅是近几年的事情，内部的知识积累相对不足，所以，目前从事服装设计环节的皮装企业主要还处于模仿国际品牌的设计理念的状态。一般来说，这些企业大多是通过自己的社会网络来构建接近国际设计理念的渠道。A公司就是一个典型的代表。A企业原来只是一个单纯的皮装生产加工企业，后来随着集群内部竞争的加剧而开始涉足皮装设计领域。在服装设计领域，A公司老板的妹妹在意大利成立了一个时装设计与销售公司B。事实上，A公司就主要通过B司来了解国际皮装市场的流行款式的相关信息，并通过一定的模仿创新进行企业的皮装设计，目前该公司已经成为国内市场的一个知名品牌。根据我们对企业的实地调查以及对相关政府管理部门的访谈，目前海宁市很多皮装企业以及所谓的专业的皮装设计公司都是通过这种形式的模仿创新进行皮装设计，基本上很少能够实现完全的自主设计。这也是海宁皮革企业的一个重要发展方向。
6.2.3评论
海宁皮革集群企业的网络化实践也同样体现了“产业环境-网络模式-能力状态”综合匹配的思想。海宁皮革产业集群早期的网络化成长经验表明，在稳定的环境中，当企业的内部制造能力相对较弱的时候，皮革企业所拥有的社会网络是企业获得外部资源的主要途径，所以社会网络范围越大、地理开放性越高，企业获得成长的机会也就越大。与嵊州领带企业的发展类似，在竞争压力之下，海宁皮革企业所拥有的低成本优势在降低，从而要求海宁皮革企业进行企业升级。
在压力之下，海宁皮革企业选择了两种升级道路：一是基于产品转型的产品升级模式，二是基于价值链环节转型的功能升级模式。前者是指企业开始从皮革服加工向家具业、汽车业拓展。这两个行业的典型特征是产业的市场环境与技术环境比较稳定。本案例中卡森的成长实践表明，皮革企业能否有效地提升企业内部制造能力以嵌入国际品牌主导的生产网络之中，是企业实现快速成长的关键。因此，这就需要企业摆脱原有的社会网络区域产业集群演进中集群企业网络化成长机制与模式研究的约束，通过内部制造能力的提升来嵌入国际品牌主导的生产网络之中以实现企业成长。
6.3柳市低压电器集群企业的网络化成长案例
6.3.1柳市低压电器产业集群的发展历史
柳市镇位于浙江温州乐清市，以柳树下形成集市而得名，是我国着名的低压电器产业集群。2006年，柳市镇实现工业总产值281.42亿元，超亿元的企业已达41家。迄今，柳市低压电器产业集群的发展历史可以分为以下四个阶段。
第一阶段从1977年到1984年，是柳市低压电器产业的起步期。1977年上半年，温州第一家低压电器门市部在柳市镇后市街应运而生。十一届三中全会之后，以门市部和家庭作坊相结合的“前店后厂”式的低压电器企业在柳市逐渐增多。到1981年，柳市低压电器企业已经达300余家。虽然制度转型所带来的动荡一度影响了柳市低压电器产业的发展，但是顶着集体所有制的帽子，柳市的低压电器行业还是积累了相当的资金与经验。
第二阶段从1984年到1992年，是柳市低压电器产业的成长期。随着中央对乡镇企业政策的放宽，以专业市场为龙头、小城镇为依托、家庭经营为主体、供销员为媒介、前店后厂为基本形式的“柳市现象”初步形成，柳市的低压电器企业在量上获得了极大的增长，在生产上也是泥沙俱下，出现了众多的伪劣产品。在经历了1989年到1990年中央对柳市低压电器产业的集中打假运动之后，柳市人认识到了产品质量的重要性。