战略对组织结构的影响主要表现在如下方面：管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使组织结构与组织战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略的实施，与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。
如果组织运营的环境变了，首先作出反应的是组织战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化作出反应。因此，在战略与组织结构的关系中，战略是前导性的因素，而组织结构的变化具有滞后性。
影响组织结构的因素如组织规模、技术、环境被视为组织运营的背景，它们影响着组织战略。管理者在选择组织结构时受到组织战略、背景因素、管理者个人价值系统和经验等方面的影响。组织效能取决于组织规模、技术、环境、组织战略和组织结构之间的匹配程度。
也有一些学者认为，组织战略和组织结构的关联是双向作用的。组织结构的设计是为了实施组织战略，但组织结构也会影响管理者决策的过程，影响组织内部的集权和分权及正规化。因此，组织战略决定组织结构，组织结构反过来影响战略决策。
15.4典型的组织结构形式
典型的组织结构形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制。
15.4.1直线制组织结构
直线制结构（linestructure）是最简单也是最早出现的集权式组织结构形式。其基本特点是组织中的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理职能由各级主管领导直接行使，不设专门的职能管理部门，层次分明；命令的传送和信息的沟通只有一条直线渠道，完全符合统一指挥原则。
直线制组织结构的优点是结构简单，权力集中，责任分明，统一指挥，组织内部沟通便捷。其%缺点是由于不设职能部门，所有的管理职能都由最高管理者承担，这对管理者提出了很高的要求。这种组织结构一般适合于产品单一、工艺技术比较简单、业务规模较小的企业。
15.4.2职能制组织结构
如果组织发展到仅由一组成员和一个老板已无法保证组织的正常运营时，通常适宜采用职能制结构。根据主要职能进行的劳动分工便产生了，如设计、生产、销售和财务等。随着组织的发展，职能会进一步细化，新的职能也随之增加。
职能制结构（functional structure）是在直线制组织结构的基础上，为各职能管理者设置相应的职能机构和人员。在职能制模式下，业务部门负责人除接受上级管理者的指令外，还需接受上级职能部门的管理和监督。
在职能制结构中，同类的工作被划分在同一职能部门里。例如，所有的工程师都被放在由分管技术的副经理领导的设计部门里。他们的工作通过分层管理进行纵向协调。组织内部的计划和预算根据职能进行，并反映出每个部门的资源耗费情况。同一职能部门中的员工采用相似的价值观和工作目标，这种相似性促进了职能部门内的协调、效率和质量，但使他们与其他部门的协调与合作变得更困难。因为组织的工作绩效需要所有职能部门以协作方式共同完成，所以职能制结构要求各职能部门之间有充分的信息交换，这样就必须建立跨职能部门的工作流程来进行订单处理、库存管理、流动资金管理，对产品开发和设计的变化进行协调，以及其他业务过程的执行。交叉职能信息的处理主要落在总经理身上，还要调解职能部门间发生的冲突。采用这种结构，会使一些组织机构在保持基本职能结构的基础上无限地扩大。
当组织中占主导地位的关键竞争因素是专业知识、效率和质量，而且外部环境相对稳定时，职能式结构运作良好。这是因为它能够促进规模经济。职能制结构的缺点是不能对环境的变化和顾客的需求作出快速反应。这种结构对需要在不同部门之间协调的环境变化作出反应方面的能力也比较弱。如果组织环境不断变化或充满不确定性，交叉职能协调机构会变得超负荷，决策问题积压会使高层管理者不能作出快速反应。职能制结构还限制了每个员工对整体目标和组织运营的视野，导致了以牺牲组织目标为代价的局部最优化。
15.4.3直线职能制结构
直线职能制结构（line‐functional structure）以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。在直线职能制结构中，两类人员的职权十分清楚：一类是直线主管领导人员，他们拥有对下级的指挥权，承担着实现所管理部门的业务目标的任务；另一类是职能部门的职能管理者，他们起着参谋作用。
直线职能制组织结构的优点是：整个组织既保证了统一指挥，又发挥了职能专家的作用，有利于优化管理者的决策。因此，企业组织中广泛采用这种组织结构形式。但是，直线职能制组织结构的缺点也是显而易见的：各职能部门在面临共同问题时，容易从本部门利益出发，甚至可能发生冲突，从而加大了上级管理者对各职能部门之间的协调负担；另一方面，各职能部门的作用受到限制，下级业务部门会忽视职能部门的指导性意见和建议。为了克服直线职能制组织结构的缺点，可以适当地扩大职能部门的权力，如授予职能部门强制性磋商权，要求直线管理者在重大决策问题上必须与职能部门讨论和商量。
15.4.4事业部制组织结构
事业部制结构（divisional structure）最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；各个事业部内部在经营管理上拥有自主权和独立性的一种组织结构。
组织内部每个事业部把不同的职能集中在一起，对不同的产品系列、地理的或细分的子市场和客户负责，这样就可以分出以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构。每个事业部通过将自身定位为收入中心、成本中心、利润中心或投资中心来对自己的工作绩效负责。事业部制结构的关键问题涉及给予事业部的关于重要资源投入的决策自主权的大小。事业部之间的协调由集团总部的管理人员负责，他们负责部门之间的资源分配和长期战略的制定。
在为了开发新产品、满足客户需求或保持市场份额而进行协作时，事业部制结构运行良好。经常可以在中等或大规模组织中看到多样化战略的采用，如生产多种产品、进入不同的行业和市场、对不同顾客的服务、在不同地区进行产品营销等。因为每个事业部有完整的职能，所以能够对产品、市场、顾客或地区的需求变化作出快速反应。
这种形式的潜在不足是因规模经济不足而使效率降低。例如，不像在职能制组织结构中50个技术人员同属一个部门，事业部制结构也许会给五个事业部各分配10个技术人员，这样，进行深入研究所需要的技术融合不能发生，而且物理设备也要在各个部门重复设置。
因为员工是以事业部而非专业技术来划分的，因此，深层次的能力培养和专业技术提升也会被削弱，事业部之间的协调也很困难。而且，为了追求各自的目标，事业部之间可能会产生竞争，例如，来自不同事业部的营销人员为了吸引同一顾客群而相互竞争。
15.4.5矩阵制组织结构
矩阵制结构（matrix structure）是一种纵横交错的双重指挥链的组织形式，它将纵向职能专业化的优势与横向按项目划分的部门对最终结果的责任感结合起来，这样，在横向的每个项目部门内都加入纵向各个职能部门的坐标，最终形成职能部门化和项目部门化的因素交织在一起的矩阵。在这种结构中的员工接受双重领导，既受职能部门领导又受项目部门的管理。因此，为了使矩阵结构能有效运作，纵向和横向部门的管理者必须经常沟通，并协调他们共同所属的员工们提出的要求。
矩阵制结构能够使组织针对特定的任务进行人员配置，这样不仅有利于发挥个体优势，也有利于组织集众家之长，集体攻关，提高劳动生产率；组织内部各部门人员不定期的组合既能充分利用职能部门内的专业技术知识，又能促进职能部门之间的横向合作，增加专业人员相互学习的机会，有助于提高员工的专业水平。矩阵制结构能够使企业对外界环境的变化作出迅速的反应，满足市场的多样化需求，适合于因技术发展迅速而产品品种较多、管理活动复杂的组织，如军工企业、航天业、科研机构等多采用这种结构。不过，矩阵制结构也存在明显的不足：双重管理可能使员工产生角色冲突；项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原职能部门，增加了项目负责人的管理难度；由于项目团队成员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原职能部门，因而容易产生临时性的态度，对工作有一定影响；矩阵制组织经常被理解为必须由群体作出决策，因此可能在不适当的情况下使用群体决策技术。
15.5组织设计
为了实现组织目标，组织必须进行组织设计。组织设计是企业管理的一项基本活动，它是管理者通过使用信息系统、文化、人力资源、外部环境等工具对组织内的工作任务进行分配和协调的过程。
古典组织设计理论的主要代表人物法约尔、韦伯和厄威克等人提出了一些普遍适用的组织设计原则，如目标原则、权责对等原则、专业化原则、协调原则等。古典组织设计理论一般从静态角度出发，以效率为目标来研究组织内部结构与管理，把组织看成是一种相对封闭的系统，而不考虑组织外部环境的影响。
现代组织设计理论流派林立，其中比较有代表意义的是明茨伯格的组织设计理论。明茨伯格认为，组%织是动态的开放系统，高层管理者应根据环境、战略、产业、技术和规模的不同，选择合适的组织结构，并根据组织变化与发展进行动态的调整。下面我们先分析机械式组织与有机式组织的设计，然后重点介绍明茨伯格的组织设计。
15.5.1机械式组织与有机式组织的设计
大多数学者认为组织应当适应技术的变革。如果技术变革速度慢，比较有效的组织设计是机械式组织（mechanistic organization）。机械式组织具有强大的生产运营能力，有利于进行重复性、标准化的生产活动；规范化的技术系统成为支撑标准化生产的条件。机械式组织的特点是部门化、正规化程度高；信息沟通网络仅限于自上而下的指挥链；高度集权，基层员工参与决策的机会很少。位于机械式组织战略顶点的高层管理者的角色是保证组织的顺.运作，保证完成组织任务，因此，高层管理者关注如何提高标准化程度、如何更加高效地完成任务。
如果技术复杂而多变，运营的环境相对不稳定和不确定，任务多样化且不断变化，组织需要设计出灵活性高的、能够快速作出决策的结构，从而对环境和变革作出快速反应。这样的组织设计被称为有机式组织（organic organization）。
受生物学研究的启发，组织被视为生物有机体，有机体内部各种器官之间的关系不能僵死，要保证使组织有机体保持活力的各种营养物资.通无阻。因此，有机式组织的结构扁平化，组织内部以跨职能团队、跨层级团队为主；组织正规化程度较低；信息沟通自由.通；高度分权，员工广泛参与决策。
机械式组织和有机式组织代表着一个连续体的两个极端，它们之间实际上存在无数的中间状态，表现出多种不同的具体形式。两种组织的特征和适用条件存在很大的差异。机械式组织进行劳动分工和职能分工，对专业化工作进行严格控制，同时制定详细的规章制度。有机式组织常常不设置永久性的固定岗位和职能界限分明的部门，基层员工在工作过程中拥有自主权，组织成员之间通过横向及斜向的沟通和协调去实现工作目标。
15.5.2明茨伯格的组织设计
明茨伯格在1983年出版的《卓有成效的组织》中试图回答“如何提高组织设计的有效性”这一问题。他指出，所有有组织的人类活动都有两方面基本且相互对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。从这个角度来看，组织的结构可简单定位为“将工作分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和”。在此基础上，明茨伯格把组织协调工作的基本方法分为5种协调机制：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化和员工技能标准化。