相互调节是指员工通过非正式的简单沟通实现对工作的协调，而直接监督是指管理者向员工发布指令并监督其行为，从而实现协调。在协调过程中存在三种标准化：投入技术或技能标准化；工作流程标准化；工作输出标准化。这5种机制是“结构的最基本元素，它们共同作用，将组织聚合在一起”。随着组织的工作变得越来越复杂，组织偏好的协调机制就从相互调节转入直接监督，再到标准化；而标准化既可以是工作流程标准化，也可以是工作输出或员工技能标准化；最后又回归到相互调节上来。大多数组织都会混合使用5种协调机制。
对应于这5种机制，组织可以划分为5个组成部分：技术结构、战略高层、中间线（即中间层，传达高层意见，落实执行的人）、支持人员和运营核心。明茨伯格指出，要建立有效的组织结构就要对各种组织设计参数进行有目的的选择，如，工作专业化、行为规范化、培训和思想灌输、单位分组、单位规模、规划和控制系统、联络机制、纵向分权、横向分权，以实现组织内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情境相符，包括组织年限与规模、组织结构发展的阶段、组%织的技术系统以及环境，当然还要和战略匹配。
明茨伯格认为在上述原理基础上，组织结构可以发展为五种形式：简单结构、机械式官僚结构、专业官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。
明茨伯格认为，现代组织应该废除传统的界线和职能分工。特别是在新建的高新技术领域的组织中，因为环境复杂而多变，合适的组织形式是以非正规的、不定型的团队为主，这些团队人员更替频繁，当旧的问题渐渐隐去，新的问题浮出水面时，团队的工作内容也会发生相应的变化。明茨伯格把这种形态模糊的工作组织命名为“变形虫结构”（adhocracy）以区别于官僚组织（bureaucracy）。变形虫组织结构就是提倡组织机构中摒弃工作人员各司其职的传统管理模式，而代之以人尽其用的更为自由灵活的新型组织结构。
变形虫组织结构使员工负责从组织内部不同的地方获得他们所需要的支持，而不是仅仅依靠管理者。变形虫组织内部每位员工不会等着管理者来告诉他们需要做什么，而是自己解决问题并采取行动，如主动了解市场的需求以及新技术的使用，或者整合组织内部的各种资源以获得更多的竞争优势。在变形虫组织中，员工自己决策，权力建立在专业知识的基础上，而不是职权上。变形虫组织中存在着横向的和纵向的专业化，但没有正规化的约束。
整个组织呈现出非常有机的结构。组织的协调方式是通过经常性的个人联络和沟通实现共同调整。
组织选择变形虫机构通常是为了鼓励创新。诸如强生、宝洁等许多以创新和不断推出新产品而着称的公司要么完全采取变形虫组织结构，要么在大型事业部采取变形虫组织结构。大多数新成立的网络公司选择变形虫组织结构形式。
15.6组织设计的新进展
20世纪八十年代以后，组织环境发生了巨大的变化，组织设计趋向于消除层级制的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织的适应性，建立有机的组织，组织结构扁平化，组织控制从集权到分权，组织边界从封闭到开放，出现了诸如虚拟组织、无边界组织、横向型组织等新的组织形式，许多组织为了提高自身对环境的适应能力和竞争优势，在努力进行工程再造。
15.6.1虚拟组织
虚拟组织（virtualor ganization）是新兴制造型企业组织设计的一个发展方向。虚拟组织是指若干独立的企业为了响应快速的市场变化，以IT技术相连接，共享技术、市场，共同承担风险而组成临时的企业联合体。虚拟企业的实质就是发挥自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，以期达到降低成本、提高竞争优势的目的。虚拟企业突破了企业的有形界限，弱化了具体的组织结构形式，把资源运筹的外延从组织内部扩展到企业外部，实现了全方位借用外力的优势。因此，对于成员企业来说，要想快速、有效地与相关企业联合，就必须软化自身的组织结构，建设模块式的工作管理团队，以实现有效地嵌入和撤离，减少企业因“虚拟”而带来的组织成本增加。
传统的组织在实验室中进行研究开发工作，在公司下属的工厂中完成生产任务，营销工作由公司自己的营销部门去完成。为保证这些业务的顺利开展，管理层不得不雇用大量的专业人士，包括会计师、人力资源管理专家、律师等。虚拟组织与之相反，从组织外部寻找各种资源来完成上述职能，而把精力集中在自己最擅长的业务上。
可以看出，组织的核心是一小群管理者，管理者把公司的基本职能都交给了外部力量，他们直接管理公司内部的经营活动，协调为本公司进行生产、营销、客户服务及其他重要职能活动的各组织之间的关系。图中的箭头表示这些关系通常是合约关系。虚拟组织的管理者主要是通过计算机网络把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。
与其他组织相比，虚拟组织的突出特征是卓越性，即网络中的成员均具有自身的核心竞争力，因此，虚拟组织中的每一项职能或流程都是最佳的。虚拟企业以网络技术为依托，跨越空间的界限，在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴，可以保证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。
虚拟组织的另一个特征是动态性。虚拟组织能够动态地整合和利用资源，从而保持技术领先。虚拟组织不仅向顾客提供产品和服务，更重视向顾客提供产品和服务背后的实际问题的“解决方案”。传统的组织常常为大量顾客提供同一产品，而忽视了同一产品对不同顾客的价值差异，虚拟组织则能从顾客的需求差异入手，综合各方因素为顾客提供最佳的解决方案。
虚拟组织的机会性也是显而易见的，因为网络中的成员关系处于非正式的、较少稳定、随机变动的状态。虚拟组织可以为一个特定的市场机会而快速有效地与网络中的成员合作。另一方面，虚拟组织是高科技组织，其运作高度依赖信息网络，虚拟组织通过网络及时传递及处理信息，从而迅速协调行动，作出决策。虚拟组织的价值活动是互补的，网络中的成员因此彼此愈来愈互相依赖，公司的成功取决于彼此之间的相互信赖与合作。因为虚拟组织是虚拟的，人们很难明确界定组织的界限。为了能够对市场环境变化作出快速反应，虚拟组织选择扁平化的组织结构，削减了中间层次，使决策层贴近执行层，因此，虚拟组织能够随时把握企业战略调整和产品方向转移，通盘考虑顾客需要和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化作出快速反应。
虚拟组织的主要优势在于其灵活性，例如，它能够使善于创新但又缺乏资金的人与大公司竞争，例如，基于虚拟组织的优势，迈克尔·戴尔（MichaelDell）和他的戴尔计算机公司能够成功地与IBM这样的大公司进行竞争。虚拟组织的不足主要表现在管理者对组织的主要职能活动缺乏强有力的控制。
15.6.2无边界组织
无边界组织（boundary lessor ganization）是指组织的各种边界不是由预先设定的结构所限定或界定的一种组织设计。组织的边界通常包括横向边界、纵向边界、外部边界和地理边界。横向边界是由工作专业化和部门化形成的，由于各职能部门都各自为政，往往与其他部门发生矛盾和冲突。无边界组织模式就是要突破各个职能部门之间的边界，使计划、生产、营销等各部门真正形成统一的系统。纵向边界是由组织层级所产生的，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。无边界组织模式则突破了僵化的定位，组织成员群策群力，各个层级之间互相渗透。外部边界是企业与供应商、顾客、政府机构、社区等外部环境的分水岭。这些边界在传统企业中泾渭分明，使大多数企业与外部环境之间形成一种内外有别的关系。无边界组织则把外部的围墙推倒，让供应商和顾客成为系统的组成部分，真正做到为顾客服务，这样可以形成融洽和谐的外部环境和良好的公共关系。地理边界又称国际边界，是区分文化、国家、市场的界限。随着经济全球化发展，企业的地理边界慢慢被打破，不同国家的企业相互学习，跨国公司慢慢地与当地的文化相融合。无边界组织能够打破各个边界之间的障碍，使信息和资源得到最佳配置，使企业系统达到最佳状态。
通用电气公司前总裁杰克·威尔奇（Jack Welch）创造了无边界组织这个概念，用来描述他心目中理想的通用公司的组织形式。威尔奇希望在无边界组织中，各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”与“国外”的业务没有区别；把组织外部的围墙推倒，让供应商和用户成为系统的组成部分；推倒那些看不见的种族和性别藩篱。
威尔奇认为，组织的横向边界是由职能部门的存在而形成的，因此消除横向边界的方法是，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。为了消除组织纵向边界，通用电气公司引入由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成的跨层级团队；让员工参与决策；对组织进行360度绩效评估。
组织在日益不确定的环境中如果希望有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织努力减少指挥链，保持合适的控制幅度，以得到充分授权的团队取代部门。管理学界认为，无边界组织是一种有机组织。有机组织内部各器官之间的关系不能僵化，才能保持组织的活力。