手机业在我国一直是一个竞争激烈，但谁都很难真正把握得好的市场。在经历了诺基亚、三星、LG、摩托罗拉时代之后，苹果手机横空出世，随后不仅改变了人们对手机的传统思维，也改变了国内手机业的整体态势。而手机的生产制作，在我国也发生了质的改变。由传统的以硬件制作做基础，概念做包装，低价为前导，功能为后盾的专业手机生产商，变成了现在的以软件为载体，特色服务为后盾，不以手机制作为竞争核心的生存模式。
但国内的手机生产商们还是以各自不同的经营手法在抢夺着本就有限的市场份额。那么我们就对几种手机生产运作的商业模式进行一下对比分析，看看谁才是真正能够坚持赢得未来的企业。
在现在的手机市场也就分为三个层次。第一个层次，是既有核心技术，又有垄断合作资源优势，还能开拓海外市场。这一种我们看作高端层次。第二个层次是有软件特色服务作支撑，借助其他自身资源来增加手机销售的竞争力。这一种可以看作中坚层次。这种运作基本是立足国内，遥望海外，国内为主、国外为辅。第三个层次是利用低价位竞争网点覆盖做竞争手段。这种基本就是只针对国内市场以快打快。我们就先来说一下国内占据高端领域的企业，这里面主要的企业代表就是中兴通讯和华为。
这两家企业其实一直在暗中较劲，尤其是中兴通讯。中兴通讯十余年来欲超越华为而不可得，其间还有数次销售额等数据都有超越华为的趋势，但却一直没能真正超越华为。从两家企业的整体发展来说，无论是规模、产业发展模式还是核心竞争力都有很多相似之处。而实际上，在国内而言，中兴通讯的产业影响力似乎更为强劲。
在手机业的发展一个是全球第六，一个是第四。但实际上两家公司的管理运作却有着质的不同。将两家企业引向不同方向的还是其在不同阶段的发展重点。中兴通讯的发展主要还是靠在一定时间内的资源垄断权获得的主动，这方面尤其是手机业显得尤为明显。在整个产业发展中，它的手机业务发展占到了主导的地位，最主要就是其抓准了时机进入了一个可靠的阶段性垄断机会，那就是小灵通和CDMA的适时进入。
这两个领域的进入恰好是网络泡沫破裂的时代，当全球同行业都在收缩兵力的时候，中兴通讯在合适的时机靠“政策垄断圈”的小灵通领域和其强力发展的CDMA两个法宝迅速打开市场。这两步棋其实都是让中兴通讯能够在2003年—2005年快速发展的主要因素。而这也恰恰使中兴和华为在整体运作核心的差距不断拉大。
可以说，中兴通讯在2000年以后的快速崛起，主要靠的就是与联通等合作的手机领域。相对的华为对小灵通技术进行了一段时间的研究后认为，这项技术比较落伍，不出5年就会被淘汰，所以坚定地放弃了。中兴抓紧机会在国内手机市场大肆布局的时候，没能拿到此块蛋糕的华为快速部署海外市场，从亚非拉到欧洲市场，快速建立起自己的事业网络。
而此时尚在享受移动手机红利的中兴虽然也看到了华为的动作并想在海外市场一决高下，但几乎每一次中兴都比华为慢了半拍。这里面的原因除了因为华为对建立强大销售系统的重视之外，更重要的是多年前就开始构建的内部管理的系统性运作，从IBM花巨资引进的管理系统使得华为从产品研发、制造、质检、库存、物流、销售等环节都在一个良性有序的大系统下运行。这就将管理成本置于一个永远有效且有序的环境之中，而在系统运作之后就是高效研发、高效管理、高效物流、高效营销的企业运作，成本效益大幅降低，由此竞争力也就逐渐凸显。
同时，中兴通讯在垄断小灵通等业务的同时也带来了不能持续保持高盈利的商业隐患。也就是说，在小灵通逐步退出市场之后拿什么来保持行业的领先就成为主要问题。在这一点上华为不需要担心。因为，在2000几年以后电信业重组，华为成立了七个运营商系统部，使得其业务能够在各个不同运营商均衡发展。虽然这样让华为失去了像中兴通讯获得的这么多“蛋糕”，不过却也避免了单纯依赖某一方面而带来的系统性风险。而强大的客户服务同其营销网络一样贴心、强大，并且将地区销售经理转变为客户代表，这样就能够实时监督企业内部的服务状况。
当然这也并不能说明中兴通讯在华为面前一败涂地，多年的产业规划运作、产品研发、市场竞争，让中兴通讯在国际市场上也有其独特的竞争核心。相比较之下，其与华为无论在业务竞争，长远战略发展都非常相近，尤其中兴在国内市场占比还比较大，竞争优势还是很明显。
但是在2009年以后，两个方面的失误让中兴与华为之间的差距越来越远，第一个是在3G市场上的失误。2009年初，中国联通终于等来了WCDMA标准的3G牌照，并开始招标，中兴和华为又开始了针锋相对的竞争。除了在舆论上压制对方之外，中兴还打起了价格战，试图以低价取胜。
但华为自2006年就已经为布局WCDMA海内外市场做准备，不管是研发还是市场网络覆盖都已经日臻成熟，先走一步的华为再一次跑到了中兴的前面，在小灵通红利日渐衰微的时刻，华为却为未来市场发展打下了基础。此时在WCDMA领域市场份额华为占到三成以上，而中兴只有两成。在国内市场输掉一城的中兴，为了雪耻就在海外数据卡市场打起价格战，结果损人不利己，不仅华为损失惨重，自己也一起被欧盟进行“三反”调查，差一点让大家都玩完。
随后的竞争就是法律层面的了，两家公司不断进行关于专利权和商标权的法律诉讼，意图对对方市场造成困扰，同时也为将来4G市场争夺做准备。也就是说，由于3G的失误，使得中兴开始急功近利，不惜损害多方利益打价格战，可以说是一步昏招。
第二个则是致命的。在核心的系统建设，对市场的反应能力以及研发、服务、营销网络都相对华为略输一招的中兴即使在短时间内超越不了华为，也不至于对整个企业运作产生大的影响。但是由于在3G市场的落败以及海外市场发展与华为相比都棋差一招，所以在2010年中兴进行了一次大的高层换血。2010年3月，中兴通讯选择史立荣代替殷一民出任公司总裁。其实在殷一民在位之时，其主要的公司运作准则是“现金流第一、利润第二、规模第三”。也就是说，公司整体发展的步伐是步步为营的稳健方式。其实这种策略对日渐成长起来的国际性大公司来说是非常正确的。在稳步增长的同时再不断修正企业的核心管理系统，就能有效的降低企业本身的运作成本，并不断地拉小与华为之间的核心竞争力差距。
可是，史立荣上任后急于与华为硬碰硬，并在核心管理效能系统尚未建设好的前提下就大规模的扩张，为了在市场紧盯主流国家以及主流运营商客户，采取“进攻型”市场策略，即要中兴在相对短的时间内成为全球前三大设备商的市场战略。很快，短期效果出来了：2010年全年营业收入约人民币702.64亿元，约合106.09亿美元，按美元计同比增加21%；实现净利润人民币32.50亿元，较2009年增加32.22%。2011年中兴通讯实现营业收入862.54亿元人民币，同比增长23.39%，海外销售收入达467亿。总体规模复合式增长，但作为“企业之命”的净利润率却大幅下降。中兴通讯2011年实现净利润为20.6亿元人民币，同比下降36.62%。
其实要把罪责都怪在史立荣身上也是不客观的，因为在2009年这个阶段，中兴与华为的竞争已经处于劣势，国内市场3G市场争夺落败，国际商场在整体运作成本以及研发成本又不如华为做得好。大股东们自然希望中兴能够在短期内做一番成绩出来扭转局面，但这却成为中兴大幅亏损的推手。
终于，危机在2012年集中爆发。2012年10月14日，中兴通讯发布2012年三季度业绩预告，报告显示，中兴通讯2012年前三季净利润同比下降254.42%～263.78%，亏损为16.5亿元至17.5亿元。该公司管理层对目前的经营结果表示歉意并决定集体降薪。当然在发布三季度报告高层集体降薪之前，中兴已经开始了业务收缩，并对旗下子公司有计划进行卖出整合以便渡过资金危机。
2012年9月21日，中兴通讯与深圳市创新投资集团有限公司、广东红土创业投资有限公司、南京红土创业投资有限公司等10家投资者签署协议，转让中兴特种设备有限公司68%的股权，为中兴通讯增加投资收益3.6亿到4.4亿元。随后，在公布三季度业绩之后的2012年11月16日，中兴通讯发布公告称，将出售持有的下属子公司长飞投资股权，此举预计将为中兴通讯增加投资收益4.5亿至8.5亿元，所得款项将用于补充营运资金，支持主营业务发展。
前后两次的股权售出虽然能给公司带来12亿以上的资金补充，但仍然不能使公司转危为安。在此次亏损中，中兴虽然把原因归结于大经济形势和一些项目的延迟，但这些都不足以让公司盈利能力急转直下。能够造成此类这么大型的公司业绩迅速下滑的主要原因就是扩张过快。“内功”没有华为练得好，“外功”又过于急功近利，就成了中兴大幅亏损的罪魁祸首。
可以说，这种以高端网络优势为基础的手机制造商，最大的问题还是对自身的发展步伐的掌握。拼的是管理模式、成本效益的综合运作能力，而并非仅仅是市场占有率这么简单。因此，从这个案例可以看出，手机业靠规模取胜的时代已经过去了。相对而言华为却在国内的手机市场与中坚层次也能竞争并占一席之地实在是不简单。不过与这种立足于高端的既有电信制造与服务业务，并借助垄断运营商做后盾，又有手机制作销售做前导的公司不同。其实国内很多单纯只是售卖手机的企业其生存环境更为恶劣。而这些公司，就是我们要说的第二层次——中坚层次。