财富成功
“得士者昌，失士者亡”。人才是世界上最宝贵的财富，只有不拘一格，慧眼识英才，敢于借助外脑的智慧，你的事业才会兴旺发达。
人才写就的历史
成功学大师总结了许多成功人士的经历后，都有一个共识，那就是：世界上第一宝贵的“资源”就是人才，事业成就的取得，无处不需要人才的聪明和智慧。人才更是领导者的珍宝。
善用人才，善用外脑，当是领导者的成功智慧。在我国古代，有这样的一个故事。战国时期有一天，齐国的齐威王与魏国的魏惠王一起到郊外打猎，惠王向威王问道：“你身为齐国之王，可收藏些什么宝物？”齐威王答曰：“没有”。魏惠王说：“像我这样的小国，我都藏有直径1寸大的珍珠10颗，这种珍珠所发出的光彩可以照亮12辆车子。你这千乘之国，何以连一件珍宝都没有？”齐威王回答说：“我有一些珍宝，但是与你所说的珍宝不同，我有一个臣子叫檀子，我派他驻守高唐，北方的赵人不敢来打渔；另有一个臣子叫黔夫，我派他驻守徐州，能管理徐州那里四方来往的百姓7000多户；我还有一个臣子叫种首，我叫他防备盗贼，百姓可以路不拾遗、夜不闭户。像这样的珍宝，它的光辉可以照亮千里，何止12辆车子？”人才是最可贵的珍宝！齐威王的这一席话，道出了齐国之所以富强的原因。
第二次世界大战以后，东方日本的崛起，欧洲原西德的复兴，在世界上引起了很大的震动，为什么会出现这样的奇迹？其中主要的原因之一，就是这两个国家都无例外地拥有大量的人才，并且每一个人才都得到尊重。日本自明治维新以来，一直重视国民的教育，重视人才的培养。西德虽然在二次大战中城市几乎全被炸毁，但是人才还在，科学技术还在，所以日本和西德很快就复兴了，并且得到迅速发展。
中国有句古语：“得士者昌，失士者亡”，又说，得才兴邦，得才兴业。我国古代有些领导者，本身并没有什么高超的本领，但因为能够在下属中拥有杰出的人才，从而能够成就一代伟业。齐桓公有了管仲，才能成为春秋第一霸主；刘邦有了萧何、曹参、韩信，才能最后击败项羽，建立西汉王朝；刘备三顾茅庐得了诸葛亮之后，才逐渐摆脱寄人篱下的困境，入主巴蜀，形成了魏、蜀、吴三国鼎立的局面；唐太宗李世民是杰出的封建君王，治国成就赫赫，他总结说，他成功的主要原因就在于用人：第一，不妒忌有才能的人，看到别人的才能，好像就是自己的才能；第二，用人所长，避免其短；第三，敬重贤良，原谅犯错误的人；第四，褒奖正直，从不黜责出去一人。唐太宗深知人才的价值，正是如此般地用人，他才实现了“贞观之治”，在中国历史上写下了显赫的一页。我国著名历史学家范文澜先生说“纳谏和用人是唐太宗取得政治成就的两个主要原因”。
在当今世界，“人才是最重要的资本”已成为国际经济活动中新的价值观念。为争夺这种“最重要的资本”，各国展开了激烈的人才竞争。例如，瑞士一名研究生研制成功一支电子笔和一套辅助设备，可用来修正遥感卫星拍摄的红外照片。美国一个大企业和瑞士一些公司为了引进这位人才，就曾展开了一场提高薪水的人才争夺战，轮番加价，你加他也加，最后美国人说，现在我们不加了，等你们加定了我们乘以一个五。就这样，美国将这位研究生连人带笔弄到他们企业去。在争夺人才战中，甚至还有的为了获得一个人才，不惜花巨资把对方整个企业都买下来的奇闻。荷兰菲利浦公司为了在美国挖走一个搞第五代电子计算机的工程师，出了年工资200万美元没有成功，最后竟花去了3000万美元把包括该工程师在内的整个公司全部买下。可见人才在当今社会中的价值。
拿破仑·希尔非常重视人才在成功学上的作用。他说，一切竞争，说到底就是人才的竞争，经济竞争也不例外。
当今世界各国，对人才都有着深刻的认识。日本企业界有“人就是一切”、“不要忘掉人才投资”、“不培养人的企业必将失败”等座右铭。美国有“人、人、人”、“博士+汽车库公司”、“人才资本+知识财富”等座右铭。
重视人才，重用人才，已成为中外商界的共识。怎样识别人才，选拔人才；怎样使用人才，沟通情感，都已成为许多商家、企业家认真思索并且正在实践的重大问题。
要用人才，首先就必须破除头脑中的桎梏，倘若是“武大郎开店”，那你只能眼睁睁地看着人才拂袖而去。要敢于用比自己强的人，在这方面，你要学学刘邦。汉高祖刘邦不谙兵法，带兵打仗是打一仗败一仗，但他任用大将韩信，韩信却是带兵“多多益善”，攻城掠地，为刘邦打下了天下。商场也是如此，你只要当好刘邦这个角色，商战竞争之事就一并委托给“韩信”去干。当然，你愿意锻炼自己也不妨亲临商战，只要身后有军师、大将就行。
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”你如果没有人才辅佐，没有人才相帮，那你的事业就根本没有希望。
凭外脑发家的福特
（1）不拘一格，选贤任能
福特二世在出任公司董事长之后，一直坚持不拘一格选贤任能的方针。以桑顿为首的10名卓有才华的年轻军官组成的“桑顿小组”，是二次世界大战美国空军的一个统计管理小组，由于对空军作战的贡献而名噪一时。二战结束后，这群年轻军官退役时都是二十几岁的后生，福特把他们全聘到公司来，委以重任。许多人认为，福特把公司交给这帮“楞头青”，一定没有好结果。但是福特坚持认才不认年龄，充分发挥出了他们的重要作用，从20世纪40年代到60年代，“桑顿小组”的10名成员，先后产生了4位公司高级主管，为福特公司的发展立下了汗马功劳。“桑顿小组”后来被美国报界誉为一群“天才小子”。其中曾任公司总经理的麦克纳马拉还出任了肯尼迪政府的国防部长。又如，克鲁索是位精于财务的管理人才，他到福特公司已有52岁了。但是当他展露出超人的才华后，福特很快提升他为公司的财务主管，并在一段时间内实际上让他负责公司的工作。其他高级职员曾对此愤愤不平，福特却说：“权力的砝码就是要向有才能的人倾斜。”
（2）不讲情面，凭业绩取人
就是对待福特家族成员，福特二世也严格按照“贵以授爵，能以授职”的原则行事，不让平庸的家庭成员去充斥要位。他说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”1979年比尔退休时，亨利·福特二世郑重其事地宣布他的弟弟“比尔的表现太令人失望了”，从而，没有将其总裁的职位传给福特家庭成员，而是交给非福特家族成员的德威尔。二是对待“功臣”不搞一劳永逸，坚持凭业绩取人。亚柯卡在20世纪60年代为开拓福特汽车市场立下了赫赫成功，福特将他提拔为公司总经理。但是到了70年代中期，亚柯卡的优势已让位于考德威尔时，福特又让考德威尔取代了亚柯卡，以推进公司的发展，这就是凭业绩取人的激励效应。
（3）重用扭转乾坤者
福特公司在发展史上有两次曾经陷入困境，举步维艰，但两次公司都因聘到了能扭转局势的智囊人物，结果转危为安。在福特创业之初，老福特曾两次尝试创办汽车公司，结果都因缺乏管理企业的本领而失败。所以老福特专门聘请了一位叫詹姆斯·库兹恩斯的管理专家出任经理。库兹恩斯走马上任后立即采取了三项重大措施：一是进行了深入细致的市场调查预测，从而得出结论，只有生产美观、耐用、定价500美元左右的汽车才能打开销路；二是进行技术改造，组织设计了世界上第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍，大大降低了生产成本；三是建立了一个完善的销售网，打入国际市场，以销促产，增加了产品竞争力。三条措施的实行，使福特公司在短短几年里，一跃登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。另一次是在1945年，福特二世从其祖父手中继承了福特汽车公司的全部行政经营权。这时，福特公司也由于老福特的专横跋扈，独断专行而面临危机。1929年福特市场占有率为31.3%，到1940年，竟急剧跌至18.9%。公司每月亏损900万美元，内部任人惟亲、管理人员不称职、设备过时、无人过问技术更新……福特二世知道，要挽救这样的一个“死亡公司”，就要进行一番彻底的改革。而要完成这一改革，关键是要有一个具有全面管理经验的人。亨利找到了他所急需的人才——原通用汽车公司的副总经理欧内斯特·布里奇。福特二世“三顾茅庐”，布里奇为这位年轻人的诚意所感动，终于答应了他的邀请。福特二世还将“桑顿小组”10位成员招致麾下。
布里奇等走马上任后，当年就使公司扭亏为盈。第二年，除掉税款，取得了6636.7万美元的净收入。尔后利润逐年上升。1950年，利润高达2.58515亿美元。就这样，福特汽车公司东山再起。
（4）注重发挥人才的最佳效益
福特不把公司的安危系于某一精英。从1946年到1986年，40年间共换了10任总经理，平均4年一任。这个平均数正好吻合了创造力周期理论得出的结论。美国学者克库克提出的人才创造周期理论认为，人才的创造力在一次就业中呈现出一个由低到高，到顶峰后又逐渐衰落的过程。在一个工作岗位也体现出这个特征。其创造力高峰大约维持3—5年，如若在衰退期来临之前，适时变换岗位，便能充分发挥人才的最佳效益。福特公司正是按照这一规律，采取“智力接力赛”的形式，把那些优秀的人才的最佳创造期截留在公司的最佳岗位上，从而保持了公司长期稳定的发展。
所谓“事业第一”，即选材用人皆围绕事业发展这一目标，这是用人之道最本质的东西之一，因为事业发展本是每个企业所追求的惟一目标。福特公司即为最好例证。
李嘉诚和他的智囊团
今日的商业社会，已经是“财团”的天下。“上市”、“合并”与“收购”已是资本主义自由竞争社会的必然现象，而“企业狙击手”，已成为金元社会的新贵。
以香港而言，市民的衣、食、住、行，其实全部都受财团影响，被财团“包办”。
——包玉刚那“九龙仓”名下的“连卡佛”，执了豪华百货业的牛耳；市民坐电车、登山缆车与天星渡海小轮，都令“九龙仓”业务有进账。
——怡和名下的“牛奶公司”、“美心饮食集团”与“7—11便利店”、“惠康超级市场”，未知可有港人没有“贡献”过的？它那“仁孚行”代理的奔驰车，更成为“行”的身份象征。
——李嘉诚入主之后，“和记黄埔”名下的“百佳超级市场”、“屈臣氏”与“小飞侠玩具店”，无论老、中、青的钱包都要为它打开。
对大财团垄断港人经济、主宰港人民生的现象，晓蕾有此生动的描述：
“香港向有‘石屎森林’之称，而这个‘森林’是由谁来建造的？谁又是它的主人？只要你走到中区那些高耸入云的商业大厦，又或者大型的私人屋村，甚至那些正在搭棚、打桩的建筑地盘抬头一望——长江实业、新鸿基地产、太古、瑞安、置地、恒基、兆业……这些大公司的招牌几乎处处可见。这些隶属大财团的地产公司，几乎垄断了香港的房地产市场，若想租写字楼或买房子，十占八九要跟他们交易。他们大概就是‘石屎森林’的主人了。”
李嘉诚可以说是继已故的冯景禧这位“商场伯乐”之后，最愿意扶掖后进，最懂得招贤纳士的商贾。
他深深地明白道，一个高度现代化的大财团必定要有不同类型的专门人才——商业社会的资讯发展得实在太快了，没有一群能够独挡一面的专门人才，一个集团是没有竞争力的。
君王与领袖的一个通病，就是“忌才”；他们可以“独霸”，却无法“分享”。在“工业时代”之前，这种惟我独尊的霸权主义还可以行得通。然而，进入“信息时代”之后，“分工合作”（DIVISION OF LABOUR）与专业化已是必然的事实，妄自尊大，自视甚高，以为自己是“一人尊政”的君王领袖，是注定要失败的。要创巨富的领袖人物，不可误认天下财为一己“囊中之物”，而要视世界财富为自己带领的“智囊团”所共创出来的。
李嘉诚一个很令人欣赏的地方，就是他胸襟阔大，器度宽容，肯用人、敢任人。于是，他那“长江”王国便做到人尽其才，地尽其利，物尽其用，货畅其流，尽揽中外名器，尽收中外大财。他曾说过：“我选择‘长江’这名字，目的是为了勉励自己必须有广阔的胸怀与别人一起工作。”
美国的《财富》杂志就这方面对李嘉诚赞誉有加：“李嘉诚极之重视与借助专业经理人才帮助他完成鸿图大业。”李嘉诚智囊团的成员，都是独挡一面的商场大将，他能“尽收天下利器”，成功地驾驭这一群中外骏马，证明了他除有领袖的“才”与“财”之外，也有王者之“得”与“德”。
李嘉诚那跨国王朝包括长江实业、嘉宏国际、和记黄埔、香港电灯；它的业务包括地产、货柜、码头、通讯、财务投资、电力与零售。
这个王国，除了两位“太子”李泽钜与李泽楷之外，还有一班元老管理大臣。他们包括：
——长实副董事总经理霍建宁，港大毕业后又曾留学美国，著名的资深会计师，乃策划与理财专家；
——和黄董事总经理马世民（SIMON MURRAY），一位历任“怡和”集团高职的谈判高手，乃李氏对外的“大使”；
——长实副董事总经理周年茂，曾在英国攻读法律，乃地产专才及李氏集团的发言人；
——长实副主席麦理思（GEORGE C。MAGNUS），剑桥大学经济系毕业的行政专才。
此外，李氏又有不少“客卿”为他献策为谋，督事实功，使他能运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。他们包括：律师出身的梁肇汉、股坛名将杜辉廉与著名会计师兼律师李业广。
李氏时常声称，他自己很幸运“有一班可以负责任的得力助手”，又实言：“长实之所以能扩展到今日的规模，实在有赖属下鼎力合作和支持。”
另一方面，李嘉诚的谋臣平常很尊重他的决策，以他的意见为依归。马世民说：“我觉得电讯行业有极大的潜质，而李先生亦同意，于是便着手进行；他喜欢能源，大家也同意，于是便找投资机会。我们的集团很庞大，然而决策很快，很灵活。”这个就是希尔博士所强调“和谐”的表现。周年茂更直言：“我们所有人都以李先生为首，没有什么可争的。”
难怪有两位学者在《李嘉诚成功之路》一书里这样说：“正因为李嘉诚善于把一批确有真才实学的智囊团人物团结在自己的周围，充分发挥每个人的聪明才智，鼓励他们出谋划策，而他自己则虚怀若谷，从善如流，甚至放手让他们参与决策，这就能够‘博采天下之所长，为己所用’，从而保证了他每逢关键时刻能出奇制胜，化险为夷，在瞬息万变的世界经济舞台上不迷失方向，不失时机地实行战略转移，使企业沿着成功的航道前进”。
合作的伟力无穷，每一个希望成功创富的人都应该牢记这一点。