没有战略注定会失败
如果企业在一种无序、无战略的状态下简单经营、粗放经营，这样的企业注定会失败。公司经营必须以一定的战略为前进方向，在现代企业管理中，“战略”一词演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。企业战略可以理解成企业谋略，是对企业长期发展的计划和谋划。
对于小公司而言，没有明确的方向和目标是很危险的，稍有不慎就可能失败。这就要求公司经营者拓宽思路，懂得并运用战略管理。
1.要明确战略方向
管理之父彼得·德鲁克说：“每当你看到一个伟大的企业，必定有人做出过远大的决策。”这里，他强调了战略对公司发展的重要意义。
战略是以公司未来发展为基点，明确了公司的战略问题，也就明确了“我是谁”、“我在哪”、“我去哪”等公司的根本方向性问题。
制定战略的过程，就是为企业未来发展进行选择和定位的过程。战略确定企业的所为与不为，战略代表着未来商业的重点，战略为根据企业自身资源结合外部环境而选择的一个可获得持续竞争优势的空间。
战略很重要，对公司的发展思考一旦停止，企业就会驶向下滑的方向。这种思考，不是好高骛远，不是个人兴趣，不是一时冲动，是在正确评估企业资源和条件，科学对待企业发展前景的基础上为公司发展所做的深远思考。
一旦战略迷失，有可能会丧失自己的优势，在发展过程中逐渐沦为被动状态。乔布斯引领的苹果公司孤注一掷以创新战略引领全球时，微软的发展战略就受到其影响，并且出现了徘徊不前的境况。
2.不能只注重业务管理
即使是小公司，也需要从业务管理向战略管理转变，不能只埋头拉车不抬头看路。在发展的历程中，要从机会思考向战略思考转变，不能再迷恋和期待一次机会的得失，而应注重长远发展的成功。
“现在是战略制胜的时代”，很多企业家也在摩拳擦掌跃跃欲试，小米公司的雷军就是一个优秀的战略家。
在雷军召开小米手机发布会之前，小米手机就已成为不少人的热点话题。小米手机推出后，预定就火爆异常，始终处于供不应求状态。
小米火热的表现超出了人们的想象，这一切源于掌门人雷军的战略运用。小米的战略定位是这样的，不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌，软硬件一体化，定位中档机市场2000元，价格向下看、配置向高端机上靠齐，甚至领先。这个产品空间以及利润空间的考虑，其他厂商不太好进入。
小米相对于一般的Android厂商的优势是有多个差异化竞争手段。而雷军运用自己的那些关联公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势——低成本、高效率、整合速度快和双向推动作用。
集硬件、系统软件、云服务三位于一体的小米手机赢得了拥护的欢迎，这就不难想象为何出身只有数年的小米可以引起一阵旋风了。
一个小公司，当没有资源、品牌和用户的时候，就必须找到一块最适合的战场，让大公司看着眼馋，却不敢进来。
小公司需要找出自己与竞争对手的比较优势和劣势，在不确定性的环境中发现并抓住成功的机会。
3.确定何所为，何所不为
成功的公司，必须确定自己何所为，何所不为。重新审视自己所处的行业环境和发展趋势，看看是朝阳产业还是夕阳产业，是限制性产业还是非限制性产业，是完全竞争、不完全竞争还是寡头垄断，以此做出自己的战略判断。
不管企业实施何种形式的战略，其目的都是在确定公司的未来发展重点。如同重拳出击一样，把自己主要的精力放到某种业务方向上。无论在企业的任何发展阶段，企业一定要清楚自己的发展重心。
公司经营者应该把发展重点放在具有竞争优势的业务上。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。公司应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率，以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标。
即使是规模过小的公司，也需要制定战略，一个企业的成功往往是战略管理的成功。如果战略有问题，单纯靠改善内部运营效率来做大做强的做法无异于缘木求鱼。
做好战略规划
公司战略决定着公司发展的目标和方向，制约着公司经营与发展的健康化，谋求着长远经济效益的最忧化。
公司战略不仅对企业涉及全局的重大问题具有决定性意义，而且对企业的局部问题和日常性管理工作具有牵动、指导和规范的作用。
公司战略的广泛作用对小公司的发展而言是全方位的，具体可以归纳为以下几个方面：
1.使企业顺利、快速成长
通过制定战略规划可以使企业经营者对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向和经营能力有一个全面正确的认识，全面了解企业自身的优势和劣势、机会和威胁，做到知己知彼，采取相应办法，从而把握机会，利用机会，扬长避短，求得生存和发展。
2.提高生产经营的目的性
管理学中有一个公式：工作成绩=目标×效率。西方学者认为“做对的事情”要比“把事情做对”重要。因为“把事情做对”是个效率问题，而从一开始就设立正确目标，“做对的事情”，才是真正的关键。
战略规划就是要做对的事情，增强了公司运营的目的性。因而中国古代兵书有“运筹帷幄，决胜千里”之说。制定战略规划，就使企业有了发展的总纲，有了奋斗的目标，就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
3.增强管理活力
战略管理是一个全面性的管理，做好战略管理，就可以围绕企业经营目标进行组织等方面的相应调整，理顺内部的各种关系；还可以顺应外部的环境变化，审时度势，正确处理企业目标与国家政策、产品方向与市场需求、生产与销售、竞争与联合等一系列关系，从而增强企业的管理活力。
4.提高企业家素质
实施战略谋划，使企业家能够集中精力于企业环境分析，思考和确定企业经营战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，造就优秀的企业家和战略人才。
战略管理的基本特征
战略管理广泛应用于市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究等方面，目的是保证企业目标的实现和成功。公司要打造竞争力，就必须有好的战略。
概括起来，战略管理具有以下六个特征：
1.导向性
企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
2.全局性
企业战略立足于未来，通过对经营环境的深入分析，结合自身资源，展现前瞻性，对公司发展轨迹进行全面的规划。
3.长远性
建立在预期的基础上，企业战略更多的是着眼于长期生存和长远发展的思考。围绕企业的发展战略，必须经历一个持续、长远的奋斗过程，才能最终实现企业制定的战略。因此，制定后的战略通常不能朝令夕改，具有长效的稳定性。
4.竞争性
竞争性是市场经济不可回避的现实，制定企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的优劣势，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
5.系统性
战略管理包括三大阶段：战略设计、战略实施、战略评估。三个阶段相辅相成，融为一体。其中，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。
6.风险性
企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。如果趋势预测准确，远景目标客观，资源调配得当，其中有一个环节没有做到位，就可能导致战略失败的危险。因此，仅凭个人主观判断就制定企业战略，就有可能带来企业失败的危险。
公司战略应结合自身特点
小公司在制定经营战略时，应结合自身的特点，分析市场中的情报，选择多样的发展战略，以便为企业创造制胜的条件。
小公司发展战略的特点是由小公司自身的特点所决定的，但是每一个具体的企业又具有不同的特点。因此，小公司需要根据企业的具体特点来正确地选择发展战略，才能在复杂的市场竞争中站稳脚跟，实现企业的生存与发展。特别是由于小公司承受风险的能力较弱，发展战略的正确与否对小公司生死存亡的决定意义更为重要。
在小公司的发展战略制定与选择中，需要注意以下几点：
1.注重规模意识
小公司虽然具有一系列的优势，但其固有的劣势多半是由于企业的规模太小造成的。从本质上来讲，任何一个企业都具有发展规模的内在冲动。小公司惟有不断发展壮大，才能克服自身固有的缺点。在激烈的市场竞争中，得过且过、不求进取是站不住脚的。在现代市场经济条件下，企业随时需要准备应付新的挑战与变化。一个不思进取、不求发展的小公司是不可能获得成功的。
2.避免急于求成
当小公司的进取心过强时，在战略上容易犯好大喜功、急于求成的冒进错误。正是由于企业的规模较小，小公司通常都急切地盼望进入大型企业的行列。过于雄心勃勃的发展计划往往使小公司在财务上陷入困难的境地，这是小公司破产的最常见的原因之一。因此，小公司的发展战略计划更需要从实际出发，对企业的内部和外部条件进行实事求是地分析，对市场的发展趋势作出科学、客观的预测和判断。
3.不宜与大企业对着干
小公司的发展战略通常不宜采取与大型企业对着干的办法。由于小公司的规模小、实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上大型企业的竞争锋芒，争取在大型企业竞争的缝隙中求生存、求发展。在一般情况下，小公司与其和大型企业在市场上针锋相对，不如与相关的大型企业携手并进，甘当大型企业的配角，在相互协作中寻求发挥自身优势的机会。
4.战略具有一定弹性
小公司的发展战略需要较强的适应性或弹性，以发挥小公司经营灵活、转产方便的优势。虽然小公司的发展战略同样是为解决长期发展问题而提出来的，但是由于客观上小公司的发展战略受到各种约束因素的制约，小公司的发展战略特别强调能够适应客观条件的变化，具有一定的弹性或灵活性。
5.需要员工认同
小公司的发展战略更需要全体员工的认同和参与。小公司的约束机制不同于大型企业的约束机制。在小公司中，人与人之间的直接沟通较多，个人因素的作用要远远强于大型企业。因此，小公司发展战略目标的实现在更大程度上依赖于全体员工的认同与参与。
导致战略失败的原因
美国人马克·麦克内利写过一部名叫《经理人的六项战略修炼》的著作，封面有一句话非常醒目：“忽视战略，仅关注战术和执行，就会给企业带来灾难。”
战略管理的制高点不在于抢夺，而在于选择。有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。
总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点。造成公司战略失败的原因一般有以下几点：
1.互相推卸责任
很多公司的发展战略进入执行阶段后却最终失败，失败之后往往就是互相指责和推诿：领导能力太差，执行方法有问题，市场环境不给力，资金流短缺等，这样的理由随处可见。这种战略失败的症结是互相推卸责任。
既然发现战略有所偏差，为什么还在犹豫着是应该讲出来还是闭上嘴保持沉默，而非得等到战略失败后才来做“事后诸葛亮”呢。
2.假设错误
公司树立某战略时都是基于一定的思考，但常常却是基于一些荒谬的假设基础上的战略。
制定战略时，你必须做一些基础判断：如竞争对手对我们的攻势会不会做强烈反应，消费者会不会对我们的广告做正面反应，或者新产品能不能受到顾客的欢迎。对一个公司来说，它的重要假设只会有几个，比如英特尔最重要的假设是：未来5～10年世界上仍以台式电脑为主流，因此每个PC都会配芯片。这些重要的假设成为了企业制定战略、对抗不确定性因素的重要手段。
问题在于，小公司在生机勃勃的创业期后，常常会基于荒谬的假设而做出一些相应的战略规划。在这方面，有不少例子：
福特：顾客只需黑色车；施乐：企业将永远需要操作复杂的大型复印机；柯达：柯达就是胶卷和照相机。这些错误的假设，使企业在错误的前提下展开运作，使公司的方向和它的目标南辕北辙。
3.成员参与不足
大公司把制定发展战略视为一项年度活动，企业内的一群精英人士会把自己关在会议室里共同讨论。小公司往往就成了高层颁布给下级的命令，下属只能服从。
在有一个或几个大脑决策的过程中，有几个缺点：少数人的大脑并不一定驾御大多数人的大脑；决策者并不能感知战略执行过程中的问题；决策者在发展预测上，不可避免地存在盲区。
缺乏这种参与就是战略失败的重要因素之一。如果公司老板没有邀请相应的人员为制定的战略提意见——甚至完全不给他们质疑的权利，那么，公司的管理者可能会错过许多重要问题。因为，积聚多人之力，也许有更好的战略实现目标。
公司里的每个人都分享着战略，有必要调动每个人参与的积极性，但可惜的是，很多公司对这种交流通常并不主动。正确的做法应是集体评估信息，完善和修正预测，共同完成战略的制订。
4.执行问题
在信息时代的今天，企业的战略目标、商业模式多为显性化并被快速传播。为了让企业的员工、客户、供应商、投资者充分熟悉企业战略，从而对企业发展满怀信心，企业战略前所未有地被“广而告之”。这无疑也方便了竞争对手轻松了解企业的战略目标与行动计划，而员工在行业内的频繁流动更加剧了这种信息传播。因此，战略非常容易被其他企业所模仿，但是，同样的战略对于具有不同执行力的企业来讲，成功的机会并不相同。
对企业高层而言，制定战略只是长征的开始，其更大的精力应该放在怎样保障战略的执行、如何提高执行力上，执行才是更为严峻的考验。
有一家企业因为经营不善而年年亏损，最后濒临破产的境地。后来这家企业被一家大型财团收购。企业所有的人都在翘首盼望大企业能带来什么先进的管理办法，从而摆脱困境。出乎意料的是，收购后，制度没变，人没变，机器设备没变。收购方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年时间，企业就扭亏为盈了。
扭亏为盈的秘诀就是把制定好的制度很好地执行下去。很多企业，有完善的管理制度，有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但是效益总是不够理想，原因就在于当一道道命令下来，要么没有具体地执行，要么在执行的时候又只对过程负责而流于形式，而不对结果负责——这都不是优秀的执行。
而再好的战略如果得不到执行，就称不上真正的好战略。
走出战略定位的误区
可能许多企业经营者在战略认识上都存在一些误区，而这些误区，也导致许多企业在不正确的战略引导下，错失发展良机，或使企业陷入困境。
然而在现实中，要想准确给企业战略定位并不简单。战略上如果发生失误，往往会导致企业最终的失败。企业在战略上的常见误区有哪些呢？
1.想当然
在现实经营中，企业往往会根据自己的核心专长来确定战略定位。但问题是，企业的核心专长究竟能不能适应市场的需求。而不少公司的管理者仍然坚持“自我导向”，自我感觉良好，而非坚持“消费导向”。而确立战略定位之时，首先要考虑的应该是尊重市场需求，其次才是竞争态势。
2.战略泛化
战略的主要目的就是要让企业家想清楚到底怎么做。但问题在于，有太多企业家贪大求全，战略上将几乎所有的产业都包括了，这就导致战略定位空泛化。在他们看来，只要能够赚钱，卖什么产品都可以，你要让他去取舍，几乎是不可能。
如果战略仅仅是个概念，战略就无法落地。如果用这样的思维来做企业，结果必然是失败。
3.取舍不当
TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其他行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。
战略的核心是选择，关键在于取舍。“取”相对容易，“舍”对于大多数企业来讲却是极其困难的，这就是不少企业的战略定位左右摇摆的原因所在。
4.过于简单化
不少企业常常将战略定位理解为消费者提供什么档次或价格水平的产品。消费档次或价格仅仅是战略定位的一部分，一个完整的战略定位还应当包括对核心消费群体的界定、对核心价值需求的提炼、对品类业务的界定、对产品概念的界定、对品牌概念的提炼以及对渠道类型的界定，这样的战略定位才能对企业的各项运用活动提纲挈领。
也就是说，战略必须完整，只有完整才能够使战略具备可行性，而不能够被有效执行的战略并不是一个好战略。
战略目标要从实际出发
公司的战略规划，不是根据战略理论所描述的美好前景去生搬硬套，而是要根据自身的情况来制定。企业的发展就好比建筑楼阁，需要在坚固的地基上一层层、严谨有序地进行，每个步骤都应该认真对待，这样才能保证不会出现“豆腐渣”工程。
公司战略一旦脱离实际，很容易对整个企业造成冲击。目标难以达成，容易引发员工的无力感与挫败感，甚至导致人才的大量流失。更糟的是，企业高层通常认定战略正确，只是执行不力，从而“归罪于外”，不断强调执行，这样有可能促使公司在错误的道路上越走越远。
1.战略不切实际会付出代价
制定不切实际的战略目标是不可取的。某些公司刚起步，就一心想做一个市值几百亿的公司，一心想设计一个没有天花板的舞台，其结果只能是，“企而不立，跨而不行”。
因为企业只有一步一个脚印地发展才能建成参天大厦。否则，假如企业设定了不切合实际的发展目标，必将付出沉重的代价，甚至被市场淘汰。企业的战略目标不应是空洞的策划、规划，而应该是符合企业发展规律和满足企业利益相关者的科学决策。战略规划应该根据企业的实际情况来进行。假如我们单凭着战略的理论和所谓案例去发展企业，那一切就只能是纸上谈兵，最终落得一败涂地。
有的中小型公司老板根本不相信什么战略规划。在他们的思维当中，他本人就是战略，他的思维驰骋到哪里，企业的战略就制定到哪里；还有的则沉溺于自己创业初期的成功，自我崇拜，贪大求快，请一些所谓的战略专家无限放大自己的愿望和理想，甚至把自己想象为“巨人”，标榜五年后将跻身××强行列……不切实际的幻想不是战略规划。
一些小公司老板在为实现其所谓的“心中梦想”时，大刀阔斧，不惜投入，结果却兵败城下。一些中小公司在没有充分考虑企业承受能力的前提下，超水平、超实力扩建，结果企业也因资金匮乏面临破产。由此可见，没有战略和不符合企业自身发展的战略同样害人。
2.战略需要切合实际
战略目标要立足实际，看到自身的现实，跳出“圈子”看问题，从更高的层面把握企业的发展方向和目标，从而合理制定战略。战略目标不是冒进的宣言书，不是大跃进的口号，要切合企业发展的实际。
海尔公司的经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。这种符合企业现实情况的战略规划，保证了海尔品牌的长青。
小公司制定的战略规划必须立足实际，实施科学的战略规划，就必然能为企业的发展提供充足的动力。
用定位实现战略差异
很多企业失败的根源不在技术或产品上，而在战略定位上。比尔·盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展”。只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确地进行自我定位。
只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际的乱定目标，只会是做的越多，错的越多。
1.战略定位与竞争优势
提到阿里巴巴，就想到了为中小企业服务的战略平台，提到格力就想到空调，提到麦当劳就想到餐饮，提到比亚迪就想到节能轿车，提到联想就想到电脑，提到万科就想到地产，提到华为就想到通讯设备，提到波司登就想到羽绒服。
这些企业符号与其所在的市场形成了紧密的关联，甚至成为它所在行业的标志和代名词，而这些企业也在消费市场具有绝对的话语权和影响力。这就是企业进行战略定位和战略规划的结果和例证。
2.战略趋同与战略差异
在今天的市场环境下，如果不改变，不实施战略差异化，势必被扫地出门。不少行业都存在“同质”为主的模式，唯有实现战略差异，才能最终立足。
黄女士开发出独具特色的皮薄饺子馆在位于长安区城南街开门迎客了。皮薄饺子很快叫响长安，走红西安，员工由两人发展到九人，营业面积扩大一倍，饺子馆依旧天天爆满。随着规模的扩大，皮薄村味园正式开业。实现从皮薄饺子馆到皮薄村味园的跨越，营业面积扩大到500平方米，增加员工50多人。不久，皮薄餐饮有限公司正式成立。同时，还开了一个分店，发展了两个授权店。
公司面对庞大的市场，以及众多竞争对手，如果无法建立战略差异，显然会使自己的生存雪上加霜。
无论什么公司，要想做活生意，特别是赢得独家生意，取得超人的成效，就应树立强烈的市场观念和竞争观念，而取得市场竞争胜利的一个可靠办法，就是避开众多竞争对手，创立自己的独家市场。
3.选准着力点
就是通过细分、定位找到公司的特色市场。怎样细分定位？细分不是常说的按地域分、按年龄分、按民族分、按性别分等。
这里的细分是一种发现，是一种察觉，是一种悟性，是企业家在事物的发展过程中，从潜在的需求和现实的需求中所找到的一种空位。一旦发现这种空位就会形成独特的市场。
20世纪60年代的美国，不管是在政治上、观念上还是社会问题上，人们都大做“we（我们）”对抗“they（他们）”的文章。所谓“we”代表的是反战、时尚、新潮、进取、不拘一格的年轻一代；而“they”则指的是死板、保守、落伍的群体，是“披头士”歌曲嘲讽的对象。
“非可乐”的促销活动正好代表了清凉饮料者的反权威态度。相反，七喜在“非可乐”的广告主题中，把可乐含蓄地定位为“they”，而把自己定位成“we”。这是商界首次采用这种反权威立场进行产品营销。
这种定位使七喜的销路大增，在一年内就增加了14%，到1973年增加了50%。这是七喜公司创立以来，知名度首次提高到足以出售附属产品的程度。
企业通过定位实现差异化战略，可以获得超过行业平均水平的利润。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠诚度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。
找到了定位的着力点，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性。当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高，生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。
企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在与替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。
确保战略的前瞻性
企业不仅需要对市场需求“快速反应”，企业更需要关注未来的发展，企业经营者更要有基于前瞻性的战略眼光，优秀的企业战略必须建立在掌握趋势的基础上。
要想有更好发展，就必然要看清潮流，超前思考，掌握发展趋势，确保自己战略的前瞻性。假如企业管理者对发展思路、目标都不明确，对发展趋势不敏感，不善于长远思考、规划未来，那么这样的企业就会从走弯路到走下坡路，又谈何发展呢？
凡事预则立，不预则废。俗话说“抢先一步赢商机”，如果不善于谋划未来，只是鼠目寸光，关注当前，那么就会失去未来潜在的效益，企业的发展就没有后劲。
1.掌握市场的趋势
在市场竞争激烈的今天，企业管理者必须具备超前的战略意识，就必须提前了解、研究客户和消费者的潜在需求，通过不断挖掘市场潜力，拓宽产品的市场份额来获得更大的赢利空间，这样才能战胜对手，在市场竞争中取得优势。
“二战”爆发后，美国一家规模不大的缝纫机工厂的生意受战争影响，销售情况一直不好。工厂主汤姆当然知道军火生意最挣钱，但是军火生意却与自己无缘。于是，他把目光转向未来市场，一番思索后他决定改行，改成什么？他的回答是：“改成生产残疾人使用的小轮椅。”一番设备改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。
因为战争的缘故，很多在战争中受伤致残的人都纷纷购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销，连许多外国人也来购买。但随着战争的推进，人们也不禁发出疑惑：“战争马上就要结束了，如果继续大量生产轮椅，还卖给谁？”
汤姆胸有成竹，他反问道：“战争结束了，人们的想法是什么呢？一定是想要过上健康幸福的生活。而健康的体魄是人们追求的重点。因此，我们要准备生产健身器。”
一番改造后，生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年，工厂的销售情况并不好。这时老汤姆已经去世了，但他的儿子保罗坚信父亲的超前思维，依旧继续生产健身器材。十几年的时间，健身器材开始大量走俏，不久就成为畅销货。由于走在了市场的前面，且这种产品的需求量随着时间的推移越来越大，由此推动企业规模的不断扩大，保罗也跻身到了亿万富翁的行列。
超前意识是一种以将来可能出现的状况面对现实进行弹性调整的意识。它可以创造前景，进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。那么，超前意识是怎样培养的呢？
一个成功的企业家，他绝不会轻易做出一项战略。在市场经济时代，能登高望远，对形势的发展有一定的预见性，在商业活动中才能占尽先机，获得的实惠便可以先人百步、千步。一个成功的企业不死咬着一个战略不放，因为他看得到更高更远的战略目标。
越是领先，空间就越大，越是挤在拥挤的人流大潮中，空间就越小，生活的道理本来就是如此简单。
2.不要习惯于追逐热点
不少公司的老板总热衷于追逐热点，看别人现在干什么赚钱就去干什么，看哪里是热门区域就往哪里跑。可明明看上去不错的机会，好不容易削尖脑袋挤了进去，可又因为刚刚起步，竞争不过对手，有时候甚至挤都挤不进去。其实，事物发展总是有比较清晰的发展脉络和趋势。
在掌握趋势的基础上，提前占位和先期介入策略没有是非对错，但其实施的前提是要对发展趋势和时间节点有一个较为准确的把握。
如果我们在准确把握发展趋势的基础上，能够在别人还未行动甚至是浑然未觉之时出手，就能确保自己战略的前瞻性，让自己成为先行者。当别人发现热门之后再行进去，我们已经牢牢站稳脚跟，再难以同我们相抗衡。
当然，这样的战略也会带来一些负面效应，那就是先期介入的几年内，需要承受没有赢利或者利润很少的痛苦，对资金实力和个人毅力都有很大的考验。
3.看准未来3～5年的前景
“要想好几十年，甚至上百年的战略规划”，这样的想法其实是一个毫无科学依据的伪命题。
哈佛商学院的约翰·文图拉教授，在对61209家失败企业研究之后，他得出一个数据：有50.7%左右的企业寿命最多只能够持续五年的时间；而持续十年以上的只有24.7%。制定战略的时候，瞄准未来三五年，能够做好、做到位，就很不错了。
制定发展战略，也需要求实精神，站在企业发展实际、结合自身成长规律，进行科学预测、分析，做好未来3～5年的规划。
战略就是取舍
战略管理大师迈克尔·波特认为，战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性，就是企业在竞争中做出取舍，其实质是确定什么可以不做。
许多公司在战略上很模糊，他们有很多想法、问题和矛盾。什么都想做，结果错过了最重要的机会；什么都要解决，结果吃力不讨好。原因就在于他们没有抓住问题的关键，没有分清矛盾的主次。
有着全球头号经理之誉的美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇是全球商界的一个传奇人物。有人说，他在担任通用电气总裁期间最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可杰克·韦尔奇却说：“不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。有时能否安然度过危机，决定于决策者是否懂得取舍之道。”
正是因为杰克·韦尔奇的这些理性的舍弃，对企业正确的认知，才使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展，成功摆脱了庞大多元商业帝国的痛疾，保持企业持续、稳定的健康增长。
目前，新一代的企业家不再需要靠敢打敢拼起家，而是需要有目光长远、思路超前、理念新颖、境界崇高的素质。只有逐渐成熟的稳健经营、扎实管理型的全新的经营者，才会懂得“明白什么不能做比明白什么能做更重要”，这样中小企业才能找准方向，看到真希望。
公司的经营者面对各种选择时，面对各种诱惑时，需要学会取舍。
1.看清环境
市场大环境，决定企业这个小环境。管理者首先要看看企业擅长做什么，能够做什么；然后再瞄准市场大环境。
许多人制定战略没有看清自己所处的环境，结果盲目地把企业带上了绝路。要弄明白眼下消费潮流的走向，比如，饮料等一次性消耗品的市场优势在于：人们前一次的消费几乎不影响后来的消费，市场时时存在，并随着收入水平的增长而逐步扩大。而家电类等耐用品，就比前者呈现市场劣势，在人口没有重大增长的相对静态的条件下，市场容量会日益变小，这也是影响企业战略决策的一个重要因素。
2.抵制诱惑
定战略，务必对眼前的机会说“不”，做最值得做的事。这需要管理者深谋远虑，在整个市场环境中寻找自己的位置。明基的蜕变与成长能带给我们很多启示。
明基掌门人李焜耀发现，仅靠自身积累发展成全球品牌是很困难的，取得超常规发展必须与国际大企业联姻，才能解决明基的发展之困。
2004年底，西门子考虑将持续亏损的手机业务剥离时，李焜耀主动找到了西门子。2005年10月，明基并购西门子手机，明基一跃成为全球第四大手机品牌。
然而，明基之后的发展并不是一帆风顺的。在明基正式接手西门子时，其亏损额已经超过5亿欧元；此后，明基又失去了沃达丰这个西门子原本最大的客户，随着其他大客户的不断离去，很快便把明基移动推向了悬崖边缘。种种原因造成了明基在手机业务上至少亏损了8.5亿欧元。
在这样的情势下，西门子手机部门最终会把明基拖垮，影响其企业国际化的努力。于是，明基决定放弃西门子手机业务，断尾求生。
这场经历对明基来说无异是一场噩梦，明基最终为此次草率的战略选择付出了代价。但换一个角度来说，明基及时地壮士断臂，放弃西门子，则是一个正确的战略抉择，有效地挽救了明基。
如联想放弃多元化重新回归PC业务、IBM剥离全球PC业务、高盛布局中国农业、明基放弃西门子……这些成功的企业家都曾围绕企业的核心能力做出布局，或进或退，从而实现企业的战略转型与定位。
3.取舍得当
布局取舍得当，企业兴旺；布局取舍不当，企业遭殃。企业战略的实质就是如何布局和取舍，在产业布局和取舍的平衡中找到适合企业自身发展的成功之道。
2008年下半年，高盛斥资在我国湖南、福建收购了十余家专业养猪厂。高盛为什么要养猪？难道中国没有更具投资价值的公司了？
仔细分析，2006年4月，高盛以20.1亿元中标价格夺得双汇集团100%股权，之后虽然所持双汇股份下降到52.86%，但仍然处于绝对控股地位。随着中国养殖规模化、专业化大举推进，已抓住了加工环节的高盛当然不会放弃，这就比较看懂高盛为什么会养猪了。
高盛投资生猪业，是一种战略上的布局。这也给中小企业以启示，小公司在拟定战略的时候，切不可盲目大跃进，而应该审时度势，根据企业的实际需求和经济环境进行取舍。
很多公司发展到一定阶段，必然面临着战略选择的问题，如果无法保持创业时的清醒和冷静，缺乏战略规划的习惯和如何取舍的能力，企业就有可能步入万劫不复的深渊。
合理看待战略风险
再完美的战略也有可能遭遇失败，但是如果畏惧失败就会裹足不前，这样的战略在还没有开始前就已经失败了。如果一个人不愿冒险尝试，那么他永远只能拾到他人遗下的骨头。
世上没有万无一失的经营之道。市场是个气象万千、险象丛生、波涛汹涌的大海，能雄踞市场，非有冒险的勇气不可。认识到这一点，才能使经营者在小公司的成长之路上更加坚定。
小公司如果过度谨慎，那么就会失去机会，就会成为“安全赚钱”而实际上赚不到钱，公司也不可能有做大做强的可能。
1.要有一定的冒险精神
在成功者的心目中，人在生意场上就是一项挑战，是一项本能的想战胜他人的挑战，是一项经过准备、要赢得胜利的挑战，因而显得生意场上人人具有强烈的竞争心态。
这里的关键是：如何把握好“一定”这个“冒险”的尺度。在纷繁复杂的经营过程中，面对良莠纷杂的市场格局，应当方向正确，头脑清醒，不能望而却步，也不能瞻前顾后，更不能铤而走险。正确的做法应该是该出手时就出手，该投资时就投资，该亏本时就亏本，该扬弃时就扬弃……
2.大胆行动
一旦看准就大胆行动，这在如今是许多商界成功人士的经验之谈。冒险和出奇相联，出奇与制胜相伴，所以西方的谚语说：“幸运喜欢光临勇敢的人。”许多以前是商界的人，现在常常失落于种种局限之中，面对着风险不敢冲刺。
2009年上半年，在金融危机影响最严重的时候，珠三角的印刷企业倒闭不少。然而永佳印刷厂却毅然引进高宝利必达162五色全张印刷机。如此大的投资，如果客源跟不上、设备使用效率低，企业破产也就是旦夕之间的事。
公司负责人马全辉不讳言自己是冒险的：“在中山市，其他印刷厂都是有客源后或现有的设备忙不过来才会考虑新的投资，我却是引进设备后去开发新客户，所承受的压力的确非常大。但是没有“危”又怎么会有“机”？只有敢于“冒险”，企业才能得到发展。”
事实证明，马全辉当初的“冒险”就被证明是一项明智的选择。这台全新的利必达162五色印刷机为工厂招来了客户，以前面对的是小客户、小订单，业务来源也不稳定；后来则可以挑选优质的客户，拥有稳定的订单，向高端印刷市场进军。
从某种意义上说，人们冒的风险有多大，取得成功的机会也就有多大；人们冒风险有多少次，把握机遇的可能也就有多少次。
小公司做大做强需要的是把握机遇，而机遇平等地送到大家面前时，有勇气和胆略者才能抓住它，走向成功。勇气和胆略意味着能够担当风险。