招到最合适的人才
选择对公司“合适的人才”是至关重要的。招聘人才一直是企业头疼的事情，随着劳动力资源的变化，找到合适的人才并非是件容易的事情，尤其对那些正走在创业路上的小公司而言。
经营效果的好坏，95%的因素都取决于选择什么样的人，在企业经营中可能会犯下的最严重的错误就是选错人、用错人。选错人的后果不仅仅是支付工资的损失，损失是无法估量的，你失去的最多的是时间和机会，还有对整个公司内部所带来的负面影响等等。
尽管很多经营者都意识到了人才的重要性，也开始想尽办法去网罗人才，但并不是每一个经营者都能够很好地识人、用人。为了能够在企业中聚集一批促进企业发展的优秀人才，现在的关键就是如何选择人，对企业经营者而言，应注意以下问题：
1.不要轻易选择
绝对不要轻易选择一个人，尽管你情感上很喜欢。在招聘时，可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其他如聪明、能干等优点，一并加诸他身上。为避免“光环效应”产生的不良后果，需全面考察应聘的人。
有这样一个故事：
清朝时，杭州有个商人叫石建，他决定扩大自己的经营规模，这样必须要为自己招聘一位好帮手。怎样才能找到理想中的人选呢？不少人都愿意来给他当徒弟，最后石建确定了三个面试对象，说好三者取其一。
到了面试这天，三位候选人一进门，石建便安排他们到厨房去吃饭，面谈决定谁留下。
当第一个人饭后来到店前时，石建问他吃好了没有？他回答说：“吃饱了。”又问：“吃什么饭？”回答说：“饺子。”再问：“吃了多少个？”回答说：“一大碗。”石建说：“你先休息一会儿。”
第二个人来到了店前，石建问：“吃了多少饺子？”回答说：“40个。”石建也让他到旁边休息一会儿。
当石建以同样的问题考问第三个面试者时，他这样回答：“第一个人吃了50个，第二个人吃了40个，我吃了30个。”听了这番回答，石建当场拍板，第三个人留下。
石建为什么要留下第三个人呢？他认为第一个人头脑不灵，只管吃，不计数。第二个人只记自己，不管他人。唯有第三个人，既知自己，又能注意观察别人，而这一点正是生意人必须具备的眼观六路、耳听八方的潜能。果然，第三个人被雇用后精明能干，很快成了石建的得力助手。
2.科学的选人方法
运用传统的选人方法，大多只是填表、面谈、看档案就试用，这样是不会给企业带来新鲜的“血液”的，同时，旧有的选人制度也忽略了人才的实用性。所以，要想真正地为企业找到人才，就必须有一套科学的选人方法。
为了选择到正确的人选，应该遵循以下步骤：
（1）进行工作分析和工作者分析
对于招聘和招聘什么人，不要那么盲目，而是要有计划进行。需要确定需招聘人才的知识技能和职责，以及需要几个人。
（2）进行招募工作
人才招聘的手段有很多种，常见的有刊登广告、人才交流会、猎头公司或就业机构去招人。招不同水平的人才要用不同的方式，以避免不必要的浪费。小公司在招聘时切不要把公司的好处说的天花乱坠，倒不如把自己公司的优点缺点如实告诉应聘者，那么聘用的人员，很少有人不满意。
（3）把握住选人的关键
有一位公司经理想招一个助理，人事部门选出五位候选人，如何才能选择呢？选聘助理的关键在于他是否能成为经理工作上的好帮手。
3.采取正确的步骤
各个公司的规模不同、生产技术特点不同、招聘规模和应招人数不同，因此，挑选人才的方式也就不同。但一般来说，可按以下步骤进行：
（1）把收集到的有关应招者的情报资料进行整理、汇总、归类，制成标准格式。
（2）将应招者的情况与工作说明书、工作规范及公司的要求进行比较，初步筛选，把全部应招者分为三类：可能入选的；勉强合格的；明显不合格的。
（3）对通过审查的应招者进行笔试、面试及心理检测。
（4）依据考试检测的情况，综合考虑应招者的其他条件，做出试用、录用决定。
优秀人才的必备因素
小公司在发展壮大的过程中，若能吸引优秀的人才加入其中，将会使以后的经营管理工作事半功倍。好的经营管理者一定拥有优秀的员工做事业的支撑。
要想为公司的发展选聘到真正所需要的人才，需要考虑以下几个因素：
1.具备优秀的工作能力
有一位企业家说：“有用即是人才！”很多浙江人开办企业，在招聘时没有遵从“唯学历论”。他们认为，人才的学历并不重要，重要的是有一技之长，能够独立开展工作，有创新精神，爱岗敬业，脚踏实地地工作。不管他的文凭有多低，职称有多低，只要他能够为企业创造价值，这样的人就是人才。
在选人、用人时，优秀的管理者不仅注重学历，更加注重对对方能力的考核。
在日本，有一本《学历无用论》的畅销书，这是索尼公司的创始人盛田昭夫在总结自己的管理经验时所写的书。书中明确提出要把索尼的人事档案全部烧毁，以便在公司里杜绝学历上的任何歧视。在索尼公司1.7万名雇员中，科技人员有3500多人，但是有相当部分的人并不是“科班出身”。在工作中，大家不论学历高低，只比能力大小，从而使得技术和质量位列“世界第一”的新产品不断问世，且畅销世界。
为什么盛田昭夫说学历无用呢？他解释说：“学历，与其说是一种客观评价的标准，倒不如说是一种偷懒的手段，所谓学历标准只不过是管理者避免花力气评价员工的一种借口而已。”
日本欧姆龙公司在招聘人才时，会将所有应聘者的毕业学校以及其他身份标识隐去，其目的是避免对人才的成见和偏见。
学历只是对一个人学习情况的一个总结，而能力才是真正能让人出类拔萃的东西。作为一个管理者，不以学历作为唯一的参考标准，甄别应聘者的真实能力，大胆任用能力高的人，才能真正为企业招到最优秀的人才。
很多管理者在招人时，还倾向于学历，把本科以上学历作为门槛。考虑到人才招聘的成本，设定一定的门槛无可厚非，但也在无形中挡住了一部分真正优秀的人才。有些管理者将人才与名校的硕士、博士划上了等号，而没有真正关注从业者本身的能力与素质。事实上，即便是名校的硕士、博士，其应用能力也未必会得到企业的认可。
2.具备良好的心理素质
社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个员工造成强大的压力。是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。
现代社会，工作节奏加快，竞争激烈，人际关系紧张，工作压力和精神压力越来越大，小公司生存和发展的压力也不小。一个人事业成功与否，通常认为20%取决于智商因素，80%取决于情商因素。对于个人而言，可以通过自我心理调整来提高自己的情商。
具备良好的心理素质，要求员工承受挫折、适应环境的意志和能力要强，具体来说，一是认识自身的情绪，因为只有认识自己，才能成为自己生活的主宰；二是能妥善管理自己的情绪，即能调控自己；三是自我激励，它能够使人走出生命中的低潮，重新出发；四是认知他人的情绪，这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础；五是人际关系的管理，即领导和管理能力。
3.具有积极的工作态度
积极的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，进而提高工作效率。这是公司在日常经营管理时应该考虑的因素。
前中国国家足球队主教练米卢有一句“态度决定一切”的口号至今仍深得人心，优秀员工应该选择去履行那些不可推卸的责任。
工作本身没有贵贱之分，但对待工作的态度却有好坏之别。优秀员工一定是一个刻苦勤奋、执行有力、忠诚尽职的职场好战士，无论从事什么样的工作，只要你能对工作负责，那么即使平凡单调的工作也能变成一件充满意义和乐趣的事情。
著名戏剧表演艺术家常香玉说：“戏比天大。”简单的四个字蕴含了她对戏剧表演的无限热爱，更透视了她对戏剧工作的深沉责任，小公司欢迎那些能在工作中积极投入的人。
如果对工作高度负责，具有强烈的责任感，这样的员工就会更容易成为一名卓越的员工。拥有最负责的工作态度，不仅仅是语言上的自我表白，更需要在行动上得以真正体现。
选聘人才要宁缺毋滥
在企业急需用人的时候，往往会非常迅速地选拔人才，这通常都是错误的决定。优秀的企业家在选聘人才时秉持着一个重要的原则，这就是宁缺毋滥。
一个企业家招聘一个重要的销售职位，他亲自面试了35个人，最后他选择了0个。他认为找不到合适的人还不如没有，因为招错人的成本是非常大的。
小公司的老板在选用人才时，也要做长期的打算，不能轻易在用人方面做相对草率的决定。很多管理者为自己的团队招聘了不少合适的人。当然，也可能会聘用一些不是非常合适的人进入自己的团队。为避免在挑人选人时犯下错误，不妨借鉴如下几个方面：
1.放慢速度
当公司发展需要人才时，总是希望尽可能快地招到合适的人。在招聘开始之前，很多老板其实已经在心里设定了一个特别的日期，最后导致面试和聘用的人只是部分满足而非完全满足要求。遇不到合适的人，等预定的招聘时间到期，很容易就降低要求，导致选择不符合岗位要求的人。将整个招聘的流程慢下来，或者继续贴广告，为了让自己招到正确的人，即使让职位空缺更长时间，也可以选择接受。
2.精心挑选
前来应聘的人越多，对招聘者就越有利。只要你适时认真控制，你就能在他们之中找到合适的人。在发布招聘广告的环节中，就应该想办法拓宽招聘的渠道，以期让更多优秀的人才能进入到可选择范围内。在每一个招聘广告中，可以增加一些招聘要求，比如要求提交一封短信，信中包括回答几个问题。那些没有按照指示提交的人，连第一关都没有做好，说明他对本公司或这份工作的兴趣就不大，在正式招聘开始前就可以决定是否招聘他。
3.适时的考察
在整个招聘的过程变中，管理者可以设立一些特别的检查点，这些检查点可以有助于管理者在整个过程中预先筛选出你所需要的人。比如你需要找一个行动快速，并且完全跟进的人，那么在聘用过程中，你可以给这个应聘者打电话，要求做一个简单的策划案。如果这个候选人在特定的时间将策划案发过来，就足以证明他的行动力。
4.能力上的测试
有些人的简历上说得能力超群，但公司管理者不能轻易相信简历上说的东西。在面试中问一些问题，可以有助于你了解这个人能给这个企业带来什么。但是这个人是否真正合适这个职位，在于他是否具备这样的工作能力。如果一个人要申请销售代表一职，你可以请候选人在面试过程中和自己对销售场景进行角色扮演。如果在面试结束以后，应聘者各方面表现都不错，可以考虑留用。
5.考虑与公司是否匹配
一旦应聘者都符合要求，最后一步是确信应聘者和自己的公司是否匹配。有些管理者曾经雇用过技能和天赋都完全符合岗位要求的候选人，但却因为他们个性的不匹配，在这个岗位上最终没有做好工作，这种经验是经常可见的。因此，在面试过程的最后一步，是考虑和团队的契合度。
千方百计吸引人才
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力，小公司都难以与大公司匹敌，这使得大部分的小公司对于人才而言，发展的风险要高于大型企业。
所以，对于小公司而言，在选人之前，先不是思考如何选，而是用什么来吸引人才。怎样吸引人才，这是一个重要的课题，建立有效的吸引人才的机制，才能在日益激烈的竞争中获得长期生存与持续发展的动力和能力。
小公司要善于发挥自己的各种优势，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引并留住人才的条件。
1.靠薪资、福利吸引人才
获得薪资报酬是人们工作的第一目的。小公司虽然在薪资方面无法与大公司抗衡，但也可以制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金（绩效）”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金（绩效）”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。
这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。
对于从事技术工作的人才、管理工作的人才、市场方面工作的人才，可以采取不同的薪资激励方式。
2.靠事业吸引人才
人才需要成长，只要小公司能为人才提供足够的成长空间，优秀的人才也愿意来小公司工作。吸引人才靠事业，许多企业的管理层都充分认识到这一点。为留住人才，进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的空间，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。如果能帮助优秀人才设计出符合自己个性特征的职业发展道路，让员工清楚地看到自己的成长之路，他们必定会感到欢欣鼓舞，备受激励。
3.靠股权吸引留住人才
在引人、留人上，小公司还可以顺应企业改革的潮流，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。可以采用如下几种方式：
期股：即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。
干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。
岗位股：即一种只与岗位对应的股权。
贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。
知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。
每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。
4.用优良的环境激励人才
优良的环境不仅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激励员工的作用。公司的目标清晰，制度流程规范，办公条件与工作资源的不断改进与完善，领导的认可，良好的内部沟通与人文环境等，都会对人才产生很大的吸引力。小公司可以在这些方面做出努力，营造舒适和谐的人文环境，真正做到以环境留人。
5.用真挚的感情感动人才
要想长期有效地激励员工，管理者除了要满足员工合理的物质需求和安全保障外，还应关注员工的精神和情感方面的需求。公司全心全意地照顾员工，做到以情感人，员工才会全心全意地回报公司。
要吸引人才，更要吸引人才的心，这对中小企业而言，其影响效果尤为明显。
通过面试选人的技巧
在招聘这个“战场”上仓促上阵，糟糕的结果是什么？把本来合适的人放走了。那比这个更糟糕的结果是什么？把能力不合适的求职者选进了公司。
不少小公司在选人和招聘过程中，因为不具备大公司人力资源管理的专业性，面试就成为人才招聘过程中极其重要的一环。
小公司的老板通过面试，就能为企业选择最优秀的人才。通过面试选到合适的人，有如下几种方法可供参考。
1.不考即考
没有言明或没有任何迹象表明是在考试，但考试早已开始。
“大家都别走啊，等会我们一起吃个饭，增进一下了解。”小林和其他四名考生一起，参加了某行政管理岗位的求职面试。正当所有人准备离开时，招聘者忽然发出了饭局邀请。
饭局开始，大家依次入座。菜不错，公司领导很热情，5位学生望着偌大的包厢，有些不知所措，只有一位叫小林的面试学生，举止都较为得体。
饭后，招聘公司负责人告诉5名应聘者，刚才设下的饭局，也是面试的一部分，惊讶很快写在每个人的脸上。招聘负责人表示，小林被录取了。
该公司的负责人说，其实第一轮面试，了解五位考生大致情况后，发现他们的水平不相上下。当时恰好临近晚饭时间，于是有了通过饭局进一步考察考生的想法。没想到这样的方法，找到了需要的人。
2.现场分析
企业的管理者给应试者一个题目，并在发言之前向应试者提供有关的背景材料，让应试者稍做准备后按题目要求进行发言。
面试的主题可以随机设定，可以是公司面临产品销售的暂时困难时，向全体员工作一次动员，要求大家齐心协力共渡难关；可以是就新产品的推出，做一个关于如何营销的方案；也可以是结合行业的背景，讲一些企业的发展方向等。
给予应试者有关某一问题的相关资料，要求他对这一问题作出全面分析。应试者可以通过向考官提一些问题，从而获得更多的资讯。现场分析能有效考核应试者的综合能力水平。
通过现场分析，可以测试应试者的快速反应能力、理解能力、思维的逻辑性及发散性、语言表达能力以及风度举止，最重要的是考察应试者的个人能力等。
3.编组讨论
将应试者编成一个或几个不同的小组，每组四至八人不等，考官要求他们讨论某些有争议的问题或实际经营中存在的某种困难，最后将讨论形成的一致意见，以书面形式汇报讨论结果。
考官坐在一边，观察整个讨论过程，倾听讨论发言，然后会根据每一个应试者的表现，从以下几个方面进行考核：领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、抵抗压力的能力等。
4.随意聊天
虽然也是一问一答，但在轻松的氛围中聊到的内容更宽更广，也更能让应聘者展现更真实的自我，管理者从中得到最全面的判断。
小公司不妨采用这种面试的手段，尤其是公司的老板亲自面试应聘者时，不妨与应聘者面对面聊天。随便聊天测试，最大的特点就是看上去很随和，应试者几乎感觉不到是在面试，而像是在话家常。在轻松愉快的氛围中，可以全面考察应聘者的能力、谈妥公司的福利待遇以及双方的各自期望等，从而达到与优秀人才合作的目的。
选聘人才不要犯错误
汉高祖刘邦说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如子房；镇守国家，安抚人民、发饷送粮保障军队，我不如萧何；指挥百万军队，战必胜，攻必取，我不如韩信。他们三位，都是人中豪杰，因为我能任用他们，所以我能得到天下。”从这里可以看出选人用人的重要性。
对于小公司而言，人才更是事业成功的基石。企业失败的一个重大原因就是人才决策错误。将不合适的人选聘到关键岗位上，会造成企业运营过程中出现种种问题。
要想吸收好的人才，小公司的老板需要避免在人事决策上犯错误，需要注意以下几个方面：
1.不要迷信经验
小公司选聘人才，千万不要被应聘者在大公司的工作经历、名牌院校的学历等迷惑，最重要的是以能力为考核标准。应聘者可能过去有过辉煌的成就，不要假设这样的成就会重复发生在你的公司。过去的成绩只能作为一个参考。
一家公司的主管在介绍该公司挑选人才的经验时说：“在聘用员工方面需要记住的教训是‘要当心熟面孔’。”这里的熟面孔指的是那些在一个行业里拥有一定声誉的人，千万不要因为某人在你们的行业里拥有较高的知名度就去聘用他，这么做的结果只会是适得其反。例如你公司要推销某种新发明的肥皂，最明智的做法是聘请一个神通广大的推销专家来替你做销售，而不是聘请发明肥皂的化学家来为你做推销。
在选择雇员的时候，一定要选择那些适合于公司的人，而不是那些拥有众多声誉和头衔的人。
2.不要居高临下
很多应聘人员都有这种经历，老板摆出一幅居高临下的姿态，语气强硬，态度傲慢，这种不对等的位置很容易引起应聘者的反感。殊不知，对于真正有本领的人才来讲，现在是“卖方市场”，而不是“买方市场”，即他们不愁找不到工作，如果老板显出不尊重人才的气势，真正的人才完全可以另攀高枝。
此外，对应聘人员展现出基本的尊重，也是必要的礼貌。
3.不要求全责备
有的小公司在招聘人才时，对人才的要求非常高，要求别人会干这会干那，但相应的待遇却不能达到应聘者的期望。这种不切实际的要求导致的结果就是，可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。
希望招到最优秀的人，听上去似乎挺有意思，但是问题在于世界上没有十全十美的优秀人才。即使有这样的人才，小公司也很难与大公司竞争到如此优秀的人才。
小公司的老板在招聘时不能对人才求全责备，要找到最适合本公司的人才，而不是以工作经验、学历、性别等作为招聘的门槛，避免将真正有能力、有益于公司发展的人才拒之门外。
4.不要忽略情商等能力和素质
大多数企业在招聘人才时，通常关注一些硬指标如教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、外表等，很少关注软指标如情商、性格、动机、抽象思维能力等。但是，近来研究表明，情商、动机、抽象思维能力等是预测一个人能否胜任某个职位的关键要素。
按照著名心理学家丹尼尔·戈尔曼的研究，如果想要取得优秀的工作业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。小公司应该更加重视这点。
5.不要因惺惺相惜而影响判断
许多公司的老板在面试过程中会高度评价那些与自己在某方面类似的人，例如：同一个学校毕业的人、老乡、家庭背景相同等等，例如一个某大学毕业的人开创了某公司，他在招聘员工时总是倾向于招聘该大学毕业的人。殊不知，这个职位可能更适合于那些观点或背景与他不同的人。因此，选用人才时应时刻保持理性的态度。
任人唯贤，避免任人唯亲
小公司在选拔、任用人才时，以才能作为第一考量标准，当任人唯亲让位于任人唯贤时，一定会让自己的公司生机勃勃。
作为管理者，如果在选人、用人时只是看对方与自己的亲疏关系，这必然会让其他人感到不满，对公司的发展而言都是百害而无一利。
小公司要想不断成长壮大，公司老板必须懂得任人唯贤的重要性，并且真正能在公司经营过程中做到任人唯贤。
1.坚持唯才是用
任人唯亲，就是不考虑才能如何，仅仅选取那些与自己感情好、关系密切的人。其表现形式有三：
一是“以我划线”。谁赞同我、拥护我、吹捧我，就提拔谁。“顺我者存，附我者升”，把自己领导的单位搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。二是“唯派是亲”。凡是帮朋助友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。三是“关系至上”。
小公司老板任用人才，应该唯才是用，而不是唯亲是用。世界顶级管理大师松下幸之助说：“任用年轻人时，不仅是授予职位，叫他好好努力，还要给予适当的协助。这一点很重要。经营者如果没留意到这件事，公司业务就无法顺利进行。”
管理者必须有得力的人才辅佐。要得到人心，就必须有广阔胸怀，承认他人的长处，得到他人的帮助。李嘉诚善于用人，唯才是举，让他们成为自己的亲信或挚友。
20世纪80年代中期，李嘉诚的长实（长江实业）集团的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人，大都是30～40岁的少壮派。其中最引人注目的要数霍建宁。此人擅长理财，负责长实全系的财务策划。他处世较为低调，认为自己不是冲锋陷阵的干将，而是专业管理人士。李嘉诚很赏识他的才学，长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策。这些项目动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈多亏少。霍建宁本人的收入也很可观，他的年薪和董事基金，再加上非经常性收入如优惠股等，年收入可能在1000万港元以上。1985年李嘉诚委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁。
李嘉诚唯才是举，同时也“举贤不避亲”，这种用人理念值得管理者们学习。
很多管理者对唯才是举有着自己的看法，新希望集团的董事长刘永好认为：“企业是我刘家的，但我们的事业却是全社会的。因此，在我的公司里不用亲人用外人，我给每一个外来员工以生存和发展的空间，让他们能捕捉到希望。”
2.做到无私用人
用人关键在于无私，无私是选贤才的前提。对这点，中国古代的先哲孔子看得十分清楚。他说：君子对天下之人，应不分亲疏，无论厚薄，只亲近仁义之人。这就是说，在人才问题上，应该不计较个人恩怨、得失，而只考虑国家的利益、民众的利益。其实质，就是在选才上无私，对能力强于自己、贤于自己的人，要加以举荐，或使他来代替自己，或使他居于自己之上。在选才上无私，就是要抛弃个人成见，客观地对他人做出评价；即使对其并不喜欢，也决不以私害公、以私误公，而应毅然选拔。
3.反对裙带关系
公而忘私、虚怀若谷，有很高的素质，能够不计较个人恩怨和得失。但是，不少小公司是建立在家族关系的基础上，在公司不断发展壮大的过程中，如果一味大量任用亲朋好友或其子女，封妻荫子，就很难获得长足的发展。
尽管一些企业的经营者也反对裙带关系，可是选拔人才就不自觉地搞亲亲疏疏，其中原因是他们总凭个人的私欲、私情来举贤选才，这就偏离了公正客观的选才标准。发展下去，势必会使小人得势、贤才失势，最终造成公司发展过程中人才凋零的局面。
一个优秀的企业经营者，应该唯才是举，这样将会吸引更多的优秀人才，与你一道干大事、成大业。
用人先要识人
小公司本就规模不大，它不是慈善机构，这就要求用人者必须慧眼识真才，把真正的人才选拔出来，把庸才淘汰下去。这就需要用人者具备卓越的识人本领。
公司的经营者要善于识别和发现潜在人才，更需要识才的好本领。有的人才是含而不露，等待知遇之人；有的人才没有机会施展自己的才能，只好暂时埋没着；有的人才连他自己也不知道自己有多大的能力。这就靠用人者有爱才、求才的迫切心情，有细微的观察能力和分析能力，有不拘一格使用人才、在实践中考验人才的魄力，有长时间观察、考验人才的耐心，有不怕纠正在识别和使用人才上失误的胆量。还要在实践中，通过业绩来识别人才，而不能凭一些空言大话的表象，或是只凭文凭、评语、档案这些死的东西，或是凭一些只能说明过去的东西及主观随意性较强的东西去识才和选才。识别人才是用人的基础，切不可掉以轻心。
识别人才的方法有以下几点：
（1）检验是否具备雄心壮志。优秀的人必然有取得成就的强烈成功欲望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
（2）检验是否具备解决问题的能力。如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的人才了。因为这说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
（3）检验能否带动别人完成任务。注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，因为这可能显示出他具有管理的能力。
（4）检验能否做出正确决定。注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的人，往往能在相关信息都已具备时立即作出决定。
（5）检验能否执行到位。如果他是一个很勤奋的人，他从不会去见老板说：“我们有问题。”只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说：“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
（6）检验是否主动积极。一个优秀人才通常能把上级交代的任务完成得更快更好，因为他勤于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
（7）检验是否勇于负责。除上面提到的以外，勇于负责是一个优秀人才的关键性素质。
当然，有以上这些考察人、识人的要点和注意的方面还是不够的，我们还必须在实践中通过各种方法去有意识地考察他们的能力和水平。
任用比自己更出色的人
山外有山，人外有人。在一家公司中，经营者可能是一个优秀的人，但下属在某一领域比公司经营者强是很正常的。承认下属比自己强，并不是件丢人的事，因为发现和培养人才是管理能力的重要表现。作为公司的经营者，你可以不懂最新的科学技术，但是你可以通过有效的管理，整合在各专业领域业务能力强的下属来完成使命，而能做到这一点，就是优秀的管理者。
对于能力强的下属，要给他们安排富有挑战性的工作，只有这样才能充分调动他们的积极性，极大限度地发挥他们的潜能。
1.善用比自己优秀的人
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着这样一句话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”
卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能，他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。齐瓦勃是一名很优秀的人才，他本来只是卡内基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师。当卡内基知道齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。正因为有了齐瓦勃管理下的这个工厂，卡内基才敢说：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的。因为我能造出既便宜又好的钢材。”几年后，表现出众的齐瓦勃又被任命为卡内基钢铁公司的董事长，成了卡内基钢铁公司的灵魂人物。
到20世纪初，卡内基钢铁公司已经成为当时世界上最大的钢铁企业。卡内基是公司最大的股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他要做的就是发现并任用一批懂技术、懂管理的杰出人才为他工作。卡内基曾十分肯定地说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，善于用那些比他更强的人。
2.对有才能的人进行约束
一般有能力的下属都有点恃才傲物，有时甚至爱自作主张。作为公司的经营者，必须要用制度约束他们，多与他们进行思想沟通，力争达成共识和共鸣。
然而每个上司对待能力强的下属的态度却千差万别，正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的下属的命运，同样也影响着自身利益。那么，作为一个上司，要善用优秀的下属并能驾驭他。
美国内战期间，约瑟夫·胡克将军毛遂自荐，当上了北方联邦军队的一个重要指挥官。但是，随着时间的推移，人们发现，胡克将军不是合适的人选。他谈起话来桀骜不驯，是如此地任性。于是，林肯总统写了他任总统期间的最尖锐的一封信，批评他的短处，使他发挥他的长处，共同促进事业的成功，但还要注意不能引起他的反感。
他是这样批评胡克将军的：“我任命了你为波托马克军团司令。当然，我做出此决定是有充分理由的。然而，我想最好还是让你知道有几件事我对你并不是很满意的。
“我相信你是一个英勇善战的战士。为此，我当然是赞赏的。我也相信你没有把政治和你的职业混淆起来，这一点你是对的。你对自己充满信心，这即使不是必不可少的品质，也是可贵的品质。
“你有雄心，在一定的范围内，这一点是有利而无弊的。但是我认为，在伯恩赛德将军指挥兵团时，你放任自己的雄心，尽你之所能阻挠他。在这一点上，你对国家，对一位最有功劳的、可尊敬的兄弟军官犯下了极大的错误。
“我听说，并且我也相信，你最近说我们的军队和我们国家需要一个有绝对权威的统治者。当然不是因为此，而正是不顾此我才给你下达命令。只有取得战功的将军才能做有绝对权威的统治者。我现在需要你取得军事上的成功，而我将承担独裁的风险。
“政府将一如既往尽全力支持你，并支持所有司令官。我非常担心你曾助长军队里的批评和不信任司令官的风气，现在正冲着你来了。我将尽全力协助你刹住这种风气。无论是你还是拿破仑——如果他在世的话——都不会在这种风气盛行的军队里得到好结果，而目前要防止急躁。但是要干劲十足，戒备不懈，勇往直前，为我们夺取最后的胜利。”
无疑，林肯是一位优秀的管理者。“好马”大多是“烈马”，这让管理者苦恼，但是运用策略，自己一样可以驾驭这些比自己出色的“烈马”，并且能为己所用。
能力强的员工过分张扬，就容易招致其他组织成员的嫉妒甚至反感，成为组织成员中的众矢之的。遇到这种情况时，管理者要善意地帮他改正缺点、更新观念，使组织形成团结合作、积极进取的健康氛围。
针对不同的下属要人尽其才
在企业管理中，没有最好的人才，只有最合适的人才。精明的企业经营者对待人才要做的就是将合适的人才放在合适的位置，达到人事相宜。
很多管理者认同“没有平庸的人，只有平庸的管理”这一观点。传统的管理把人看成一个样子，仅仅依照工作的制度安排人的位置，结果许多讷于言辞的员工被安排去组织展销会，许多头脑里新点子迭出的员工被安排做财务……
作为一名优秀的管理者应该知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能实现用人之长。
为扩大规模，某企业高薪招聘了20多位出色的人才，优越的工作环境、高薪的挑战等都让这些人跃跃欲试。然而，不到半年的时间里，看似强大的团队却问题连连，团队的工作效率较之规模扩大前明显降低……
这样的情况在不少企业都能见到。人才具有相应的能力，但并不表示管理者就能充分用好这个人才。作为管理者，要能够认清不同下属之间的差异，找到他们之间不同的特点与优势，这样才能在安排任务时做到合理，让他们在最适合的位置做最适合的事。
有的员工谨慎小心，有的员工讲究速度，有的员工非常善于处理人际关系，有的爱表现，有的好宁静……总之，员工的类型有很多，管理者需要做到的就是人尽其才，物尽其用。
适合的人才，用在适合的岗位上，能够实现所在岗位利益最大化。根据下属的不同类型，可以安排不同的工作内容，以达到人尽其才、物尽其用。一般而言，下属主要分为以下四种类型：
1.能力超群的人
这类员工经验丰富，能力卓越，管理者可以尽管放手让他们完成工作。同时，因为这种人具有很强的能力，他们往往自视较高，甚至自负。管理者应给予他们充分发挥的余地和空间，让他们感到被重视，能够实现自我价值。
管理者要求这类下属从事的工作任务应该是与他们才能相适的，要具有挑战性，有较大的决策权和相应的责任。例如组织一次展销会，拟订一个大型的公关宣传活动计划等，这些任务对上将型下属有较大吸引力。
对这类下属，要给予他们充分的信任，切忌干涉他们的工作。
1997年8月，海尔为了促进整体卫浴设施的生产，33岁的魏小娥被派往日本，学习世界上最先进的生产技术。学习期间她发现，试模期废品率一般都在30%～60%，设备调试正常后，废品率为2%。为什么不把合格率提高到100%呢？
可日本人认为不可能。三周后，魏小娥带着先进的技术知识和赶超日本人的信念回到了海尔。作为海尔人，魏小娥的标准是100%。她要向业界的最高标准挑战，她拼命利用每一分一秒。一天，很晚下班的魏小娥吃饭的时候仍在想怎么解决“毛边”的问题。突然看到女儿用的卷笔刀的铅笔粉末都落在一个小盒里。由此得到启示，她顾不上吃饭，便在灯下画起了图纸。这样，一个专门接毛边的“废料盒”诞生了，也就避免了毛边落在现场或原料上，解决了板材的黑点问题。后来，因魏小娥在原料中无意发现了一根头发，她马上就给操作工统一制作了衣、帽，并要求统一剪短发。这样又一个可能出现2%废品的原因被消灭在萌芽中。
终于，100%——这个被日本人认为“不可能”的合格率，魏小娥做到了。
半年后，日本模具专家宫川先生来华，见到已是卫浴分厂厂长的魏小娥。面对一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100%合格的产品，他惊呆了：“有几个问题曾使我绞尽脑汁地想办法解决，却最终没有成功。日本卫浴产品的现场脏乱不堪，你们是怎样做到现场清洁的？2%的废品率、5%的不良品率天经地义，你们又是怎样达到我们连想也不敢想的100%的合格率的呢？”
如果魏小娥没有向高难度工作挑战的精神，就不会有现在的海尔卫浴。当一件人人看似高难度的艰难工作摆在这样的员工面前时，他们往往会激发自己的干劲和斗志，从而有助于企业的成功。
2.能力较强的人
这类员工是指有一定经验，能力较强，有一定的决策力，但需要不时地支持和鼓励的下属。
管理者启用这类员工，需不时监察他们的工作进度，但顾及到他们较强的敏感心理，监察应不露痕迹地进行。可以给他们具有一定的挑战性、需要一定的经验方能出色完成的工作。这类工作对热衷于承担更大责任的下属来说，是再适合不过的了。
3.有积极性的人
这类下属缺乏经验，需要向有经验的前辈学习该怎么做，他们常常是刚入公司的年轻人，他们在公司中是不可缺少的一部分。管理者切不可忽视这批人的存在，因为他们中间必将出现一批优秀人才，支撑起公司的明天。管理者要做的正是发掘这批人，给他们机会，锻炼和选拔他们。
4.有一技之长的人
这类下属让管理者有点头疼，因为他们的工作能力绝算不上优秀，但是在工作能力之外却往往有一技之长。其实，这样的员工对于企业也是财富。高明的管理者能通过有效的管理让这类下属充分展现自己的特殊才能。正如孟尝君收留鸡鸣狗盗之徒，颇得企业管理的精髓。
作为管理者，一旦你对员工的才能、兴趣了解于胸，下一步要做的是针对某项特定的工作选择适合的人来做，或者为特定的员工安排适当的工作，做到“人得其位，位得其人”，追求人与事的适应。