商学院的教学告诉人们，科学决策能力，是成功的领导者所必须具备的素质之一。要想做出科学决策，首先要有明确的决策目标，决策目标是做出决策的重要依据，没有目标，决策也就失去了意义。科学的决策，离不开对外部环境的分析和判断，只有综合掌握各种信息，才能对企业生存环境以及现状做出科学的判断，做出有利于企业生存和发展的科学决策。决策不是纸上谈兵，所以，在制定了决策之后，一定要将其付诸实践，否则，再好的决策，也只能沦为空谈，失去任何实际意义。
决策者要想科学决策，需要具备冒险精神。决策着眼于未来，因此，决策必定存在不确定因素，也就是风险。一般说来，风险越大，利益越大。如果一味规避风险，则意味着选择了对大的利益的放弃。而那些没有风险的地方，往往有很多人参与，因此所能取得的利益也始终是有限的。在决策时，具备冒险精神，并在衡量利益与风险的前提下制定决策，适度冒险，才可以获得大收益。
1.科学决策能力，是成功领导者的必备素质
冯米，斯坦福大学商学院组织行为学博士，现任北京大学光华管理学院战略管理系助理教授。在北大的决策能力课上，冯米教授指出，科学决策能力，是成功领导者的必备素质。冯米教授提到了北大著名校友俞敏洪的例子。
北大毕业后，俞敏洪留学任教。几年后，一个念头在他脑海闪动，凭着他在北大教书的经验以及对学生的热情，他决定办学，就这样新东方成立了。创业之初，新东方只有一个老师、一间教室以及二十多名学生。面对如此简陋的环境，俞敏洪坚持走了下来，最终使新东方发展成为众多培训学校中的佼佼者。
新东方的成功得益于俞敏洪的一个决策：只抓两个项目，一个是托福考试，另一个是GRE考试。俞敏洪当时下定决心，不惜一切代价将这两个项目做成全国培训中的第一。为了让新东方发展得更快，俞敏洪又借鉴北大的办学经验，做出了一个个创新的决策——免去前十节课的费用；不请在公立学校任教两年的老师，因此新东方学校的老师几乎都是新秀；每一门课都是两个老师上课，这样做就将老师放在互相竞争的位置上。就这样，通过俞敏洪的一个个创新的决策，新东方成功了。与传统的教学相比，新东方的教学风格幽默生动，教学手段灵活有效，使很多学生心生向往。谈起新东方的成功，俞敏洪提到了新东方的精神，那就是“从绝望中寻找希望”，正是由于这种观念，俞敏洪才大胆地做出了各种冒险的决策。有学生说，当自己迷茫时，或者难于抉择时，去新东方上课就会得到一种动力，这种力量会让自己做出决定与选择。
俞敏洪当时看到了英语培训的潜在市场，果断决定做英语培训班，并通过一个个创新的决策，最终将自己的培训做成了全国著名的品牌。可见，每一个人、每一个组织都需要决策，然后才能采取行动。决策有大有小，但都影响重大。在生活中，每一件事情都需要做出决策。决策的目的是将事情做得更好。俗话说：“一招不慎全盘皆输。”每一个决策都是造成结果的关键步骤，正确的决策更是事情成功的开端。
冯米教授认为，作为一位优秀的领导，就应该具有力挽狂澜的气魄与优秀的决断力。一个公司如果拥有一个决策能力很强的领导，就好比一艘轮船有了导航仪，掌握了正确的方向才能到达最终的目的地。有了决策力，才能抓住事情的关键，使个人与公司共同走向成功。
诺贝尔奖得主、经济学家罗伯特·西蒙教授曾经说过：“管理就是决策。”企业领导每天都需要对企业的各种问题做出决策，在多变的环境与多样的条件中，企业领导每天都在信息不充分的情况下做出影响整个企业命运的决策。管理级别越高，做出的决策越大，决策越大对企业的影响就越深远。如果重大决策出现失误，就会使所有的奋斗付诸东流，将企业置于危险的境地。管理界流传一句话，即一百个行动也无法弥补一个错误的决策，可见决策的重要性。
一个企业未来是否能够得到好的发展，关键在于领导正确的决策能力。联想公司老总柳传志在互联网最火爆的时候，投入FM365网站大笔资金，决定运营门户网站，结果决策失误，给联想公司造成一定的不良影响；顺驰地产董事长孙宏斌2005年决定进行大规模扩展，后来也被证明是错误的，顺驰地产不得不为领导者的决策失误买单；而惠普前总裁卡莉坚持收购康柏，以达到让惠普转型的目的，并取得了决策的成功，使惠普在同行业的竞争力大为增强。卡莉无疑是一位有出色决断能力的领导者，而柳传志和孙宏斌，尽管出现了决策失误，但在情况发生后，柳传志和孙宏斌都积极承担责任，尽力补救自己的决策失误，因此，两人仍不失为优秀的领导者。因为一个优秀的领导者除了必须具备决策的能力，还要拥有承担决策失败的勇气与魄力。
企业的行动力无疑是很重要的，没有行动就不会有结果。但是决策比执行力更加重要，如果没有正确的决策，再出色的行动力也是没有价值的，不可能成功地完成自己的目的。有人说，领导的决策就是听取多数人的意见，与少数人进行讨论，然后做出最后的决断。无论怎样，决策的环节直接决定着事情的成败。决策是企业的核心，作为领导者，应该对决策做出快速的判断及修正。决策能力是管理者维持企业生存与发展必备的基本素质，正确的决策也是一个管理者综合能力的体现，是他们主要的工作内容。管理者的决策力对一个企业的成败影响巨大，研究表明，全球所有倒闭的大企业，有百分之八十以上都是由管理者决策失败所导致的。
现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“决策家要在复杂多变的信息中做出权衡，就像一只在捕捉兔子的鹰，它必须在一定的高度才有更多的机会发现猎物，同时，它又必须飞得够低才能看清细节，瞄准时机进行捕捉。这种权衡正是决策家的任务。”因此，企业决策者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并养成善于思考与抉择的习惯，才能顺利地解决重大难题，用卓越的领导力将企业引向成功。
2.科学决策，树立明确的目标是前提
肯尼特是英国剑桥大学商学院教授，他有一句名言：“决策就是从没有目标中找目标，即确定目标是决策本身的目标。”这体现了确立目标对决策的重要意义，也告诉人们，决策的首要原则，是要有明确的目标。
肯尼特教授认为，所谓“明确的决策目标”，就是指在一定的条件下，根据需要以及可能，在预测的基础上所追求的终极要求，或者是决策所要达到的效果。
决策者无论做出怎样的决策，无论要将怎样的决策付诸实践，都需具有一定的目的性，或者说都是为了达成某些目标。而做出决策，就是为了从众多达到目标的策略中选择出最适合、最好的那一个。目标在决策中的地位是非常重要的，它好比是一列火车的火车头，而决策是火车的车身，如果火车头的方向是错误的，那么，车身的方向以及车身到达的每个车站也必将是错误的。因此，制定决策时，首先就应该将目标问题考虑清楚。
确定目标是科学决策的第一步，有了目标，决策也就有了明确的方向，人们也好根据该目标制定各种可行性方案。而没有目标，决策就失去了方向，也失去了意义。确定目标是决策者做出决策时首先要解决的问题，目标一旦明确，决策问题就已经完成了很大一部分。决策是为了目标的达成，没有目标，也就没有决策的必要，更无法做出任何决策。目标明确，也就是决策所预期的结果已经明确，那么，人们自然可以在这个目标的指引下，去寻求达成目标的途径，并从多种方案中找出最佳结果，也就是做出科学决策。
决策目标是指决策想要达到的最终目的，决策是否具有明确的目标，直接关系到决策最后的效果。决策的目标明确，才能为人们的执行提供准确的方向指导。而如果决策目标缺乏明确性，人们的行动就缺乏针对性，缺乏正确的依据，甚至可能因此而做出南辕北辙的行动，使决策失去原来的意义，甚至要因此承担难以估量的后果。
第二次世界大战期间，美国向同盟国输送了大量的军火。为了将充足的武器以尽可能快的速度运送到西欧前线，美国海军指挥部便让商船也加入到了运送军火的行列之中。不过，在运送过程中，这些商船常常会受到来自协约国——德国军队的空中袭击。为了减少这些商船受到德军飞机封锁和攻击的次数，顺利将军火运达西欧前线，美国海军指挥部做出指令，在这些商船上安装高射炮。然而，一段时间之后，美国海军指挥部相关人员发现，这些高射炮竟然连一架德军飞机都没有击毁过。于是，这些人员立即向海军指挥部高层官员提出，既然连一架敌机都无法击毁，那么就没有必要再在商船上安装高射炮，并建议停止在运送军火的商船上安装高射炮。针对这一问题，海军指挥部高层特意与同盟军海军运筹小组商量。同盟军海军运筹小组进行了仔细的研究与讨论，最后认为，在商船上安装高射炮这一决策的目标，并不是要击毁敌机，而是要最大程度地减少这些商船遭遇敌机封锁和攻击的次数，减少商船被击沉的数量，从而保证足够量的军火被运送到西欧前线，保证同盟国的军火供给。尽管在商船上安装高射炮以来，连一架敌机都没有击落，但在减少商船的损失、保证同盟国军火供给方面，这些高射炮确实起到了非常重要的作用。
于是，美国海军指挥部重申了安装高射炮的目的是降低商船被击沉数，保证同盟国军火的供应，并否决了停止继续在商船上安装高射炮的错误建议，要求所有商船，都必须配备高射炮，以保证同盟国军队的军火供给。假如当时同盟军海军运筹小组没有深入考虑到在商船安装高射炮的目标，而盲目做出“不在商船上继续安装高射炮”的错误决策，那么，负责向同盟国输送军火的这些商船，势必会回到未安装高射炮时的状态，也就是大量商船因为德军空袭而沉没，从而使同盟国军火供应受到严重影响，甚至可能因此出现军火供应不足，导致同盟国陷入失败境地的恶劣后果。显然，同盟国海军运筹小组由于制定了正确的目标，并在此引导下做出正确的决策，从而保证了同盟军的军火供给。
对于企业来说，明确目标更为重要。企业拥有了明确的目标，才有了前进的方向，不同的职能部门、不同的向心力才能在工作中明显提升，从而很好地达成目标。那么，企业怎样才算树立明确的目标呢？衡量一个企业目标是否有明确的标准，就是要看员工能否对企业的目标以及员工所要完成的任务有清晰的认识。
沃尔玛公司成立至今，一直在成功道路上稳步前行。它的成功，就得益于它有明确的目标。
1945年，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿创立了第一家廉价商店。开店之初，他设立的第一个目标是：在五年内，使自己在纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最佳的杂货店。要实现这个目标，就意味着他必须使销售额的增长幅度达到三倍以上。而在这个目标的指引下，沃尔顿为自己的商店制定了科学的决策，并最终达成目标，使这家店成为阿肯色州以及周边五个州中，获利能力最强的商店。
此后，每隔十年，沃尔顿就会制定出一个新的目标。比如在1977年时，沃尔顿为商店制定的目标是在四年之内成为销售额过亿的公司，他的决策也是围绕这个目标而制定。有了目标，员工们都和沃尔顿一起，朝着这个目标，按照决策计划一步步奋斗着，结果，这个目标又如期达成了。
在接下来的岁月中，沃尔玛人一直坚持树立明确的目标，然后以目标为参考依据，制定科学决策。伴随着目标的不断实现，沃尔玛终于于2001年，以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，成为全球首屈一指的商业巨头。这就是沃尔玛始终有明确的决策目标的结果，是沃尔玛人始终明确企业目标以及个人任务的结果。
肯尼特教授在英国剑桥大学商学院的教学中，始终强调决策目标的重要性，他教给学生们的实践经验就是决策时要始终坚持树立明确的目标，以目标为准绳，指导自己做出科学的决策，进而指出执行的方向。肯尼特教授还指出，以目标为依据，人们也可以检验决策的效果，通过检验来随时校正决策，使决策最大限度地符合目标要求，也使目标能够保质保量地得以实现。
3.要做出科学决策，离不开对外部环境进行分析和判断
徐京悦是中国人民大学商学院企业管理系副教授，她认为，决策离不开对外部环境的分析与判断。对外部环境进行深入的分析，才能有效鉴别和评估目标市场存在的机会与风险。
在企业外部，有很多因素会对企业的生存与发展产生决定性影响。外部因素的综合，就是企业的外部环境。这些因素虽然不在企业管理者的短期控制范围内，但又的的确确地对企业的经营活动以及经营成果产生着影响。因此，要做出科学决策，离不开对外部环境的分析和判断。
首先，进行外部环境分析，可以使企业领导者明了企业环境的变化，他们可以根据这些变化做出相应的战略决策，从而使做出的决策既能够适应外部的环境，又可以促进企业的成长和发展。在特定情况下，如果环境变化带来了更多的机遇，那么，企业决策者就可以改变经营决策，从而实现更符合企业发展的高等经营目标；如果环境危及企业发展，那么，决策者可以及时调整方向或决策，以便将企业损失降到最低。对外部环境的分析与判断，可以确保领导者在出现有利机会时把握机遇，在出现不利威胁时及时做出应对之策。鉴于此，徐京悦副教授提到了广东半球集团的例子。
广东湛江半球集团公司，在最初的时候只是一家生产捕鼠笼、锄头等产品的小五金厂，然而，经过短短七年多的时间，这家小厂就已经蜕变为广东湛江家电公司这样一家年产值超过亿元的大型企业。在此之后，公司又进一步发展成为年产值达几亿元的集团公司。该公司实现跨越式腾飞的关键性的一步，就是它的决策者利用信息，对企业外部环境做出深入的分析与判断，从而做出了迈开腾飞步伐的关键性决策。
1981年前后，面对国内电炊具市场萎缩、市场需求疲软的现状，半球公司以经理李君等为代表的决策者们，却做出了逆流而上、转战电炊具的决策。李君等人做出这个决策并不是心血来潮，而是经过慎重考虑才决定的。当时，小五金厂不温不火，但李君却在分析企业外部环境之时发现了新的机遇。那时候，李君从报纸以及广播所报道的消息中得知，我国森林资源遭遇严重破坏，与农村中以木柴为主要能源的传统炊事习惯有着密不可分的关系。当时，有些专家已经发出警告说，如果再按照这样的速度滥砍滥伐下去，中国将在2020年左右失去所有的森林，而与此同时，水土流失等环境问题也会进一步加剧。很多专家以及权威人士都提出建议说，要想从根本上扭转森林资源遭遇严重破坏的局面，应该在我国大力改革传统的炊事习惯，在农村发展小水电，开展以电代柴的活动。
李君得到的另外一个信息是，在党的十一届三中全会以来，随着改革在农村的率先开展以及农村改革的巨大成功，农民的富裕程度已经得到普遍提高，家电产品已经开始以较快的速度、较多的数量“飞入寻常农户家”。通过对政府以及市场两个外部环境提供的信息展开分析，李君和他的同事们认为，电炊具已经成为我国农村能源消费的大势所趋，以电代柴是指日可待的事情，农民很快就会成为电炊具的主要消费人群，而将近8亿的农民，必然会构成一个强大的电炊具市场。因此，李君等人做出了转产电炊具的决策，不只扩大了当时现有电炊具的生产，而且还加快速度研制和投产附带电炒锅、电蒸笼等装置的多用电饭煲，从而满足农民们的实际需要。
现实很快就证明了李君等人决策的正确性。1982年，国务院做出政策决定，在农村大力推进小水电建设，实行以电代柴的能源政策。而在国务院的这项能源政策颁布之后，该公司在1981年生产的80多万只多用电饭煲瞬间扭转了无人问津的尴尬局面，一度成为市场最抢手的货物。在很短的时间内，80多万只多用电饭煲全部被订购，而半球公司，也一度成为全广东生产电炊具的最大厂家，走上了迅速腾飞之路。
半球集团公司之所以能够取得巨大的成功，就在于其决策者李君等人时刻关注外界环境变化，及时抓住机遇，调整企业决策，从而使企业获得新的发展。
其次，进行外部环境分析，可以使企业战略决策建立在客观事实这个基础之上，从而有效规避战略决策的失误。对环境进行分析，以事实为依据，就能够最大程度地避免管理人员以主观、片面的想法来做决策，从而使企业的经营战略决策最大限度地与客观实际相吻合，做到企业的发展符合客观环境发展的需要。
决策者如果缺乏对外部环境的分析，就无法了解外部环境的现状，从而做出盲目判断，使决策偏离正确轨道。为了证明这一点，徐京悦副教授提到国内某家企业因为缺乏对外部环境的分析而导致决策失误的例子。
在艾滋病蔓延的初期，全球范围内很多人都陷入到对艾滋病的恐慌中，许多国家的政府或者企业纷纷推出预防艾滋病的措施和产品。我国一家企业也及时做出决策，要生产一种乳胶手套，并畅想着要将产品销入国际市场。这样的思路本无可厚非，然而，这家企业决策者的失误在于没有对外部环境进行分析和调查研究，也并不知道艾滋病的产生、传染方式以及原因等，更不清楚国外有怎样的生活习惯。在这种情况下，这位决策者只凭借个人主观意识做出决策，贸然生产出那些所谓的可以有效控制艾滋病传染的乳胶手套。由于决策失败，这些产品无人问津，给企业带来很大的损失。
最后，进行外部环境分析，可以为企业深入探讨未来环境中的不确定因素奠定基础，使企业明了未来环境的发展趋势，并提前制定出应对之策，使企业充分发挥自身的经营活力，同时积极对外部环境做出改善，使外部环境更有利于企业发展。
徐京悦副教授认为，企业做出科学的决策，离不开对外部环境的分析和判断。只有深入细致地对外部环境做出分析，决策者才能做出符合客观实际的决策，才可以使企业未雨绸缪，为未来的不确定因素做好应对之策，也才足以为企业谋得新的发展出路，并及时规避外部环境的威胁，从而保证企业的生存与发展。
4.决策不是要纸上谈兵，贯彻落实才是正道
清华大学经济管理学院教授赵纯均在MBA课堂上指出，决策者制定出了决策，还要将其落实到执行上。只有将决策转化为行动，才能够发挥决策的作用，才能实现决策目标。否则，再好的决策，也只是纸上谈兵，没有任何实际意义。提到执行决策，就不得不提使海尔集团发展壮大的张瑞敏和海尔集团的前身。
海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，1984年12月，青岛电冰箱总厂由于管理者的经营不善，遭受了147万元的巨额亏损，厂子已经处于倒闭的边缘。主管部门在一年之内连续派去的三任领导都没能力挽狂澜。在这种生死存亡的关头张瑞敏被任命为负责人。
张瑞敏走马上任后，迎接他的，是堆积如山的管理问题，他的案头上积压着很多员工要求调走的请调报告。张瑞敏发现，虽然厂子规定是上午八点正式上班，但才上班一个小时，那些员工就陆陆续续自动下班，到上午十点的时候，厂子内几乎找不到一个员工；青岛电冰箱总厂区的路根本不是柏油路，晴天的时候还好，也就是多些尘土，而一旦到了雨天，这条路就充满泥泞，下雨时如果不把绳子绑在雨鞋上，鞋子就随时会陷入烂泥中。车间里的木头窗框，居然都被员工砸下来充当取暖的火种了；玻璃破了，也没有钱安装，只能用一块塑料布代替；工人们不爱护厂内设施，偷拿工厂物资的现象严重，甚至有工人随意在车间大小便……
尽管工厂存在的问题繁杂，但张瑞敏很快理清思路。他决定从管理入手，要严肃纪律，从严管理。他将公司原有的制度废除，结合厂子当时存在的问题，重新制定了13条管理制度。
这13条制度包含有“不准迟到早退”“不准在车间内吸烟，违者每支烟罚款5元”“不准在工作时间喝酒”“不准在车间随地大小便”“不准哄抢工厂物资”等内容。在张瑞敏的一再强调下，这些制度对工人们起到了一定的约束作用。
为进一步提升管理效益，他下令将这13条新的管理规定贴在车间大门上，并将违规后的处理办法公之于众。在员工们都了解了这些制度之后，张瑞敏让人把所有门窗全部打开，并安排几个人在周围观察有没有人再违反这些管理规定。第二天上午10点，负责监督的人就发现，有人大摇大摆地从车间带走了一箱东西。12点，张瑞敏就让人贴出布告，布告上说，那名从车间带走一箱东西的员工，因违反13条管理规定中的“不准哄抢工厂物资”而被开除。在此之前，员工们一直认为张瑞敏也和前三任厂长一样，在这里象征性地制定几条新规定，开开会什么的，他们也没有期望张瑞敏能够留下来，帮助厂子渡过难关。然而，在知道有人因违反张瑞敏新的规章制度而被开除之后，全厂的工人终于确定，这个新厂长和以前来的厂长不一样，他不只会制定规定，还坚决要求员工们执行。而员工们当然也知道执行管理制度意味着什么，他们终于相信，张瑞敏很可能就是那个可以带领他们走出困境、使厂子起死回生的人。
赵纯均教授分析说，很多濒临倒闭企业的规章制度，不可谓不细致，然而，企业最终还是濒于崩溃。究其根源，就是这些规章制度仅仅落实在了口头上和精美的宣传页上，而没有落实到领导者和员工的行动上。换而言之，就是这些企业空有决策，而无执行。这些企业的管理者没有意识到，要想发挥规章制度的约束作用，使决策具有指导意义，就必须将这些制度和决策真真切切地落实到行动中。没有执行，一切规章制度，都只能是一纸空文；没有执行，一切美好决策，也终将变得毫无意义。
赵纯钧教授还提到现代管理学之父彼得·德鲁克的名言，德鲁克在他的管理学著作《卓有成效管理者的实践》中明确指出：“虽然考虑边界条件是决策过程中最难的一步，但最耗时的，往往是把决策转化为有效的行动。所以，从决策开始，我们就应该把行动的承诺纳入决策之中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有一条一条的具体行动步骤，没有指派某某人承担任务和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。”
在德鲁克看来，决策转化为行动是至关重要的。而要将决策转化为行动，就必须制定出具体的行动步骤，还要了解有什么人可以执行决策，以及这些人负有怎样的责任。用德鲁克的话来说，决策转化为行动，首先需要明确哪些人应该了解这项决策，应该由谁来采取什么样的行动，如何展开才能使执行者有所遵循。德鲁克指出，“哪些人需要了解决策内容以及行动该如何展开，才能使执行者有所遵循”这两个问题，常常被人们忽略掉，企业也常常因此而招致毁灭性的后果。威尔制造公司就是因为不明了这些问题，才遭受了巨额损失。
威尔制造公司是一家制造工业设备的大厂商，2005年，这家企业决定暂停制造某种型号的设备。一直以来，这种设备都是机床类产品中的标准产品，其中不少产品很受客户的欢迎。因此，公司在决定不再生产该型号设备的同时，也决定在未来两年时间内，继续向老客户提供这种型号的机器，以便满足这些老客户的更换需求。两年过去后，这家公司将彻底停止对这种型号的机器的生产和销售。
尽管该公司在2005年之前收到的订单已经处于下降趋势，但当老客户得知该公司不久将不再供应这种产品时，反而加大了订单，该公司这种型号的机器的订单一时激增，公司也因此而获得很多利润。但是，在做出停产决定之后，没有人想到要将两年后停止生产和销售这种型号的机器的决策，告诉采购部负责采购部件的采购员。
采购员以往的经验是按照当前的销售比例来采购部件，由于没有收到任何停产指令，仍然按照这个经验，购入了大量生产该型号机器所需的部件。两年后，威尔制造公司的管理人员正式宣布停止对该型号产品的生产，然而，这时仓库里已经存储了足够用上十几年的部件，而这些部件，都是用来生产该型号产品的。没有及时让采购员了解当时的决策，使得威尔制造公司承受了巨额的经济损失。
赵纯均教授总结说，在决策制定之后，一定要付诸行动，只有这样，才能够有效发挥决策的作用，否则只能是纸上谈兵。另外，在将决策落实到行动的时候，也要明确由谁执行、采取何种方式、怎样正确实施等问题，这样才能保证决策真正地执行到位，使决策最终发挥其应有的作用。
5.科学决策，要具备冒险精神
盛麦堂，英国肯特大学博士，曾任上海交通大学和首尔大学商学院的访问教授，现为中欧国际工商学院管理实践教授，中欧企业领导力与社会责任研究中心主任。在中欧国际公司学院的管理课上，盛麦堂教授指出，决策是面向未来的，未来的事情总存在着某些不确性定因素，因此，决策也总意味着一定的风险。作为企业的领导者或者决策人，要正确认识决策的这种不确定性，不能太过保守，总是一味地回避风险，甚至把降低风险作为决策的基本原则。
那么，作为一个有决策权的人，该怎样处理风险和效益的关系呢？盛麦堂教授给出了三点建议：
第一，决策者要做一个有胆有识的人。
有胆有识，可以将命运中遇到的那些坎坷和挫折，转化为促使自己前进的动力。这种人有冒险精神，也能够承受困难的磨练，战胜逆境和挫折。他们可以从错误中吸取经验教训，让失败成为自己通向成功的桥梁。
第二，要未雨绸缪，多准备几套方案。
在风险非常大的情况下，决策者有时做出的决策，从表面上看起来万无一失，然而在方案实施过程中，存在一些偶然性和随机性的影响因素，这些因素难以预料，也难以避免。如果不加以防范，或防范不充分，就会影响反应速率，从而因处理不及时而造成消极影响。因此，决策者在做出决策时，应尽量考虑周全，多准备几套方案，以备不时之需。
第三，要具备化险为夷的能力。
如果决策者在做一项风险性决策时，心里想的只是试一试，那么，这个决策成功的几率必然会非常低。具有一定的风险性行动所面临的，一种是已知的危险，一种是隐藏在平静的表面下的危险，后一种是缺乏已知条件、无法掌握的未知因素。无论是哪种情况，人们都需要及时做出考量，在主客观条件允许的范围内做出决策，但在该冒险时也绝不能退缩。铤而走险、孤注一掷虽然需要面临很大的风险，对决策者来说，只要有一丝希望，也应该全力以赴。即便不能够取得预期效益，但也要尽最大能力将损失降到最低。这就要求人们具备化险为夷的能力，在决策实施过程中，如果发现结果不是往预期方向发展，应尽快拿出应对方案，以便将损失控制在最小范围。
士光敏夫是日本著名经营管理学家、东芝电气公司前任经理，他认为：“风险和利益大小成正比，如果风险小，则意味着很多人都会做，从而会降低产生的利益。而在风险大的时候，竞争也变得小了，很多人选择望而却步，使得利益变大。从这个角度来看，风险和利益总是相伴而生的，有风险才有利益。可以说，利益就是对人们所承担的风险的相应补偿。”事实也的确如此，比如希腊船王奥纳西斯，就是从风险中得到巨额收益，从一文不名的穷小伙一跃成为举世闻名的海上霸主的。
奥纳西斯在发迹之前，只是一位流落在阿根廷布宜诺斯艾利斯的穷小伙，而正是一次极富冒险精神的决策，使得他一改阴暗窘境，成为享誉世界的希腊船王。
1929年时，经济危机在世界各地全面爆发，阿根廷的经济也迎来萧条期，工厂纷纷倒闭，工人成批下岗，各个领域都普遍陷入颓势。自然，海上运输也未能幸免。这时候，奥纳西斯得到这样一个消息——加拿大铁路公司为了顺利渡过这次危机，准备将一批货船拍卖掉。那即将被拍卖的六艘货船，10年之前的价值是200万美元，而在1929年，却被加拿大铁路公司以每艘2万美元的价格拍卖出去。奥纳西斯意识到这是一次机会，于是火速赶往加拿大商谈这笔生意。
奥纳西斯的反常举动，立即引起同行们的热议。当时，海运业已经陷入了低迷的状态，1931年的海运量，连1928年的40%都不到。那些经验丰富的海运家，正想方设法来躲避这种风险，而奥纳西斯反而顶风而上，在这种困境之下投资海上运输，无异于是让自己辛辛苦苦攒下的钱白白抛入大海。一些与奥纳西斯关系较好的同行们开始劝阻他，但无论朋友们如何苦口婆心地劝说，奥纳西斯都未改变自己的初衷。在他看来，经济危机只是暂时的，经济的复苏以及高潮终将来临。如果趁着这次机会买下这批价值远远高于2万美元的货船，那么，在不久的将来，这些货船定能为自己赚取到非常可观的利润。怀揣着这种想法，奥纳维斯坚持了自己的决策，冒着一贫如洗的危险将那批船纳为己有。
后来发生的事情，证实了奥纳西斯决策的正确性。经济危机很快过去，在迅速恢复发展的行业中，海运业的回升高居榜首，而奥维西斯从加拿大购买回来的那几艘货船，仿佛在一夜之间身价倍增，奥维西斯的身价自然也跟着水涨船高，一跃成为海上霸主，拥有的资产一下是之前的好几百倍。到1945年，奥维西斯已经跻身希腊海运巨头的行列，成为扬名海内外的一代船王。
奥维西斯的成功，就在于在风险面前，他想的不是逃避，而是凭借自己的冒险精神做出决策，并最终在这一决策的指引下获得成功。
任何决策在付诸实施之前都存在着风险性，有些风险本身便意味着效益，如果在此时敢于冒险，那么在承受风险的同时，也增大了效益的比例。因此，在做决策时，一定要对风险和效益进行认真、细致和全面、科学的权衡。既能保证有很大的效益，又能保证不存在任何风险，这当然是所有人都希望的最佳选择，然而在实际经济活动中，这样的选择根本就是不存在的。当然，在决策之时要具有冒险精神，并不是说无论风险大小，都要勇于尝试。如果一个效益非常大的项目，它的风险已经超过了主客观条件所能允许的承受能力，那么，这种决策也是不值得提倡的。同样，风险虽然不大，但所带来的效益也是非常有限的，这种决策也并非好的决策。带有风险的有价值的决策，往往不但能够带来很大的效益，而且带来较大的风险。
盛麦堂教授同时指出，决策时要有冒险精神，也不是说要怀揣碰运气的心理。很多人认为，决策结果是好是坏，运气在其中起着非常重要的作用，特别是在具有较大风险的利益面前，决策就纯粹靠运气。诚然，企业的发展和运气是有一定联系的，有些决策碰到好运气，也可能带来迅猛发展，而运气不好，也会因决策失利而遭受巨额损失。但无论如何，其中起决定因素的是决策，而不是人们口中的“运气”。做决策时的风险是客观存在的，但人们绝不能因为这个风险而放弃理性决策的机会。企业决策要靠人来制定和执行，凡事讲运气的决策者，一定不是个优秀的决策者，其本身的能力素养恐怕也经不起任何实践考验。尽管决策是有风险的，但也一定要保持理性，谨慎对待，多方分析利弊，使做出的决策最大程度地符合企业利益，做到对企业负责任。
6.科学决策，提高速度是关键
A·J·S公司副总裁普希尔毕业于英国克兰菲尔德商学院，他认为，科学决策，速度是关键。
在这个效率优先的时代，科学决策，就必须保证速度。用普希尔的话说，就是要养成决策的执行要快、实施要快、执行节奏要快的“三快”习惯。
科学决策，首先体现在在做出一项正确的决策之前，速度一定要快。有些管理者在遇到新情况时，常常慢条斯理，仔细研究，然而，待到终于制定出决策时，却已时过境迁，失去了决策的意义。普希尔认为，无论是在什么领域，只要是行业内的领跑者，都具有迅速做出正确决策的能力。思虑太多，会影响做出决策的速度。很多正确的决策，都是临时制定出来的。人们常常浪费太多的时间来对未来做出估量，而这样的结果，却往往是延误了决策的最佳时机，改变了决策的性质。正如原克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡所说，一个好的企业领导人不能拖拖拉拉，迟滞决策。因为一个再正确的决策，如果决策延迟，也会是错误的。
决策的高速率，还体现在制定出决策后果断执行。一个企业，无论有怎样美好的未来战略决策，如果不能及时地将这些决策付诸实践，那么，战略决策目标也会难以实现。
美国的IBM公司曾经在执行决策上吃过教训。托马斯·沃森是IBM的创始人，第二次世界大战后，沃森的长子小沃森开始担任IBM的执行副总裁助理。当时，“打孔卡计数器”和“电子计算机”这一老一新两大电子产品还处于并存的状态中。
当时，人们对电子计算机的看法是，电脑粗大笨重，运算不可靠，而且价格非常昂贵。小沃森凭借敏锐的洞察力，认为这种说法缺乏远见，于是，他向老沃森提议说，应该在电脑研究工作方面投入人力、物力，将公司未来的发展战略定在生产和销售电脑方面。老沃森看到公司当时的打卡计数器、打字机、制表机等主导产品仍然处于热销的状态中，便对电脑的前景犹豫不决，因此，IBM暂时搁置了小沃森提出的战略规划。
此后，随着科技的进步，老沃森逐渐意识到电脑的发展潜力，并慢慢将小沃森的建议纳入实践中。然而，由于行动缓慢，投入不足等因素，IBM并没有在计算机方面取得非常明显的收益。
但同一时间，其他公司在电脑领域却取得了飞速发展，到20世纪五十年代初期，IBM的主要竞争对手兰德公司已经跻身电脑产业中的领先地位，而IBM却只能达到中等水平。与电脑迅速发展相伴的，是打孔卡计数器等逐渐退出主流舞台，老沃森看到自己的主导产品全面滞销的事实之后才后悔不迭，他马上让小沃森出任公司执行副总裁，按照小沃森当初对电脑构想来展开公司项目。小沃森经过九年的不懈努力，才使得IBM的电脑技术取得飞速发展，为IBM进一步发展成为电脑巨霸奠定了坚实的基础。尽管迟滞了的决策最终得以实现，但不难想象，假如老沃森尽早按照小沃森的建议，投入充足的人力和物力来发展电脑，那么，IBM就不会因为打孔卡计数器全面滞销而陷入困境，还可以尽早因为电脑而获得巨额收益。在激烈多变的商战中，管理者想等待局势明朗再执行决策的心态，只能使企业贻误最佳时期，影响企业发展。所以，面对良机，当机立断，及时执行决策，才能够最终获得最大收益。
决策要注意速度，还要求在执行决策期间，要想办法提高办事效率。就拿生产商家来说，即便是同类、同质、同价产品，也有生产效率高低之分，谁先将产品投入市场，谁就能在市场占领商机。那些投入市场较慢的，市场占有率就不太理想，销售自然会受到影响。因此，在执行决策时，一定要提升效率。
科学决策讲求速度，这就要求决策要快，执行也要快。在做决策时产生了延误，那么行动必然也会受到影响，而没有及时展开行动，即使决策再快，也会失去意义。只有将决策的快和行动的快结合起来，才是科学的决策，才能够保证企业在激烈的市场竞争中决胜千里，占尽先机。
7.别让情感因素成为科学决策的绊脚石
张慧民是香港中文大学工商管理学院决策科学与企业经济学教授，在科学决策问题上，张教授认为，情感因素是影响决策的一项重要因素，决策者在决策时，要尽量规避情感因素对自己的消极影响，理智做出符合企业发展的决策。
严格按照科学的思维方式进行决策，可以最大限度地减少失误，使决策科学合理。然而，决策毕竟是由人来制定的，人们无法像机器那样规律地制定出决策。因此，决策过程中，不能忽视人的主观因素的影响。
德国著名经济学家马克斯·韦伯，将人们的现实行动分为价值合理的行为、目标合理的行为、传统的行为以及情感的行为四种类型。其中，价值合理的行为和目标合理的行为属于理性的行为，而传统的行为以及情感的行为则属于感性的行为。决策的行为一般都应该充满理性，但理性的人在制定决策的过程中，由于受到利益等因素的影响，往往很容易向非理性发生偏移，使得自己的感情左右了决策的产生。
如果一个企业领导者在制定决策之时将情感因素扩大到了一定程度，那么，他的决策往往并不能够使企业实现发展最大化的目标，非但如此，他的决策可能完全与这一目标背道而驰。
决策者在制定决策时，会顾及个人情感或者自己的行为在社会群体中的影响，比如是否立即展开或者停止一个项目时，他会考虑这样是不是不体面，或者考虑自己的决策会为企业赢得怎样的社会评价。在这些情感性因素的作用下，决策者可能因此使企业受到一些激励，也可能因此使企业决策缺乏理性，最终导致决策失败。
福特汽车公司的缔造者老福特来自于农村，而且他最了解美国的农村。美国地广人稀，农民需要坚固耐用、受得住颠簸的农用客货两用车。同时，老福特还了解了农民由于文化水平较低，需要操作简单的汽车。因此，1908年，福特汽车公司生产出了操作简单、价格低廉而且结实耐用的T型车。
这种T型汽车，集中了当时最先进的技术，性能也非常优良。因而福特公司的生产技术提高，而汽车业也实现了规模经营，所以，福特T型汽车的销路越来越好，而且价格也越来越低，赢得了人们的广泛赞誉。价格低廉的福特T型汽车几乎满足了各个阶层的需求，人们对这种车的认可，几乎使它独占汽车市场，福特公司由此获得巨额收益，老福特更是对这一车型有着深厚的情感。
随着第一次世界大战的爆发与结束，美国社会发生了翻天覆地的变化。这段时期，美国经济高度繁荣，居民的消费心理也发生了显著的变化，他们对产品的要求已经发展到对产品内在品质的高度追求。随着这种消费心理的出现，人们的消费倾向自然也发生了变化。
这时候，美国另外一家主要的汽车生产商——通用汽车公司逐渐发展壮大，它的市场占有率一度达到20%的高额度。面对福特公司几乎垄断汽车市场的局势，通用公司希望通过超越福特的T型车来继续扩大自己产品的市场占有率，然而，他们找不出T型车的优点，只好制定其他策略来超越福特公司。通用公司增加了产品系列和品种，使不同阶层的人士都能够选购到符合自己品位的汽车，从而满足不同的市场需求。于是，通用公司的车型——雪佛兰、别克和凯迪拉克等，相继出现在汽车市场。
对于竞争对手通用汽车公司，老福特始终没有给予足够的重视，他仍然坚定地认为，顾客买车，首先追求的应该是价格低廉。由于无视人们的消费心理和消费倾向的变化，老福特固执地坚持着自己的老一套，仅生产黑色T型轿车。
为了进一步降低T型车的销售价格，老福特发挥了自己作为一个工程师的专长，不遗余力地为降低T型车的成本而做着努力。他在距离底特律不远的娄日河边建设了一个规模巨大的汽车制造厂，每天源源不断地输送成本低廉的T型汽车。为了进一步降低汽车的成本，老福特甚至把能不能减少螺丝钉的数量都纳入了考虑范围。然而，老福特的努力并没有换来预期的回报，他的低价位政策，并没有引起顾客的购买欲望。
在福特汽车公司为汽车销售价格尽心尽力的同时，通用汽车公司则始终坚持自己的政策，每隔两三年就对汽车的样式进行一次革新，并率先允许人们以赊购的方式购买。而在福特的眼中，无论是不断改变汽车样式，还是以赊销的方式卖车，都不应该是工业家所为，他认为这样只能使生产成本扩大，同时使汽车价格上升，而这就意味着市场占有率的降低。
在福特公司内部，许多经理并不认同老福特的想法，他们已经看到福特的偏执给公司利益造成的损害。然而，老福特一直以公司建立者的身份示人，不容许这些经理推翻他的决策。老福特告诉经理们：“我们希望造出某种能永远使用的机器，希望买了我们产品的人，永远不再需要购买另外一件同类产品，也绝对不会做出使先前的样式作废的任何改进。”
老福特的决策，使得福特汽车公司的销售业绩持续下滑。1927年，福特旗下的24个工厂出现六个月的关闭期，六个月后，这些工厂才重新安排生产，然而，在关闭阶段，老福特依然没有认识到自己的决策失误，他仍然我行我素，要求福特公司继续沿用以前的模式，不进行任何创新。1936年，在美国三大汽车公司中，福特汽车的销量从第一下滑到第三。
老福特的儿子深入了解了市场变化趋势后，决定顺应趋势，投入人力和物力，研发适应市场变化的新型汽车。但老福特由于对黑色T型汽车的特殊情感，完全没有注意到市场需求的变化，更拒绝做出任何改变。在儿子主持研发出来一辆新型车后，老福特武断地否定了他的努力，公开将这辆车砸毁，以彰显自己要高效率生产单一车型的决心。因为老福特的决策，福特汽车公司付出了惨痛的代价，在汽车行业，福特汽车公司这个老牌企业被竞争对手通用汽车公司击败，从此再也无缘问鼎汽车行业的龙头地位。而葬送福特汽车公司行业领航地位的，就是老福特的情感因素，是他对黑色T型车的特殊情感，导致他完全忽略了外界消费者需求的变化，致使福特汽车公司的前进步伐变得异常艰难。
没有哪个企业的决策者，会希望自己的决策出现失误。但最终决策成功与否，并不取决于决策者的主观愿望，而是取决于是否找到了导致决策失误的因素并果断予以消除。而情感因素在企业决策制定过程中会不断起到影响作用，如果不设法减弱或者消除情感因素的影响，决策者的决策失误是难以避免的。
因此，领导者要想做到科学决策，就需要尽量避免情感因素的干扰，要尽量理性地做出决策。情感因素对领导者的决策起着重要作用，这种作用可能是积极的，也可能是消极的。从这个角度来说，决策者也应该积极培养高尚的道德观，保持理智思维以及对企业和整个社会的高度责任感。只有理智的成分多了，才能减少情感因素对自己做决策时的消极影响，而如果决策者的情感品质高尚，那么，即便是受到情感因素的影响，这些影响起到的作用也是积极的，值得肯定的。
8.科学决策需要群策群力，博采众家之言
凌鸿是复旦大学管理科学与工程博士，曾为美国麻省理工学院斯隆管理学院访问学者，现任复旦大学工商管理学院教授，信息管理与信息系统系主任，主要研究方向为决策支持系统、电子商务、知识管理等。在决策问题上，凌鸿教授认为，要想制定出科学决策，决策者一定要群策群力，博采众家之言。
金无足赤，人无完人，没有一个人的能力是无限的，因此，在制定决策时，仅仅依靠决策者一个人的力量，难免会做出错误的决策。纵观商业历史，许多决策者之所以能取得巨大的成功，就是因为他们懂得运用群体智慧，知道群体智慧是正确决策的源泉。只有集思广益，博来众家之言，通过对不同的决策意见进行比较和整合，取长补短，综合分析，决策者才能制定出符合企业发展的决策，带领企业乘风破浪，取得一次次的成功。
凌鸿教授指出，群策群力，就是要认真听取各方面的意见，发挥集体的智慧。艾弗雷德·斯隆在担任美国通用汽车公司总裁期间，一直坚信“正确的策略来自群体的智慧”这一点，他把听取不同意见作为产生正确决策的重要途径。每次主持会议时，斯隆都会首先将自己的想法提出，然后强调所有与会者将自己的不同意见发表出来。有时候，斯隆如果发现人们都没有不同的意见，就会给大家留出一段时间，以便他们对这个决策进行深入思考，从而从不同角度提出意见，确保他们对这项决策能够充分了解，也避免由于仓促而做出错误的决策。
斯隆在通用公司任职33年，他初到公司时，通用公司的汽车在美国市场的占有率仅仅为12%，而在1956年他离开通用时，通用公司的汽车在美国市场的占有率已经上升到56%。在离职前总结经验教训时，斯隆告诉人们，一个企业成功的关键，就在于是否做出了正确的决策。如果决策是正确的，那么，即便在执行中出现偏差，人们仍然可以采取措施进行补救；但如果决策本身就是错误的，那么，执行中的任何措施都不能弥补这个缺陷，只能是错上加错，而执行力度越大，造成的损失也就越严重。正因为对决策的重视，斯隆才能够在上任之后，一直将科学决策放在最重要的位置，不搞一言堂，集思广益，认真倾听不同意见，通过吸收各方建议来确保决策的正确性。
凌鸿教授认为，决策者之所以需要倾听不同的意见，主要是因为这样对做出决策有非常积极的意义。
第一，决策者博采众长，可以保证他摆脱组织中单个利益体的束缚，使决策更加符合企业的最大利益。企业中的员工都在某些方面对决策者有着这样那样的要求，他们都希望决策者的决策是对自己有利的。因此，员工往往会从自己的利益出发，想方设法左右决策者的意见。而通过广开言路，决策者就不会被某个利益体束缚，使自己更加理性客观地对待决策。
第二，不同的意见，可以为一项决策提供各种可供选择的方案。如果一项决策没有任何备选方案，那么，无论这项决策在产生之前经过了如何缜密的思考，都相当于一种孤注一掷的赌博。一项决策被证实为错误的可能性也是很大的，如果人们在做出决策之前，对各种备选方案都进行了认真考虑，那么，即使原来的决策被证实是错误的，人们也完全可以拿出那些经过认真考虑的备选方案来对错误决策进行补救。而如果只有决策，没有备选方案，那么，当决策出现失误的时候，企业很可能因为无法及时拿出应对方案而遭受严重失败。
第三，吸取不同的意见，可以使决策者的灵感和想象力得到激发。每个人都具有想象力，但只有将这些想象力充分发挥出来，人们才能够源源不断的智慧。不同意见，特别是那些经得起推敲以及反复论证的意见，往往是激发想象力最快捷、最有效的因素。只有通过这些论据充分的不同意见的激发，人们才可以迅速化想象力为智慧，使决策者产生更为科学的想法，制定出更加科学的决策。
正是因为有这些益处，那些高明的决策者，才不会拒绝人们发出的不同的声音，才会设法鼓励人们畅所欲言。而决策者通过从不同的意见之中汲取营养，不只使自己的看法得以完善，也使得自己的决策正确度大为提高。不仅如此，不同意见还为决策者的决策提供了广泛的考虑以及选择余地，即便决策在执行过程中被论证为是错误的，或者在执行中出现意外，决策者也可以根据决策前倾听的不同意见尽快做出应对之策，而不会出现毫无对策的窘境。
凌鸿教授强调说，群策群力，并不是随便征求几个人的意见就可以了，所谓“兼听则明，偏信则暗”，是说决策者要想发挥群众的力量，就一定要广开言路，动员所有员工献计献策。具体说来，决策者要做到群策群力，可以从以下几方面入手：
第一，建立提建议的制度，使群策群力不只停留在口头上，广开言路，鼓励员工积极地发表自己的意见。而一旦将这些措施上升到制度的高度，一方面可以表达决策者博采众长的决心，另一方面也能鼓励人们积极建言献策，认真为企业发展做出思考，使决策者可以听到真正有利于企业发展的声音。
第二，鼓励发表不同意见。为了使相关人员能够各抒己见，大胆将自己的不同观点表达出来，管理者可以为发表不同意见的人提供一些物质或精神方面的鼓励。让他们必须提出几个不同看法，使决策者能够在整合这些意见的过程中产生灵感，做出最为有利的决策。
第三，听取别人意见时，要保持诚恳的态度。在聆听他人的意见，特别是有人对自己的看法提出反对的意见时，要保持认真、谦虚的态度。即便提建议者提出来的是一些没有实用价值的空话、套话，甚至是错话，也不要立即流露出反感或者蔑视的态度。如果在听取别人意见时采取敷衍甚至是傲慢的态度，那么，即便是那些怀有高明意见的聪明员工或者管理者，也会因为决策者的这种态度而选择沉默。
第四，决策者要有甄别各种意见的能力。由于成长背景或个人经历不同，即便面对同一话题，也会产生迥然不同的看法。另外，企业中各个员工的性格存在明显的差异。有的人敢于直抒己见，也有的人喜欢迎合领导者的想法。即便是那些敢于直言的员工，他们对问题的看法可能是正确的，也可能存在各种偏差。因此，决策者在广泛听取各方面意见的同时，也要理性看待建议者提出的看法，在听取意见后，不能一味地采纳，而要认真鉴别，从其中选取出对决策有利的意见或建议。
正如凌鸿教授所言，一个人的能力再高，总归是有限的。面对日趋激烈的商业竞争环境，面对错综复杂的决策活动，一个聪明的决策者，要想避免决策失误，就必须要集中群众的智慧，发动周围的人一起献计献策，通过广开言路来增强决策者决策的正确性，通过群策群力来得到更为完善、合理的决策，使企业利益得到最大化。
9.打破思维定式，用创新思维来打造科学决策
陈光教授是西南交通大学公共管理学院院长、博士生导师。在以《创新思维与科学决策》为主题的演讲上，陈光教授分析了打破思维定式、创新性思维的含义以及创新决策的方法。陈光教授认为，决策活动事关企业的生存和发展，在制定决策时，人们要想做到科学决策，还要克服思维定式的消极影响。
无论是在日常生活中还是在工作过程中，人们总会习惯性地根据自己已掌握的知识或者经验，按照一种固定的思路来考虑问题，这种固定的思路就是思维定式，它引导人们在思考问题时产生某种倾向。对于一般性的问题，思维定式可以使人们“驾轻就熟”，熟练分析面临的形势，从而顺利解决问题。然而，当人们需要创新，需要开创性地来思考或者解决问题时，思维定式的积极作用将大打折扣，它会成为人们思考时的一种障碍和束缚。在思维定式的影响下，人们往往将思维固定在某种模式中，无法打开思路，也无法形成创新性的想法。在思维定式的误导下，人们还常常形成错误的观点。
阿西莫夫是著名的科普学家，他自恃天资聪颖，常常为自己的天赋而自鸣得意。
有一次，阿西莫夫遇到一位汽车修理工朋友。这位朋友有意和阿西莫夫开个玩笑，便说道：“博士！您既然智力超常，那么，我给您出道题，您敢不敢回答？”
阿西莫夫一口答应了这位汽车修理工朋友的要求，想到马上就能再次证明自己的智慧，他很是得意。修理工人狡黠地笑着说道：“有一位聋哑人来到五金店，他想买几根钉子，不会写字，也不能说话，他只能用手比划。他先是将左手的两个指头立在柜台上，右手则握成一个拳头做着敲击的动作。售货员见状，拿过来一把锤子给他。聋哑人摇了摇头，用右手指了指还立着的两根手指头。售货员恍然大悟，为他拿来了钉子。聋哑人满意地付完款，带着钉子离开了。聋哑人刚离开，一位盲人也走进这家店。这位盲人需要买一把剪刀，请问博士，盲人该怎么做呢？”
阿西莫夫脸上露出不屑地表情，仿佛在说，这么简单，还用得着我来回答？他不耐烦地说道：“这还不简单，盲人肯定这样比划。”阿西莫夫边说着边伸出食指和中指，做剪刀状。
这位修理工朋友笑笑说：“哪有那么麻烦，盲人想买剪刀，只要告诉售货员就可以了，哪用得着打手势呢？博士，我就知道您会答错，您确实很博学，可是，这些知识也让您变得不够聪明。”
其实，并不是阿西莫夫博学造成他不够聪明，而是这些知识和经验在他的头脑中形成了思维定式。这种思维定式对他的思维产生了束缚，也引导他的思维按照固有的路径发展，在聋哑人因不会说话而通过比划完成购物之后，阿西莫夫理所当然地将盲人也纳入了不会说话的范畴，认为他也要通过比划才能顺利地买到自己需要的东西。
人们一旦形成了思维定式，就往往会按照这种思维方式来思考问题，而不会想到转换方向或者换一种思路。对于决策者来说，有些思维定式可以帮助他减少决策程序，迅速做出决策，而在另一个方面，他的思维却少了一些变通，容易做出缺乏客观性和科学性的决策。假如决策者能换个方式看问题，则可能使决策获得新的突破，为企业带来新的生机和活力。
19世纪40年代末期，全美各地都流传着这样一个消息，说是美国西部发现了大片的金矿，各地的淘金者都蜂拥至。21岁的李维·施特劳斯也是淘金者中的一员，他是德国犹太人，在美国谋生。到达旧金山之后，李维看着这片人潮拥挤的土地，看到一望无际的帐篷，他意识到，就算这里有金矿，如此庞大的淘金群体，也轮不到自己分一杯羹。
李维并没有感到绝望，他转换了思路，既然不能从金矿中获得财富，那么，就从这汹涌的人潮和遍地的帐篷入手来寻找商机吧。于是，他用自己身上所有的财物，在西部开了一家专门销售淘金工人日常用品的小店。
那些从各地赶来的淘金者，并没有准备充足，因此，他们少不了要从李维的小店购买物品，补充所需。因此，李维的小店，红红火火地经营了起来。
李维想到搭帐篷需要很多帆布，于是便购置了大量帆布来淘金工地销售，他想象着，这些帆布肯定也会和那些小百货一样很受欢迎。然而，李维并没有看到人们抢着购买帆布的阵容。事实上，他的帆布已经到了无人问津的地步。李维非常不解，于是热情地拉住一位淘金工人说：“您要帆布吗？可以用来搭帐篷的。”淘金工人摇摇头说：“我们这不需要帐篷，需要的是像帆布一样耐磨、耐穿的淘金时穿的裤子。”
听到这里，李维不再为自己的这些帆布而苦恼，因为他从那位淘金工人的话中看到了商机——既然人们不需要用帆布来搭帐篷，那么，干脆就用这些帆布做成裤子，卖给淘金者好了。
李维立即找来裁缝，用帆布为那位淘金工人免费做了一条裤子。裤子做好之后，这位淘金工人非常开心。他穿着这条结实的帆布工装裤回到工地，立即引来很多淘金者的围观，而他也不失时机地向人们介绍了李维和他的帆布裤。本来，用帆布做的裤子就比棉布的结实，再加上这位淘金工人的宣传，这条裤子简直都有些传奇色彩了。
李维见到淘金工人们对他的帆布裤子很是喜欢，便想方设法继续提高人们对帆布裤子的喜爱程度。考虑到淘金者临时存放金矿石的需要，他又要求裁缝在帆布裤子上缝上几个口袋。这种既结实又实用的帆布裤子非常适合淘金者们在工作时穿，因此，这种裤子很快受到了人们的热捧和争相购买，西部的淘金者几乎都成了帆布裤的顾客。这种帆布裤，也就是牛仔裤的发端。李维见到帆布裤子如此火爆，便再次做出决策，放弃小商店，开设生产这种帆布裤子的铺子。
李维并没有将眼光局限到淘金者身上，他将帆布裤放在普通的市场，也很快受到了年轻人的欢迎。为了使自己生产的裤子更适合新的市场环境，李维又将既耐磨又比帆布柔软的哔叽布作为生产裤子的原材料。不仅如此，他还从审美观点出发，和设计师研究把又肥又大的牛仔裤做得紧身一些，使人们的线条之美也能够充分显露出来。这样一来，牛仔裤拥有了更为广阔的市场，全美乃至全世界都掀起了一股浓烈的“牛仔”风。
李维·施特劳斯就是一位能够打破思维定式的决策者，他首先从无法淘得金矿的失望中解脱出来，从汹涌的人潮和一望无际的帐篷中找到致富的方法，通过一家日用品杂货店赚取了一笔不小的财富。在发现人们不需要用帆布搭建帐篷时，他再次打破思维定式，受到淘金工人的启发，从淘金者的需求出发，将这些帆布作为裤子的布料，制作出广受欢迎的裤子。当看到裤子在淘金矿上几乎成为必需品的时候，李维并没有因此而沾沾自喜，就此止步，反而从市场角度迎合人们的审美需求，经过多次改良，终于将牛仔裤推向全球市场。显然，是打破思维定式的创新思维，使李维一次次地做出科学的决策，从而使自己的生意越做越大，赢得一次又一次的成功。
决策者要想避免思维定式带来的消极影响，就必须要有自我批判和自我反省意识，不能使自己拘泥于已经形成的经验、习惯以及观念之中，要敢于突破。换而言之就是，决策者要跳出思维定式的束缚，学会从多个角度看问题，学会抓住问题的本质，创新性地制定决策。
陈光教授强调说，虽然创新思维有助于决策者拿出高人一筹的决策，但并不是说，凡是“新”的就是好的。如果没有透过表面现象把握住创新的真正实质，而盲目地在形式方面追求创新——比如决策者在制定决策时只顾想法新颖，而忽略对市场预测、市场调研、信息积累等问题的考量，那么，这种所谓的创新性决策，只会使决策者一败涂地，使企业付出昂贵的代价。真正的创新，是要求决策者在制定和实施决策时，抓住问题的实质，从客观实际出发，制定出符合市场以及消费者需求和企业利益的决策。只有这样，决策才更具科学性和实践意义，才能够真正促进企业的发展。
10.别让过度自信致使决策陷入失败的泥潭
贾建民教授是西南交通大学经济管理学院院长，主要研究方向为市场科学以及决策分析。贾教授在决策科学课堂上指出，过于自信是决策者容易出现失误的重要原因之一。
自信，是每个决策者所具有的优秀品质，是决策能够诞生的基础因素。但如果决策者过于自信，他往往就会因此失去客观评价局势的能力，使决策多了些主观色彩，并过分夸大人们在决策面前所起的作用，而忽视未来的不确定性对决策的影响。管理者可能每天都会面临很多决策，如果过分自信，只依赖自己的经验，盲目低估了风险或者掺杂过多的感情因素，那么，这种情绪很有可能会严重影响他的决策质量，甚至使他做出有悖科学的错误决策。美国桂格公司的威廉·史密斯伯格，就是因为过度自信而做出错误决策，给桂格公司造成了不可挽回的损失。
美国桂格公司是一家从事多样化产品经营的公司，拥有上百年的历史，该公司生产和销售的产品包括快餐、冰茶、柠檬水、薄烤饼、玉米面、果汁饮料、谷物食品、玉米粗粉以及各种精加工的大米产品和运动饮品。
桂格公司实施的发展战略属于扩张型，在一段时期内，它先后完成对斯托利—范普公司、大陆咖啡、阿德里亚通心粉和斯奈普公司的收购。威廉·史密斯伯格是桂格公司的首席执行官，他策划了这一系列的收购，除了斯托利—范普公司等，他还成功促成桂格对加得力公司的收购，这一次，可以说是他最为成功的一次收购。
威廉·史密斯伯格过分自信的动力来源于激情，过分关注自己的感受，因此，他常常凭借冲动来制定一些收购决策。就拿对加得力公司的收购来说，他完全是因为自己试用过加得力公司的产品觉得满意而做出的决策。在得知威廉·史密斯伯格对加得力公司的收购计划后，业界分析家对他的这种决策提出了尖锐的批评。不过，威廉·史密斯伯格最后通过富有创意的广告策略证明了自己，并以2.2亿美元的代价，成功收购了资产为30亿美元的加得力公司，以此证明自己决策的正确性。
因为威廉·史密斯伯格在收购加得力公司所做出的贡献，桂格公司的董事会将公司的收购策略决策权全部交给了他。而他自己，也因为这次成功而沾沾自喜，认为自己是并购天才，陷入到过度自信的状态中。
在是否收购斯奈普公司的问题上，威廉·史密斯伯格持激进态度，他希望能够将加得力公司收购决策时的成功模式套用到对斯奈普公司的收购上，并信心满满地准备带领桂格公司迎接新的成功。为了筹集收购所需的18亿美金，威廉·史密斯伯格决定将桂格公司最为成功的宠物食品业务和豆制品业务以1.1亿美元的价格售出。他觉得凭借自己的能力，完全可以通过对宠物食品业务的售出来挽救一家濒临破产的公司，就像当时的加得力公司一样。由于过度自信，他甚至省去了对斯奈普公司的目标设定以及市场考察，就连最后确定收购斯奈普公司的决策，他都没有对外公布。可惜，这次威廉·史密斯伯格并没有将收购加得力公司的好运延续下去，收购斯奈普公司的决策，使桂格公司付出了昂贵的代价。
对斯奈普公司的收购，是桂格公司历史上最大的并购案。威廉·史密斯伯格希望再次证明自己的决策正确，然而他并不知道，斯纳普公司由于库存管理制度不合理，贮存了高达2000万美元价值的废弃原料，斯奈普公司的困境远非他所想象的那样乐观。
1995年，斯奈普的销售额比原来下降了9个百分点，为桂格公司造成了上亿美元的损失。威廉·史密斯伯格为了证明收购斯奈普公司决策的正确性，采取了帮助经销商规范经营流程、改革包装和产品等策略，他甚至邀请到斯派克·李这个富于创造性的人物，希望能够再次运用促使收购加得力公司成为成功案例的广告策略来帮助斯奈普起死回生。
然而，斯奈普不仅没有赢得市场，反而失掉了部分市场，斯奈普茶饮料和果汁饮料的销售额分别下降了14%和15%。随着斯奈普公司情况的恶化，收购斯奈普公司带来的巨大损失，几乎使桂格陷入破产的境地。为了甩掉斯奈普公司这个包袱，威廉·史密斯伯格在收购斯奈普公司两年之后，以3亿美元的价格将斯奈普售出，这个价格，仅仅是最初18亿美元收购价格的六分之一。桂格因此为威廉·史密斯伯格过度自信而做出的错误决策承受了巨额经济损失，而威廉·史密斯伯格本人，也因此失去了自己的工作。
贾建民教授认为，一个人必须要足够的自信，才有独立决策的勇气，但过度自信，又容易引起决策失误。过度自信，是很多决策者最容易出现的问题，他们往往因此而对自己的创意，特别是过去的功绩视若瑰宝，对自己的能力估计过高，而对他人的想法却不屑一顾。过度自信者不会以客观的眼光来看待自己的能力以及要解决的问题，由于错估形势而做出不合理的决策，从而使企业遭受不同程度的损失。那么，怎样才能在决策过程中避免过度自信呢？
首先，决策者要认清一个问题，即每个人在决策时都可能会有过度自信的倾向。认识到这一现实情况后，才能主动寻找自己在决策时所表现出来的过度自信的迹象，此后通过多方思考，寻找相反的证据，来验证自己的决策是否合理，是否存在问题。
其次，决策者在决策过程中，应避免独断专行，应该多方听取他人的意见，并认真思考他人提出的建议，群策群力，避免个人因过度自信而忽略决策中出现的问题或者隐患，尽量使决策科学、全面、合理。
最后，在考虑的问题已经超出个人专业范畴时，人们应该加倍小心，需要综合收集各方面的信息，或者请教有关方面专家的意见，通过各方意见的整合来制定决策。
贾教授总结说，决策者的自信对于决策正确与否起着非常重要的作用。适当的自信，可以使人们果断做出决策，但如果过度自信，则会使人们陷入一种自我崇拜或者自我膨胀的偏见和误区，导致人们无法客观看待问题以及自己的实力，从而错估形势，使自己做出错误决策的概率大为提高，也使企业承担了更大的决策风险。因此，决策者在制定决策时，一定要规避盲目自信的情况，要培养理智思维，正确看待自己的能力，在决策前对自己的实力以及当前的形势有一个客观的判断，全面分析问题，多征求他人的意见，从而最大程度地规避过度自信所带来的决策失误。