无论是企业还是个人，要想取得一定成就，首先要善于战略规划。所以对于任何人而言，商学院的战略规划课都有着很大的帮助。战略规划是在分析、解读环境的基础上而做出的战略决策，战略规划的中心是制定最佳战略决策，决策引导着人们的一切行动。哈佛商学院教授克里斯·滕森指出，即使在哈佛商学院这样的世界学府，也有很多人没有认真考虑过自己的人生意义与目标，这就涉及个人的“战略规划”问题。而对于企业而言，战略规划关乎到未来生存与发展的方式、方向，富人们具有了一定的基业，战略规划便尤显重要。
当今社会，企业处于激烈的竞争中，更应该制定战略规划，这将决定其如何发展自己以及发展成什么样子。再者，企业通过战略规划，可以将有限的资源分配到合适的地方，将有限的人力、物力投入到能够让自己获得长久发展的对象中去。所以，一个拥有战略规划的企业更容易得到持久的发展。
1.揭开战略规划的真实面目
很多企业家在读过商学院后才对“战略”有了正确的认识。战略到底是什么？很多人对此都感到迷惑。事实上，对于企业来说，只要运营就存在战略。战略最早是军事概念，“战”是指战争，“略”是指谋略。而现在，“战略”一词早已应用到政治与经济等领域，它的引申义泛指全局性、统领性的谋略、方案。对于企业来说，战略的作用是来设计获得企业核心竞争力等一系列的综合性规划。如果选择了一种战略，公司就选择了一种竞争方式。从这个角度来说，战略表明了这个企业打算做什么，以及不去做什么。
沃尔顿商学院教授马歇尔·迈耶说过：“如果战略对了，那么无论战术上犯多少错误，企业仍可以一步步走向成功。”他的这句话很明确地表达了战略的重要性。
彼得·德鲁克曾经在自己的管理著作中对管理者的任务做了总结，首先是制定实施策略。他对于策略的制定与实施的解释是，了解企业的现状与宗旨，然后确定目标，形成策略与计划。在具体的实施过程中，要能够平衡今天的目的需求与未来发展之间的矛盾，而且需要调整人力、物力，以保证关键目标的实现。彼得·德鲁克所描述的管理者的首要任务正是战略规划的过程。当然，企业管理者的职责并非只有这一种。但是对于一些管理者来说，战略规划占据了很大的比例。
战略规划是企业内部各级管理者的共同职能。几十年来，全球管理咨询公司麦肯锡的总裁马文·鲍尔总结了优秀管理者的经验教训他得出，任何企业在制定管理体系时都是由基本的14个步骤完成，这些步骤具体是：确定总目标、制定策略、制定短期目标、明确公司使命、制定政策、规划企业结构、选拔人才、确定实施步骤、提供设施、提供资金、确立标准、制定管理方案与经营计划、提供控制信息、激励士气。这些步骤都无一例外地包含在战略规划中，比如，规划企业结构在很大程度上依赖于战略规划。
没有一种所有公司都可以应用的战略规划体系，战略规划是针对每一个公司的自身特点而制定的。每个公司都与其他公司在某些方面有所不同，所以战略规划就不尽相同。
规划所考虑的是当前决策的未来性。这就意味着战略规划是管理者做出的决策，会在未来的一段时间内引起一连串因果反应。如果规划和反应的结果不一致，那么管理者可以改变决策。战略规划还涉及选择，对于不同方案进行取舍是制定当前决策的基础。其实，战略规划就是对未来潜在的机会与危害性进行系统分析，然后结合公司的资源制定好决策，从而抓住未来的时机，并避开风险。所以说，规划也就是勾画发展前景，并思考将其实现。
战略规划会渗透企业总目标的整个过程，这个过程就是制定详细的计划以保证战略的实施，达到终极目标，但需要事先决定何时进行、如何进行、由谁负责。而且，战略规划必须在一定时期内、在被众人认可的前提下进行实施。对于多数企业来说，战略规划是经过一定时间的构思后形成的一整套计划，它更应该被看作一个发展的过程，因为市场的环境是不断变化的。不过，这也并不是说每天都要调整计划，而是关于战略规划的思考要持续进行。
另外，无论是对于企业还是个人，战略规划实质上都是一种态度，一种生存方式。有了战略规划，企业与人的行动就必须基于对未来的考虑，就要坚定地将战略规划作为一份持续的生存发展规划。战略规划其实并不是规划好一套现成的步骤与方法，而是一种思考的依据，是智能的运用。要想获得理想的成果，人们就必须有计划地、尽其所能地做好战略规划。
而且，战略规划并不是尝试为未来做决策，决策只能在当时做出，它只是要求在未来的可能性事件中做出选择。战略规划也并不是先预测产品销售，然后按照预测安排相关的设施、人才等方面的措施以保证实现预测。事实上，战略规划超越了当前对产品与市场的预测，因为战略规划并不是一套不变的计划，可以日复一日地用，它需要人们考虑未来的变化。企业需要不定期修整战略规划，因为战略规划应该有一定的灵活性，需要随时根据市场环境的不断变化而加以调整。
综上所述，战略规划不是去制定一套详细周密的计划，也不是企业职能的简单堆积，更不是对当前预算的一种推断。它是一种系统的方法，是支持企业应付千变万化的外界环境的核心竞争力，是带动企业实现最终目标的关键力量。
2.商学院教授忠告：战略规划决定企业生存
战略规划一直以来是商学院最重要的课程之一，随着市场经济竞争愈演愈烈，无论是大企业还是小公司，都越来越注重企业战略规划。各企业的高层管理者也都纷纷到商学院进修，为企业的长远发展做打算。
凡事预则立，不预则废。无论是个人，还是企业，具有什么样的目标就会得到什么样的结果。对于企业而言，制定合理的战略规划是企业持续发展的根本，企业的发展战略规划，为企业未来的长期生存与发展做出了方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案，一些大的企业甚至将50年之后的事情都已经做出规划。企业战略规划主要分以下几个环节：第一是制定目标，就是企业在未来所要实现的目标；第二是制定规划，也就是要为最后的目标设计措施、寻找方法等。当前两个步骤完成之后，战略规划就基本成形了，最后将战略规划付诸实施即可。
哈佛商学院网站上曾经发表过一篇关于战略规划的文章，指出很多管理者对战略有着很大的错误理解甚至谬论。他们觉得战略规划面对着很多的不确定性，这个世界变化太快了，在这样的情况下，做战略根本没有多大意义。有些人会说，行业发展日新月异，每天都必须全力以赴，根本没有时间去做战略。他们总认为路到桥头自然直，用不着去做规划，认为战略只是那些很官僚的大企业才去做的“无聊”事，而一般的企业有比战略更重要的事情去做。
事实上，每个企业都有战略，无论企业是否有意识地去做过战略，其在日常运营中所做出的大大小小的决定都决定了企业的未来，都是对未来的无形规划。企业如果不慎重去做决定，企业中的各种决策就会不统一，不同部门之间就会存在矛盾，不用说未来，就是在当前，企业的发展也会受到很大的阻碍。决策失败、内部出现矛盾等，其实都是因为没有掌握好发展大方向的缘故，所以，战略规划是管理者必须要学习的课程。
彼得·德鲁克表示，战略规划不是技巧，而是一种思维，是一种行动投入。有些管理者想要预测未来，所以认为战略规划对于日新月异的社会是不适合的。但是战略规划不是预测，也不涉及未来决策，它所涉及的只是当前决策的未来性。决策只在当前，所以战略规划不是计划明天应该做什么，而是今天应该为明天做什么。对此，德鲁克告诫人们：谁都无法预测未来，但谁都可以创造未来。或者可以这样说：“预测未来的方式就是创造未来。”无论如何表述，想要创造成就的人，必须学会去做人生规划，而想要创造企业未来的人，必须去做战略规划。所以说，学会制定战略规划是每个管理者必修的课程。
战略规划是企业的头等大事，管理者必须亲自制定战略规划，因为只有这样，管理者才可以知道为了实现自己的目标，现在应该采取什么行动。这是个人与企业走向成功的必经之路。
说起战略规划，不得不提古代伟大的军事家孙子留给人们的《孙子兵法》。孙子是一名出色的战略家，《孙子兵法》也被世人认为是军事思想的巨著。《孙子兵法》的“非战”“非攻”“不战”以及“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”等战略技巧都体现了一种发展的哲学心态，而战略规划所要体现的就是一种发展的趋势。纵观古今，那些取得巨大成功的人都善于为未来铺路，他们都是很有战略眼光的人，在做决定时，他们都会考虑这样做后会引起如何的反映，会不会成为一个连锁反应，会从这件事情中得到什么。站在一定的高度去看待一件事情，这其实就是一种战略眼光。
很多人在提到战略规划的时候，总觉得它是一个很虚的东西，让人摸不着边际。但是战略规划是务实的，企业在进行战略规划的时候必须本着可操作的原则，想要增强企业的竞争力，就要以一种务实的态度进行战略规划。美国管理大师马克·麦克内利挖掘《孙子兵法》的智慧，编写了一本《经理人的六项战略修炼》。这本书很受欢迎，被微软等知名企业所推崇，书中写道：“忽视战略，就会给企业带来灾难。”可以说，未来企业的竞争力主要取决于管理者的战略修炼。未来的企业家们，必须能够做好战略规划，打造出超强的企业竞争力，善于把握企业的战略环境。如果管理者在战略定位上不准确，将会给企业带来很多问题，甚至将企业带到绝境。
战略管理可以总结为：战略就是方向，定位就是取舍，决策就是谋断。对于管理者来说，他们最容易犯的错误就是战略性错误。所以说，管理者需要改变对战略的偏见。从美国经济学家普拉哈德和哈默提出“核心竞争力”开始，所有的管理者都在寻找企业成功的秘诀，有人说“执行决定一切”，有人说“细节决定成败”。细节与执行力都是企业不可忽略的，但是企业成长的首要条件就是进行战略规划，它是决定企业持续发展的关键所在。企业战略规划是思考如何用自身所拥有的资源在竞争中获得胜利，并实现价值的再造，而这种思考就是企业战略规划。
长江商学院是李嘉诚基金会捐资创办的新一代商学院，李嘉诚创办商学院一直本着一个观点，就是经商要有经营观与使命感。他表示，企业在经营初期就要保持警惕，必须用前瞻性的眼光去经营，有了这种经营思维，才不会惊慌，并能自如地处理事务。也就是说，人们必须高瞻远瞩地去考虑，大思维源于大视野，而这种思维就是战略规划。彼得·德鲁克也说：“每出现一个伟大的企业，肯定有人做出远大的决策。”其实它讲的就是战略，战略规划在于选择，战略就是对未来道路的选择。
战略管理的重要性不言而喻，但是很多管理者却做着一些“本末倒置”的事情。就像德鲁克所说的，现在的企业几乎都是生产加工型的惯性思维，他们没有用心去了解市场的需求变化与自身长远发展的关系。
一个大企业的成功往往是战略规划的成功，战略有问题，单纯靠改善内部机构、提高工作效率是解决不了的。管理者必须学习制定展现企业自身优势的战略规划，只有解决了战略问题，企业才能得到生存以及长久的发展。
3.企业战略首先要找准定位
很多企业家的战略，多是“在未来处于行业领先位置”“成为百年企业”之类，他们都错误地将绩效作为战略，把成为行业中的佼佼者当成企业发展的战略。但是战略是指一定时期的发展谋略，是实实在在的东西，并不是对未来的一种畅想。经济市场日新月异，不可能有一劳永逸的战略，所以动辄就说“成为百年企业”的人一定是空想家。
商学院的战略管理课一直以来都是吸引企业家们去学习的最重要的原因之一。联想创始人柳传志曾经将9名高层管理人员送到商学院去学习，目的就是为联想的未来做好战略准备。事实上，联想的成功，恰恰证明了柳传志对战略定位的重视。
1984年，柳传志带领10名计算机科技人员，用中科院提供的20万元做启动资金，抱着将研究成果转化为创新产品的决心，在租来的一间原为传达室的屋子里开始创业，并把公司命名为“联想”。当时，中关村最大的公司是四通、四海，联想根本无法与之相比。而且，中关村有很多像联想这样的小公司，这些公司几乎都是本着做生意的理念倒卖产品。他们到深圳购买电脑组件，然后到北京进行组装，凭着生意机会赚钱，否则就只能坐吃山空。这些小公司一开始都赚到了钱，但是随着市场的发展都纷纷倒闭了。在最初的20年里，联想也是通过点滴积累，从给500台IBM计算机做维修的小业务起家，最终成为我国计算机产业的领潮者。2004年，联想创造奇迹，成功收购IBM全球个人电脑业务；2008年，联想发展成为全球500强企业。作为2008年奥运会的顶级赞助商，联想使其品牌知名度在全世界大大提升。
然而，联想集团在创业初期，和其他企业一样做了很多上不了台面的小生意，比如倒卖电子表、旱冰鞋、电视机。这些生意的确为公司带来了利益，至少四项生意为公司带来了巨额利润，并为联想公司指明了未来的发展道路。这四项生意是：一、KT8920计算机。此项目原由计算机所单独负责，后计算机所将其中部分转交给联想，联想因此获利60万元；二、中国科学院购买500台IBM计算机，其中验收、培训、维修等环节交给联想负责，联想赢得利润70万元；三、代理IBM公司多个项目，获得利润7万美元；四、计算机所副研究员倪光南任公司总工程师，将“汉字系统”引进公司，为联想赢得利润，也让柳传志看到了发展的方向。20世纪八九十年代，市场环境很不稳定，企业供货得不到保障，有很多公司都是因为供货商不能供货或者是供货不及时而倒闭的。因此，想要稳定发展，自身必须有加工、思维能力。柳传志很清楚当时的市场，所以联想挖到第一桶金时，并没有像中关村其他的公司那样继续以前的业务模式。柳传志总结公司成立以来的得失，思索公司的发展方向，决定进入计算机行业。这标志着联想在战略目标上做出了选择，做出了战略部署，这就是战略能力。
做企业需要创造品牌能力、团队能力等，联想从明确企业的发展战略之后，按照企业发展规律不断地积累创新，逐渐在全球计算机行业处于领先地位。联想之所以能够成为世界五百强，与柳传志作为领导者的战略思维是分不开的，他秉着做企业而非做生意的理念，做出了战略选择，为联想赢得了未来。
战略思维涉及的第二个方面是过去的方法是否有效，这一方面主要是提醒领导者“不能路径依赖”。“路径依赖”犹如物理学中的“惯性”，一旦进入某种路径，无论是好还是坏，就会对这种路径产生依赖，维持这种状态。通常情况下，过去的选择影响着现在与未来的发展，好的路径会使企业通过惯性产生飞轮效应，使企业进入良性循环；不好的路径会使企业产生恶性循环，而且这些选择一旦进入状态，就很难再去改变。
目前，有很多行业都存在着明显的“路径依赖”现象。很多企业在成功之后，就开始吃老本，沿着自己的老路一直走下去。这些领导者认为企业就是因为这么做才成功的，所以应该一直按照老套路做下去。市场环境瞬息万变，因此，企业如果一直沿用旧的方式，不可能一直成功，而应该考虑过去的方法是否还有效，不能“路径依赖”，要敢于摆脱原有路径，进行创新，才能使企业经得起未来的考验。
如果说战术是钉子，那么战略就是锤子。实施战略，必须找到决战地点，对应到企业中就是战略定位。上世纪末，随着短缺经济的结束，国内的白酒业大面积滑坡，昔日相安无事的白酒界狼烟四起。在市场经济的冲击下，首先感到不适的就是国酒茅台。在异军突起的川酒与湘酒的夹击下，茅台的市场份额连年下滑，尤其是老对手五粮液更是打出了“国酒没有终身制”的口号，直面出击茅台。其次，茅台自身品牌老化，加上假茅台大量涌进市场，将茅台推向了危险境地。于是，茅台集团开始思考如何才能保住国酒地位。经过调查研究，茅台重新在品牌、推广等方面制定了一套新的战略，定位为“文化酒”。为什么要定位为“文化酒”？回顾白酒的发展历史，就可以对它的定位有个初步的了解：第一阶段是作坊酒。在中国的工业化尚未开始之前，落后的生产能力只能使酒的影响力局限在十里八乡，靠口碑相传。第二阶段是工业酒计划经济时期，酒作坊合并，规模化生产。第三个阶段是广告酒，以山东秦池为代表的企业不惜血本用广告开路，用营销搅得市场天翻地覆。第四个阶段是品牌酒。当众多酒厂都想成为广告之王时，五粮液、古井贡等开始重视酒的本质，成为“名牌战略”的先行者，中国的白酒由此进入“春秋战国”时期。第五个阶段就是文化酒，从卖酒到卖文化，是所有品牌酒的必然趋势，也是茅台未来的战略。
战略定位是适应市场变化，必须做出的选择。在白酒行业，企业只有与时俱进，根据市场变化给自身定位，才能不被市场所淘汰。“文化酒”不仅是茅台未来的战略定位，也是所有品牌酒未来发展的趋势。因为在未来，一个没有文化理念的品牌，必定会被人们所遗忘。
4.战略规划不在于有多“高”，而在于有多“远”
在中科院创业商学院的战略培训课上，金占明教授说，每个人都做战略规划，因为每个人都应该向远处看。战略规划是根据未来所面临的挑战来思考今天应该做些什么，是向前展望确定一个未来的理想目标，然后再反过来推论，为了实现这个目标，现在应该做些什么。从另一个角度来说，战略规划是一种以终点出发的思维。
美国著名的服装公司Levis，从上世纪五十年代起生意就做得很好，那么这家公司是如何发展起来的呢？上世纪五十年代初，Levis总裁就在思考一个问题。因为美国在二战之后诞生了一大批婴儿，他当时就在想这些孩子长大了之后会喜欢什么样的穿着与生活方式。后来他做了一个大胆的设想，这些孩子长大后肯定会厌倦循规蹈矩的生活，而愿意追求一种休闲的生活。于是，Levis开始用宽线条纹布来生产服装，于是在六十年代初期，美国的年轻人穿牛仔服成为了一种时尚。直至现在，牛仔服装仍然代表着一种鲜明的文化，在市场经济中占据着一席地位。
管理一个企业需要解放思想，战略规划需要做长远打算。2009年，宝洁公司首次当选“全球可持续发展最佳企业100强”，后又入围《财富》最受尊敬公司。这表明，宝洁在金融危机的影响下，在CEO换届的情况下，仍保持快速的发展态势。这是因为，宝洁有着长远的战略规划，有着明确的战略体系，所以能够在市场环境骤变的情况下，仍然保持着前行的步伐。
战略性思维最关键的就是顾及企业的长久发展。而当下，仍然有很多企业，只图一时利益，不求长远发展，这是企业战略规划的问题。企业的战略规划会渗透到企业日常的经营与管理之中，在任何的发展阶段，企业战略规划都将直接地影响着企业的未来发展。企业竞争力与企业战略是一种相互依存、相互促进的关系，因此，企业战略是一种“生产力”的推动力，是企业的生命之源。
长江商学院校友、万科创始人王石对企业战略的解读，让人看到他对企业长远发展的深刻理解。王石认为，企业需要在危难中成长，在感恩中前行，也正是因为如此，万科才能开拓出一片广袤的天地。万科现在的战略规划不仅是关乎企业效益的问题，更多的是关于绿色环保与低碳经济。万科所做的这一切并不只是为了迎合当今社会人人都在谈的低碳环保，而是真正地将环保作为自己的核心竞争力，顺应世界未来的大趋势，从而实现企业长远的发展。
在上世纪八十年代，几乎所有的企业都只是在做当前的事情，根本不会意识到明天会怎么样。直到九十年代以后，企业才开始做三年的基本规划。现在到了21世纪，企业开始做五年规划。而万科在2004年，即成立20周年的时候，就开始做十年规划。在2004年，它就很清楚地知道自己2014年的目标是什么。而如今，万科的战略规划已经制定到2020年，这种长远的规划在中国的企业界是不常见的。有调查显示，有5年以上发展战略规划的企业仅占7.9%。万科目前正在进行新的战略规划，不仅是为了效益，更多的是应对低碳环保等世界大环境的变化。针对中国2020年碳减排达到40%以上的目标，万科的未来规划不再是企业规模达到什么状态，而是在碳减排中，自己在行业中扮演什么样的角色。也就是说，万科未来的发展战略就是做低碳环保的建筑，而且要在行业内处于领军位置。虽然中国对碳减排的规划目前对建筑行业还不很重视，但是万科的战略目标就是这样，因为建筑行业从根本上说就是消耗能源，比如取暖、家电等方面的耗电占社会总耗电的比例是最大的，在中国就占到了35%。王石表示，中国城市化进程在加速，如果不做绿色建筑，就会变成一边在减少碳排量，另一边用电量大量增加，最终总的能量消耗还是在增加。所以，在不牺牲舒适度的情况下，做环保型建筑就是万科的战略规划。
战略规划的另一个问题是由价值观决定的，有的管理者说“我先赚钱再说”、“我就是投机”，这些都是只顾眼前不顾未来长远发展的做法。无论市场如何变，万科的核心都是“精细致远、大道当然”。“精细致远”主要是技术层面，是指如何做到精益求精。“大道当然”就是万科的价值观，这关乎到它能够在未来走多远。一个企业是有生命的，企业的产品不应该只是被当作一个物品，而应该被当作一个生命来看待。
对于战略规划，王石还用自己的切身体验阐述了一番。他喜欢探险，经常到一些陌生的地方去旅行。在之前没有GPS导航时，他心里总有一种不踏实的感觉，这个不踏实来源于不知道自己的路线走得是否正确。人生最大的恐惧往往是未来的不确定性，而知道了大致的方向，你就不会踌躇不定、难以执行了。从这方面来说，战略规划就是企业的GPS导航。企业有了这个导航，再应对未来的不确定性就变得简单多了。
企业的发展战略必须立足长远，只有从长远可持续的角度，企业才能应对未来日益频繁的经济波动与世界环境以及自身能力的变化。长远战略规划的建立与实施在短时间内或许很难见效，但是企业家应该具有长远的思维，这是对企业未来的发展负责。企业立足长远，需要做到以下几点：
第一，企业发展需要“与时俱进”。进入21世纪以来，世界经济日益不稳，企业需要调整的频率越来越大。每个企业都需要在行业中给自己定位，这样才能在经济危机发生时，在社会可能会重新分工的情况下，保持稳定的发展或者成功实现企业的升级与转型。
第二，企业发展要实现“三个平衡”。首先是企业发展与市场形势的平衡。国内外市场的变化对企业的影响最为直接，与市场保持平衡，需要企业及时了解市场信息，并及时采取合适的应对措施，以此来保证企业内部运转与外界的协调。当然，这并不是说企业的发展要随波逐流，而是强调企业要善于把握时机，抓住机会，在市场中形成自己的竞争优势；其次是企业扩张与积累的平衡。扩张是为了追求规模与效益，积累则是停顿下来，消化吸收扩张所产生的盈利能力，并夯实根基，培育企业文化价值观。扩张与积累其实是相通的，是“张弛有道”的方式，是企业要努力去实现的平衡；最后是扩张与效益的平衡。企业的扩张必须能够有效地转化为企业的利润，否则就会导致不可控的风险。为此，企业需要掌握好扩张与利润的平衡，在风险与效益之间找到平衡点。一方面要扩张，另一方面要及时放慢脚步去消化积累。只有一步步地有效吸收，才能让规模真正转化为盈利的来源，才能让企业成长为百年企业。
第三，充分利用自身的资源，收放自如。企业在配置各项资源时，要既能在市场上具有强大的竞争力，也要能做好内部管理。立足长远发展的企业必须注重两点：一是有充足的实力，增强企业的核心竞争力；二是要有灵活的调控能力，既能应对危机也能应对繁荣。企业具有了这两种机制与文化，才能建立收放自如的灵活调控策略。
5.情景战略规划：从不确定中寻找确定
英国斯特莱斯克莱德大学商学院教授黑伊登的主要研究领域是战略管理，包括情景规划、战略变革、战略管理流程等。他曾经在壳牌石油公司工作三十多年，主要负责公司的情景规划。情景规划最初就是因为壳牌公司的成功应用而引起了战略规划家们的重视。1972年，情景规划大师皮埃尔·瓦克带领着壳牌公司的规划小组，开展了一个“能源危机”的情景战略规划，他们想象着一旦石油公司失去对石油供给的控制，接下来将会发生什么，以及如何应对。1973年，当石油输出国组织宣布石油发布石油禁运政策时，壳牌由于事先规划，成为惟一能够抵挡住这次危机的石油公司。从此，壳牌公司一跃成为世界第二大石油公司。
1981年，皮埃尔·瓦克退休，彼得·舒瓦茨继任。1986年，石油价格崩溃前夕，壳牌又一次预先提出了这种可能性，并在价格崩溃之后，收购了大量油田，彼得·舒瓦茨的这次举动为壳牌赢得了20年的价格优势。正是因为壳牌的成功，很多公司开始使用这种战略规划，但是没有一家公司能像壳牌一样将它应用得得心应手。美国一家杂志曾经对此进行总结：“石油行业内没有一家公司能比壳牌的情景规划小组具有更长远的眼光。”
黑伊登教授表示，情景规划是在可预测性与不确定性中寻找企业发展方式的最关键途径。情景战略规划是战略规划的一种模型，它要求先设计几种可能发生的情形，然后再去想象会有哪些事情发生，并解释由此可能对企业造成的影响。情景战略规划最初用于军事策略推演，在20世纪中期引进企业的战略规划。情景规划的主要作用就是对未来变化的核心力量进行分析，然后总结出可能形成的情景，并分析情景对企业的主要影响，从而更好地应对企业当前所需要做出的决策。未来始终是不可预见的，情景战略规划法当然也不能预测未来的确定情形，但可以让管理者了解未来的各种可能，所以，情景战略规划的最大优点就在于及早应对未来的风险，让企业具备避免各种风险能力。
如今的商业时代，全球性的金融危机、持续的中东动乱等破坏性事件频繁发生。为了增强企业的灵活性，使企业稳定发展，企业管理者面临着前所未有的挑战。所有的局势都表明，企业需要利用战略规划来应对不断变化的环境，而基于情景的战略规划成为企业管理者应对不断变化的复杂环境的重要工具。情景战略规划并不是新奇事物，它是对企业所处环境的多种战略性看法，在二战前后，兰德咨询公司就将它应用到了商业中。情景战略规划通过在企业的可预测性与不确定中寻找平衡，在企业发展区域寻找关键要素，并通过对重要因素的甄别排序，形成不同的情景。情景战略规划共有三种方式帮助企业解决不确定的问题：第一，帮助企业更好地了解环境，使员工不再将诸多决策看成是孤立的事件，而是将它们看成整体的一部分；第二，情景战略规划允许管理人员冒适当的风险，避免他们做出过分的决策；第三，情景战略规划将不确定的因素纳入分析过程，有助管理者规避风险。
虽然，情景战略规划越来越被重视，但是很多人仍然会误解。常见的情况是，容易将情景战略规划与传统的预测相混，将可能性指定成潜在的结果，或者是将情景战略规划演化成关于未来的幻想，而与当前的环境无关。事实却恰恰相反，情景战略规划的目的是让管理者更好地了解市场环境的宏观因素，并使管理者关注决策的制定，实质上就是将“假设情况”与现实的决策制定结合起来。
对此，彼得·德鲁克说：“管理决策最容易犯的错误就是强调寻找正确的解决方案，而不是正确的问题。”这句话就指出了管理者所面临的挑战：在所有事物都捉摸不定的时期获得更高程度的确定性与精确性。也就是说，寻找不确定中的确定成为需要完成的任务。情景规划并非是预测未来，将不确定性假设为确定，是为了形成一系列动态的可能结果，用这些结果揭露盲点，帮助企业朝着正确的方向前进。按照彼得·德鲁克的说法就是，情景战略规划是引入不确定的因素，从而生成不同的战略可能，其目标就是发现正确的问题。
情景战略规划所采用的各种方法已经被分为若干个流派，每个流派都有支持者与反对者。进行情景规划最简单的方法就是制作一张表格，列代表变化的世界，第一列代表当前的世界，其他几列代表可能的未来世界，然后分三行代表环境、控制杆与结果。目前，主流的两个流派是归纳法与演绎法。在进行战略分析的时候，企业需要根据具体的环境去选择方法。归纳法与演绎法都是首先确定公司的外部环境，也就是背景环境或者交易型环境。背景型环境主要是指广泛的宏观环境，比如经济增长、人口变化等。而交易型环境是指与企业往来的利益相关者，比如客户、供应商等。这两种环境的相互作用构成了情境规划的不确定因素。
归纳法与演绎法所涉及的不确定因素会有所不同，归纳法考虑到了很多的变量，其结果就是产生了很丰富、很复杂的情景，需要耗费很多的时间与精力将这些情景数目减少到合理的数量。相比而言，演绎法关注的只是影响组织的最关键因素，并将不确定的情景限制到4个。演绎法比归纳法简单，要求速度或者资源有限的时候，演绎法比归纳法更为适合。这两个方法的共同点是通过互动以及假设进行创造性的思考，从而形成对未来的多种描述。
高明的棋手总是能够清晰地想象下几步棋可能出现的“情景”，而“情景规划”则给人们提供预防，避免管理者因为突变而阵脚大乱。它更像是一种虚拟的博弈游戏，面对未来的很多不确定因素，想象性地进入到可能的情景中去，所以，当想象的情景真实地出现时就能从容地面对了。
情景规划是在很多不确定的因素中对企业进行高瞻远瞩的方法，它可以帮助管理者进行各个时期的决策。情景战略规划与普通的战略规划最大的不同是，它不是从原则与信念出发，而是从敏锐的商业眼光与感知出发。同时，情景规划与普通的战略规划一样不是去预言，而是基于逻辑、事实进行推演。通过情景规划，管理者可以排除个人偏见，对影响决策的各种因素做全面的分析。
情景规划是一种激发想象力与远见的战略规划方法，虽然未来充满了很多不确定性因素，但是通过情景规划，人们可以对未来可能出现的情景进行模拟决策，并反复检验。这样，这些情景在未来一旦发生了，就可以用已经验证过的决策去执行，最大限度地避免意外而产生的失误，并把握更多的机会。
情景规划是一种更稳健的战略规划，它创造出更稳健的战略规划流程。通过情景规划，公司可以被提醒提早去执行计划，也就是说能够更好地做好战略规划准备。最关键的是，情景规划可以帮助管理者做好当前的决策，使管理者具备灵活、切实的决策能力，更好的战略决策还能够使公司逐步形成不断增长的优势。由于当前的商业环境变化剧烈，企业管理者需要一套行之有效的战略规划工具，这样有助于进行有效的观察变化并做出决策。传统的预测方式无法圆满地完成战略规划这一任务，所以，基于情景的战略规划能够将观点融合到动态的流程中，并提供各种不确定的观点，从而做好当前的决策以及未来的战略规划。
黑伊登教授在商学院的授课中强调，企业做战略规划最根本的任务就是尝试缓和不确定性，如果不存在不确定性，管理者也就无需做规划了。风险、危机的不确定性会对组织造成负面的影响，而战略规划是了解各种风险的可能性，并找到产生可持续发展的方法。基于情景的战略规划可以让企业具备“事情尽在掌握之中”的信心，可以消除不确定因素，力求使企业做好应付不确定性的准备。