价值观的塑造，就像一个人锻炼身体，身体好的时候一点感觉也没有；等你生病的时候，作用就发挥出来了。阿里巴巴最大的考验是在“非典”，我们一位同事到广东去，被怀疑带着“非典”回到杭州，我们公司五六百人全部被隔离，我被隔离了八天。在隔离之前的半天，我判断我们可能会被隔离，因为我们那个女孩确实发烧了，也确实去了深圳。这种情况下，我们立即进行应急防范。我要求公司所有员工立即撤出办公室，把电脑搬回家，每个人在家里联上网络。互联网作为防范战争的发明，就是为了分散工作，跟各个地方联系。我们想，如果不被隔离，就当军事演习，一个礼拜之后大家再回来。结果，第二天果然被隔离了。一隔离起来，这六百人所发挥的作用是大家不可想象的。我们被隔离了八天，八天以内三五千万的客户打电话给阿里巴巴，包括E-mail，没有人知道我们被隔离。这几天挺好，有什么事就打电话到家里，你会听到员工的家人有时候帮着接电话，说：“你好，阿里巴巴。”这时候让我极其感动。最近的汶川地震也是这样。“非典”过后，我们想，如果当时在另外一个城市有一个备份就好了。于是我们后来就在成都的办事处做了一个支付宝的备份体系。没想到地震又来了。我们一百多名员工，本来每天在那儿接电话，发生地震以后，我们的设备还好，人也没有什么问题，但是不能上班了。这时候所有的电话迅速转回到杭州，杭州所有的员工，几乎原先做过客服的所有人，不管怀孕还是生病，全部自动跑到公司里接电话，否则这么多的电话冲到这个地方根本受不了。这是没有办法发文件要求大家做的，不能说大家赶紧回来上班，每个人都必须接电话。这是价值观告诉他们，必须回来，要为客户解决麻烦。
所以，价值观在危难的时候才会发挥作用。公司要走向世界、走向成功的话，使命感、价值观、共同目标一定要有，而且不是贴在墙上的，必须是在行为上去考核。
关于组织制度建设
8年前，我们开掉一个经理，结果很麻烦，很多人闹事，说他走了，我们也要走，跟地震一样。这是很多公司都碰到的问题。在制度建设的过程中，我学到一个很有意思的东西，我发现我们党的政策在这一块做得相当好，换一个省长说换就换，换一个市长说换就换，下面的人不说什么，都欢迎新领导上任。这是为什么？这是制度和体系的作用。
接班人制度极其重要。中国也许需要三四十个省长，但是可以当省长的干部有三四百个。NBA也是这样，场上有5个人，场下有二十多个人，上面的人压力很大，下面的人不断地练，才有上去两分钟的可能性。所以NBA打得很好。
9年以来，我从来没有跟我们的CFO、COO坐同一架飞机，因为我们不允许坐一架飞机，万一飞机失事，四个人都没了，麻烦就大了。我们公司有一个体系的建设，每一个干部必须找到他的接班人。我会问他们，假如你今天被开除了，生病了，坐飞机失事了，谁可以接替你。然后他会告诉你说，这三个人是我的接班人。我一看，怎么是那三个人？中间那个人很烂，你怎么会把他作为接班人？要么你眼光有问题，要么我眼光有问题，要么你胸怀有问题，我们要好好讨论一番。假设他的判断跟我的判断差不多，那么很好，这三个人就进入到了我的组织部。
在党组织里，比如有位领导要提拔一个秘书——因为他跟他5年了，总要给一个官做做，不然不好意思——但是组织部考察他，通不过，那就不行。我们公司副总经理以上的人属于我管，好比省部级以上的干部是中央组织部管，（笑声）不能轻易开除，不能轻易晋升，所有的东西要组织部来考察。比方说我们今年要提升一个人为副总裁，我们这一帮人，坐在那里问他一大堆问题，听了半天，我说你像个消防队队长，天天去救火，我们要的是消防局局长，来防止城市里发生火灾，结果把他否决了。
公司发展有不同的阶段，创业最快的是二三十个人，因为你在房间一个人说话所有人都听见，矛盾也不会太多。发展到八十到百十来个人的时候就会很复杂，这时候好像有三层管理，你需要有一些职业经理人，但这些职业经理人不明白你要干吗，这个时候公司就出现了很大的困难。在两百名左右是最头疼的；到了三四百人的时候也许会有一些感觉了；到了七八百人的时候，觉得公司也就这么回事；上千人之后又会碰上困难，大部分公司是1200、1300开始往下走；到了2000人的时候，又有新的体会，企业原来是这样。
接班人制度在三五十人、七八十人的时候也许不用考虑；但到了一两千人的时候必须考虑。而且接班人必须由“中央组织部”考察，还必须到“中央党校”去学习。如果没有去过中央党校你能当省委书记吗？（笑声）不可能，必须去学习我党的使命感、价值观、管理方式、方法，然后才能去当领导。企业也是这样。大家不要笑这件事情，有人专门研究我们中国的组织管理体系，认为整套制度的体系建设是非常独到的。到今天为止，在美国谁搞得清楚五年之后谁当总统吗？但我们就可以。在公司里也是这样，有一个总监说我不想干了，马上会有六个人说我可以。（笑声）这是我觉得在中国的体系里一定要做的事情。你要建立这样的考察制度和体系，公司才能走得长远。
去年阿里巴巴上市以后，我做了一个很大的举动，让我们淘宝网总裁孙彤宇、阿里巴巴集团COO李琪、阿里巴巴集团CTO吴炯、阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖离开公司，休假两年半。中国的阴谋论特别多，说我“杯酒释兵权”，（笑声）以为企业一好赶紧把他们赶走。其实底下的人高兴得不得了。天天喊着休息，现在给你两年半时间休息，不许回公司，公司拆了跟你也没有关系，你就该干什么干什么，我不管你。
为什么这么做？当CEO很辛苦，也许我从来不见一个客户，不谈一笔业务，但是我24小时都在考虑这些问题，真的太累了。我希望早点退休。但一看你的团队，这帮人跟了你9年、10年，他比你更累。9年下来，这些同事没有朋友——同事就是朋友，没有生活，没有兴趣爱好，整天就是上班。这样再过10年、20年，回头看肯定后悔。人的一辈子还有很多东西，有自己的兴趣、有自己的朋友、有自己的生活，这样才有创新。每天只想着工作就不可能有创新。我想休息，就得先让他们休息。这些事要在形势很好的时候去做。就像修屋顶一定要选阳光灿烂的时候，不能打雷下雨的时候去修，那样会从屋顶上滑下来。现在公司上市了，手里有钱，品牌也不错，就该让他们去看外面的世界，去哈佛、北大念书，也许三四年以后，他们又充满了力量、激情回来了，成为我们的接班人，发挥更大的作用。当然，不回来我觉得也挺好。（笑声）你不要觉得他欠你什么，也不要觉得你欠他们什么；公司不能被任何人绑架，任何人也不能被公司绑架。
我相信，优秀的领导者都会有流放……被流放到江西，孙中山也被流放到法国。回来能不能当CEO，那另当别论，因为我们这个行业在不断地变化。但假如他们三年、两年以后真的回来，我才有机会实现我的退休计划，否则永远没有机会。
总之，我想告诉大家，你在使命感、价值观和共同的目标下，要建立相应的公司治理体系和制度，这些体系和制度的建设，使你的公司能够持久发展。作为一个企业家来说，衡量你是不是成功，要看你能不能建立一个制度体系，能在你离开了10年、20年后，依然运作得很好。我今天说，假设我离开阿里巴巴以后，它失败了，那是我一辈子的耻辱；假如我离开了以后，公司继续往前走，真正走上100年，那才是真正的成功。
在奔跑中，一定会有人掉下来
在接受《对话》的访谈时，马云对自己的团队赞不绝口。
马云：“我认为我自己觉得我的团队非常好。很难打垮我的团队，你可以打垮马云、打垮一个人，打垮一个团队、打垮我们的理想很难。”
主持人：“确实啊，你身边聚拢着一些有着共同理想的人。我知道1997年你们从杭州到北京去的时候，带去的是8个人。后来1999年从北京回到杭州这8个人不仅一个都没有少，而且还发展壮大到了18个人，究竟是什么把原来的人留了下来，而且还凝聚来更多新的力量？”
马云：“这8个人到现在为止也没走，跟我一起最长的合作了8年。我想我们之间是一种信任、互相的一种互补，这8个人很少出来见媒体，好像现在唯一一个就是淘宝网的总经理（孙彤宇），这些人特别低调。我觉得刚刚好能够跟我们进行互补，我讲话多一点，他们干活干得多一点。和这8个人合作很多年了。”
主持人：“有一些人猜想可能马云先生靠着比较高的工资，把他们留了下来。”
马云：“不可能说高薪，怎么可能高薪。当时我觉得有一点是蛮感动的，决定离开北京以后我们去了趟长城。这个镜头我到现在我做梦经常都要记住这个镜头。到了长城上面，那天很冷。然后有一个人在长城上还号啕大哭，他说‘我们为什么，杭州做得蛮成功，到了北京，北京做成功以后又要丢掉。’然后在长城上面我们这8个人发誓说，我们回去，我们就不相信我们不能建立一个伟大的公司。所以在长城上我们说要建立一个中国人创办、全世界最好的公司，所以有的时候在最困难的时候，我们永远要回忆这个东西。每一年我跟这18个人就吃一顿饭，有时候都见不到，当然我们吵架很多了，吵架太多，犯的错误也太多了，但是我们互相信赖。”
但再好的团队，也不可能永远在一起合作，天下无不散的宴席，有人加入就要有人离开。一家企业能够创新发展，也要不断地去旧纳新，关于团队中有人离开的这个问题，马云又是这样看待的。
主持人：“在这样一个团队当中有这样一种不离不弃，但是当年的不离不弃今天怎么样了呢？这个事实写在我们的另外一块板子上。来，我们看一下。在这块板子上，我们看到这样一个事实，40％的老员工现在离开了公司。”
马云：“有可能，事实上也是。不离开才是奇怪的。我说过了冬天的时候我们当时犯了一个很大的错误，一有钱，我们跟任何人都一样，我们得请高管，我们得请洋人，咱们得请世界五百强的副总裁来。我们请了一大堆人包括咨询师，讲起来全对的，做起来全错。你都不知道是谁错了，反正总是我们错。在最关键的时刻，你说你需要做决定，要不然他们离开。这是最大的痛苦。所以我后来讲过就像一个飞机引擎，波音747的引擎装在拖拉机上面，拖拉机没飞起来，反而四分五裂。我如果当时不做这样的手术，可能我们公司今天就没了。在最痛苦的时候，2002年、2003年开始建销售团队，我们销售团队的影响力是很大的。”
主持人：“你觉得他们离去的主要原因是什么？”
马云：“我觉得有很多原因，第一，我们的文化很强；第二，我们并不像别人想象的那么好，因为这是一个5年的公司，尤其是2004年以后，我越来越担心很多年轻人加入我们公司，充满了理想主义。你可以讲得很好，干事的时候是扎扎实实一步一步去做。那另外一个我想我们的管理团队，领导力有大的问题。也许他们跟我沟通就会好一点，跟我的一线经理、总监的沟通就会有问题。这些问题是一个年轻公司带来的问题。就是说你在奔跑的过程中，团队一定会掉下来。如果说哪个公司告诉我你们在奔跑5年以内，5年一家公司可以做到2000名员工，平均年龄26岁，经历互联网的高潮、低潮然后再起来，然后又能够在全世界200个国家、地区能够发展，有700万家的网商在用你，你说你能够没有人掉队，我是打死也不相信。271战术又是我们公司的，20％的优秀员工，7％的是普通员工，还有10％每年是一定要离开的。”
主持人：“你放出这样的话来，你觉得在你的员工的心目当中，他们会对你赞扬的声音多一些，还是对你批评的声音多一些？”
马云：“我并不希望追求员工对我赞扬，我不希望员工爱我，我只希望员工尊重我。尊重地说，我们有这么一个CEO，而不是说我爱他，没有用。”
马云有一个好团队，他的团队成员愿意与他一起承担风险，排除万难，这样经历过风雨的团队，自然不是能够被轻易挖走的。其实，想要做一个称职的领导者，身边有一个厉害的团队是很重要的。有人说：“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处理技巧相关联。”