中小企业成为“中国创造”新引擎
占中国企业总数九成以上的中小企业正在进行角色转型，从过去单纯的制造加工开始更加注重科技创新，中小企业正在成为“中国创造”的新引擎。
一、七成以上技术创新由中小企业完成
改革开放以来，中国中小企业发展很快，已经成为推动经济增长的重要力量。中小企业已经成为中国经济发展、市场繁荣和扩大就业的重要基础，并以其灵活的运行机制和市场适应能力，成为中国经济体制变革的推动力量。目前我国专利的66％是由中小企业发明的，74％以上的技术创新是由中小企业完成的，82％以上的新产品是由中小企业开发的。中小企业已经成为中国技术与机制创新的主体。
二、多重困难制约中小企业可持续创新
中小企业创新离不开政府政策法规等方面的支持，离不开科研院所等公共服务机构的帮助，更离不开企业自身的积极努力。
但就我国中小企业目前的发展来说，这三方面的条件还不够完善。就政府而言，还存在着越位或者缺位的问题。要么对企业的创新管得太多，过于积极，造成越俎代庖；要么不管不问，没有提供良好的发展环境。就中介机构来说，这些提供创新公共服务的科研院所走向市场、适应市场还需要有个过程，还不能完全适应中小企业科技创新的需求。另外，民间科研服务中介机构的兴起和发展还需时间。最后从企业来看，一些中小企业还存在着等、靠、要的思想，这也制约了中小企业的创新发展。
当前我国中小企业的自主创新面临着多种不足：
一是企业没有成为真正的创新主体。企业的研发投入低，有近99％的企业没有申请专利，60％的企业没有自己的商标；二是知识产权保护不足，影响创新者的积极性。
三、中小企业创新亟须政府引导
针对中小企业在科技创新方面遭遇的困境，国家发展改革委作为国务院负责中小企业工作的部门，正针对中小企业发展的特点和弱点，采取了七个方面的措施，促进中小企业发展。包括推进政策体系建设，研究为促进中小企业发展提供财政、税收、金融等优惠政策，鼓励创业政策，便利融资等。建立和完善中小企业社会化服务体系。推动产业结构和组织结构调整，推进产业转移，促进欠发达地区中小企业发展。鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展，提高自主创新能力，促进国际合作交流，完善政府服务手段等。
马太效应
马太效应（MatthewEffect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。名字来自于圣经马太福音中的一则寓言。
1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿（RobertK·Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。”
此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。
社会心理学上也经常借用这一名词。
因为凡有的，还要加给他，叫他有余。没有的，连他所有的，也要夺过来。
“马太效应”在社会中广泛存在。以经济领域为例，国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点：
一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为，由于资本的报酬递减规律，当发达地区出现资本报酬递减时，资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区，其结果是发达地区的增长速度减慢，而欠发达地区的增速加快，最终导致两类地区发达程度的趋同。
另一种观点是，当同时考虑到制度、人力资源等因素时，往往会出现另外一种结果，即发达地区与欠发达地区之间的发展，常常会呈现“发展趋异”的“马太效应”。落后地区的人才会流向发达地区，落后地区的资源会廉价流向发达地区，落后地区的制度又通常不如发达地区合理，于是循环往复，地区差异会越来越大。
而社会贫富差距，也会产生“马太效应”。在股市楼市狂潮中，最赚的总是庄家，最赔的总是散户。于是，不加以调节，普通大众的金钱，就会通过这种形态聚集到少数人群手中，进一步加剧贫富分化。另外，由于富者通常会享受到更好的教育和发展机会，而穷者则会由于经济原因，比富者更缺乏发展机遇，这也会导致富者越富，穷者越穷的“马太效应”。
对政府而言，如何在经济发展中避免贫富差距越拉越大的马太效应，是一个很重要的政治课题。
轻公司时代：把公司做小，把客户做大
传统的商业法则正在受到挑战，销售额高于一切的时代已经过去，利润才是王道。
那些规模小，但利润高的互联网新贵，正在挑战传统行业里那些“身材”臃肿，人员众多，成本高昂的企业。近一段炒得火热的YESPPG就是一个典型，这家在互联网上销售男装衬衫的公司虽然只有500号人，却能日处理1万件服装的发货，国内服装业老大之一的雅戈尔现在也不过是1.3万件。而且，YSEPPG公司成立至今，不过短短两年时间。
一些传统行业的公司也正展开变革。海尔集团总裁杨绵绵声称，海尔的目标是“把公司做小，把客户做大”，表明了海尔向“轻公司”转型的决心。
轻公司法则一：寻求外包
在传统的观念看来，外包是企业不得已的做法。在网络时代，外包却成为企业发展必然的趋势，企业把设计、生产、销售等环节剥离出来，只负责价值含量最高品牌经营，从而确保企业能够将精力集中做好最重要的环节。
最好的例子就是耐克，这个世界上最知名的运动品牌居然没有一家属于自己的工厂。从产品生产、包装、运输到销售，完全依靠外包。微软、IBM等软件巨头，如今也只专注于核心模块的研发，更多的开发环节，早已外包给了许多中小型的软件公司。
轻公司法则二：寻求合作伙伴
21世纪，做“大而全”的企业难以获得优势，“小而精”的公司反而容易形成核心竞争力。在产业链不断细分的时代，能够专注于自己的核心能力，并与产业链上下游企业结成合作关系的企业，将获得远比自己独立经营大得多的能量。
温州是中国私营经济最发达的地区之一，在这里，“分工”与“合作”的模式最为典型。从“一村一品”、“一乡一业”的“块状经济”发展至今，温州已经具有相当规模的五大产业集群：在国内占领低压电器33％市场的低压电器产业集群，占领国内20％皮鞋市场的鞋革产业集群，占领国内西服市场10％的服装产业集群，占领打火机国内市场95％、国际市场70％的打火机产业集群，以及占领国内眼镜市场80％的眼镜产业集群。
这种既分工，又合作的产业集群，使得温州的企业能够比其他地区的企业具有更高的生产效率并取得成本领先优势；具有更快的创新速度并获得技术水平和质量水平的提高；进行更细化的分工和社会协作，使得温州的产业具有难以模仿的竞争优势。
轻公司法则三：充分运用互联网
互联网绝对是20世纪最伟大的发明，Email、即时通讯等工具，提高了人们的沟通效率；搜索引擎的出现，为人们查找信息提供了广泛的信息源与过滤器；BBS、门户、购物等网站的出现，为人们创造了信息阅读、交流、购物的新渠道。
互联网时代的“轻公司”，懂得充分运用互联网的这些特性，用最低的营销成本让自己的产品被客户所认知，足不出户，却可以做全世界的买卖。“轻公司”里的员工可能分布在全国、甚至世界各地，利用互联网实现sohu的办公方式，公司的运营成本降到最低。如果你对这一切还有疑问，看看淘宝、ebay上面的出色卖家吧，减少了传统销售渠道的成本，节省了庞大的公司运营开支，他们过得比一些传统的销售商好很多。
面对竞争激烈的市场，企业要做的不是把自己变得更壮更庞大，相反，学会放下包袱，轻装上阵，或许才是更好的获胜之道。
CS经营的人性化定律：三“多”一“少”
CS是英文CustomerSatisfaction的缩写，意为“顾客满意”。
顾客满意有多么重要呢？大道理不讲，先看两个公式自会心里有数。
——利润＝每个顾客的长期利润＋向10位朋友的口头宣传＋避免重作一遍的成本（反应成本）而节省下的钱－处理投诉的费用。而有96％的失去顾客不向你投诉，但会将他不愉快的经历告诉亲友。
——成本＝平均每个顾客的价值每年你失去顾客的数目（一般公司的基数是25％）＋从失去每个顾客的10位朋友那里所损失的潜在业务。
如此看来，因劣质的服务而得罪顾客是非常糟糕的一个错误。下面的故事很能说明这个问题。
一位妇女每星期都会固定到一家杂货店购买日常用品，在持续购买了3年后，有一次店内的一位服务员对她态度不好，于是她换到其他杂货店买东西。12年后，她再度来到这家杂货店，并且决定要告诉老板为何她不再到店里来购物的原因。老板很专心地倾听，并且向她道歉。等这位妇女走后，他拿起计算器计算杂货店的损失：假设这位妇女每周都到店内花25美元。那么12年她将花费1.56万美元。只因为12年前的一个小疏忽，导致了他的杂货店少做了1.56万美元的生意！
杂货店老板多少有些懊恼，要是那个员工还在的话，肯定会被开除的。那其他商家如何以此为戒，避免出现类似事情呢？归根结底还是得把服务做扎实，将顾客满意进行到底，努力诠释CS经营的人性化定律：三“多”一“少”。
1.发自内心给顾客多一些关爱
给顾客多些真诚和蔼的微笑，多些细心周到的考虑及当作自家人一样的关爱，是服务的至高境界。将心比心，顾客会记住你，不忘下次再来消费。也许，就是这简单的笑容和平缓的语言，会得到意外的收获；而自作聪明的“弱智”服务，只会伤顾客的心，也会自断财路。
一天，纽约大都会艺术博物馆来了位身材矮小的老妇人，一位讲解员很专心地单独向她简单但很有礼貌地介绍着展品。在参观完毕后，老妇人评价道：“这个大厅的确需要修缮一下了。”讲解员表示赞同：“是的，但是那要花掉600万美元。”第三天早上，博物馆收到了老妇人寄来的一张1000万美元的支票，她认为600万不够。顺便说一句，她后来又送来100万美元的支票。她就是丽拉·艾·华莱士，《读者文摘》的创始人。
反之，结局将会很不妙：一位富家子弟走进美国西南银行兑现支票，刚出去，又倒回来。他微笑地对出纳说：“您忘了签我的停车票了。”“高智商”的出纳则说：“对不起，先生。兑现支票并不等于交易，您需要付75美分的停车费。”“好吧。”富家子弟平静地说，“这是你的75美分。现在麻烦您从我的账户提出150万美元，我要存到街对面的银行去。”
2.千方百计给顾客多一些价值
把一味降价的“价格战”，变成提供优质服务的“价值战”，即靠向顾客提供服务价值取胜，而非低价。
像世界闻名的大商家——宜家对经营中的服务细节是小心翼翼的。如：各地的宜家商场必须设立餐饮部——顾客饿着肚子促不成好生意；设立儿童代托——如果孩子在身边吵着闹着，谁还能作好重大的购买决定；设立卫生间——内急问题不应成为顾客是否来此购买的关键因素；以及在收款台外面设立小咖啡馆——当顾客逛一大圈商场出来，或许已经精疲力竭，不妨到这里来补充点体力与精神，喝杯咖啡，吃块杏仁糕，或者来个热狗，总比什么都没有要强许多。
北京某医院为了消除孕妇对生育的恐惧，医生把手术用的操作台、冷冰冰的医疗器械都巧妙地藏起来，推出了温馨和睦的家庭式产房服务。在这家医院，医务人员就是营销人员，他们处处体现着为病人提供满意服务的营销思想。光是门诊，就有很多花样，如“早安门诊”、“黄昏门诊”、“午间门诊”、“假日门诊”、“快速门诊”等。还有一些民营医院创立了各种医疗服务组合策略：一医一患的诊室、爱心接送车、弹性时间服务制、全天候检查、全程陪产、设病房代表、让病人择医等，以此凝聚医院的市场竞争力。
广州许多酒家兴起了“细节服务”之风，给顾客的茶杯贴个小纸条，上有个人名字，顾客饭后移位饮茶时就不会递错了；菜盘边缘小纸条，有厨师代号，便于监督；给顾客搭在椅背上的衣服套上塑料套；它们还推出了“点掌厨勺”、“署名烧菜”的服务新招，食客可以在20多位厨师中随意选择为自己烹制菜肴……
3.想方设法给顾客多一点利益
一个小孩到商店里买糖，总喜欢找同一个售货员。因为别的售货员都是先抓一大把，拿去称，再把多了的糖一颗一颗拿走。但那个比较可爱的售货员，则每次都抓得不足重量，然后再一颗一颗往上加。虽然最后拿到的糖，在数量上并没有什么差别，但小孩就是喜欢后者。这个“卖糖学问”告诉我们：生活中同样的付出，仅仅因为方法不同，其效果是不一样的。也说明许多人是贪心的，不是吗？基于此，“多给一点”往往带给顾客愉悦的购物享受，有时还能感动顾客。
一对夫妇圣诞节前来到美国著名的诺顿百货，他们想为女婿买几件衬衫，可不清楚尺寸。年轻的导购小姐建议他们用店里的电话问一下。顾客提醒是远在350公里以外的长途电话。但这位小姐还是把电话递给他们。结果这对夫妇问清后买到了满意的衬衫，十分开心愉快地笑了。