世界上有种东西叫账面上的钱。不是每个人都会在股市还升的时候套现的，这样更多的钱就还只是在账面上流动，大多数都看好一个股会升，然后把钱都放进去，这样这个股就会升了，甚至超过了这个股的实际和应该处于的价格。
再过后，大多数人因为各种原因不看好这个股了，或者这个股因为某些原因暴露出这个股的应当价值，或者被人为操作出一个升或跌的假象，最后掌控这个股的人抛售量多于收购量，那么这个股就会跌。在大家都赚的时候还握着这个股不肯抛的人，这种人说赚的其实就是一种账面上的赚，一种马上抛股可以赚钱的意思，他不抛，他就没现钱，最后亏的就包括这种人。
低价时收股的人在升了后放了会赚钱，后来的人里抱着这个股还会更赚的念头会在高价位收股，期望后面会有更多的投钱进来，把股市再拉高，然后抛售量多于收购量时跌了就是送钱给人花，所以在超过股的应当价值时越做后来人就越容易亏损，不小心做了最后那个人（没人肯收只有再降价再降价再降价），那么就是跌死。
牛市是正在开采的金矿，那里遍地牛股，遍地黄金。但是，不是所有的人都能享受到牛市的盛宴。如果缺乏战略的眼光，必胜的勇气和科学的策略，只能怀疑自己，怀疑专家，怀疑市场，在牛市初期的震荡中落荒而逃，陷自己于被动，从而无缘波澜壮阔的行情。不幸的是，市场中的大多数人都是这种类型。所以说，人和牛市、牛股以及人们的策略都是需要缘分的。
所谓“熊市”，也称空头市场，指行情普遍看淡，延续时间相对较长的大跌市。
所谓“平衡市”即通常所说的“牛皮偏软行情”是一种股价在盘整中逐渐下沉的低迷市道，一般相伴的成交量都很小。
三、熊市三时期
1.熊市第一期。其初段就是牛市第三期的末段，往往出现在市场投资气氛最高涨的情况下，这时市场绝对乐观，投资者对后市变化完全没有戒心。市场上真真假假的各种利好消息到处都是，公司的业绩和盈利达到不正常的高峰。不少企业在这段时期内加速扩张，收购合并的消息频传。正当绝大多数投资者疯狂沉迷于股市升势时，少数明智的投资者和个别投资大户已开始将资金逐步撤离或处于观望。因此，市场的交投虽然十分炽热，但已有逐渐降温的迹象。这时如果股价再进一步攀升，成交量却不能同步跟上的话，大跌就可能出现。在这个时期，当股价下跌时，许多人仍然认为这种下跌只是上升过程中的回调。其实，这是股市大跌的开始。
2.熊市第二期。这一阶段，股票市场一有风吹草动，就会触发“恐慌性抛售”。一方面市场上热点太多，想要买进的人反因难以选择而退缩不前，处于观望。另一方面更多的人开始急于抛出，加剧股价急速下跌。在允许进行信用交易的市场上，从事买空交易的投机者遭受的打击更大，他们往往因偿还融入资金的压力而被迫抛售，于是股价越跌越急，一发不可收拾。经过一轮疯狂的抛售和股价急跌以后，投资者会觉得跌势有点过分，因为上市公司以及经济环境的现状尚未达到如此悲观的地步，于是市场会出现一次较大的回升和反弹。这一段中期性反弹可能维持几个星期或者几个月，回升或反弹的幅度一般为整个市场总跌幅的三分之一至二分之一。
3.熊市第三期。经过一段时间的中期性反弹以后，经济形势和上市公司的前景趋于恶化，公司业绩下降，财务困难。各种真假难辨的利空消息又接踵而至，对投资者信心造成进一步打击。这时整个股票市场弥漫着悲观气氛，股价继反弹后较大幅度下挫。在熊市第三期中，股价持续下跌，但跌势没有加剧，由于那些质量较差的股票已经在第一、第二期跌得差不多了，再跌的可能性已经不大，而这时由于市场信心崩溃，下跌的股票集中在业绩一向良好的蓝筹股和优质股上。这一阶段正好与牛市第一阶段的初段吻合，有远见和理智的投资者会认为这是最佳的吸纳机会，这时购入低价优质股，待大市回升后可获得丰厚回报。
一般来说，熊市经历的时间要比牛市短，大约只占牛市的三分之一至二分之一。不过每个熊市的具体时间都不尽相同，因市场和经济环境的差异会有较大的区别。回顾1993年到1997年这段时间，我国上海、深圳证券交易所经历了股价的大幅涨跌变化，就是一次完整的由牛转熊，再由熊转牛的周期性过程。
四、牛市和熊市两个名字的由来
就目前所有的资料来看，在1785年的英国，一本叫做《小街交易所指引》的书上，已经出现牛和熊这两个名词。但是，当时牛、熊的意义跟现在不同，当时的伦敦证券交易所叫做小街交易所，简称小街。
从这本书作者的说法，可以看出200多年前牛和熊的意义比现在明确多了。牛不是指希望股市上涨的人，而是等于今天靠保证金买进股票却遭到亏损的人。
荷兰的郁金香交易所早在17世纪中叶，就已经发明了保证金制度，但是1785年的伦敦，买股票似乎不用保证金，可以身无分文，就买进股票，希望在必须缴款前卖出获利。根据当时的做法，一个人即使全部财产不到10英镑，也可以在伦敦的证券交易所大买股票，例如，这个人可以在3月时购买价值4万英镑、在5月交割股款的股票，融资倍数高达四、五千倍。
这个人在结算前，可以想尽办法，把自己买进的股票卖出去，解脱肩上超级沉重的负担。如果整个市场牛群聚集，他就找不到接手的人，就会遭到重大亏损，因此在付款之前，他必须跑遍整个交易所，从一家号子逛到另一家号子，找人接手，他心中充满希望和恐惧，表情阴晴不定、情绪低落、满脸不高兴、脾气不好，跟牛的行为差不多，因此这种作手被人称为牛。
在200多年前熊不只是抱持悲观看法的作手，还是实际放空的人，也就是卖出一批股票或公债，同意在未来的某一个时间交出他实际上没有的东西，因此他不断的要找人，希望低价买进他未来必须交出来的证券，因此对所有不幸的新闻、坏消息、能够压低证券价格的谣言等等，他都会很高兴，十足表现出幸灾乐祸的样子。
因此，当时要分辨牛和熊很容易，表情沉重、忧郁的人一定是牛，不断东张西望，拿坏消息吓人的人一定是熊。牛希望股价上涨，熊希望股价下跌。后来的人可能因此把上涨的股市叫做牛市，下跌的股市叫做熊市。
后来有人说因为牛是往上攻击（牛角往上顶），所以代表多头市场，代表利多和股价往上走；熊是往下攻击（熊掌向下挥）代表空头市场，代表利空和股价下跌。
国外知名企业的管理绝招
一、惠普公司：“敞开式大房间”办公室
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
二、日本太阳工业公司：会议成本分析制度
日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。
成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍2开会人数会议时间（小时）
公式中平均工资之所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家对开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。
三、比奇公司：“劳动生产率会议”
为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名出席劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果的大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。
四、德国MBB公司：灵活上下班制度
在德国主要的航空和宇航企业MBB公司里，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动性，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人情况，与企业共同商定上下班时间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，同时企业也受益颇多。
五、韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”
韩国精密机械株式会社实行了一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工传阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，对工厂的向心力增强。工厂管理成效显著，开展此项工作的第一年就节约生产成本300多万美元。
六、麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉
麦当劳创始人克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各分公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并要求立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。
七、肯德基：用“特别顾客”监督分店
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量进行了3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定出来的呢？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪，这就使各分店的经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
八、法国斯太利公司：“工人自我管理”
该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和做记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作，小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产率提高，成本低于其他工厂。
九、通用公司：“全员决策”管理制度
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，抑制了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全球最优秀的企业家之一。
十、迪斯尼：不设限的讨论会
迪斯尼公司有一个宽松闲散的环境，公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子。”公司高管艾斯纳说。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不息的江河，灵感和创意会滚滚而来。铜锣秀（GongShow）是迪斯尼一直保留至今的内部活动。每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部门不限。“我们喜欢漫无边际、天马行空、又有破坏性的会议。”艾斯纳的解释似乎让人无法接受。然而迪斯尼公司很多独一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，就是在这样的七嘴八舌中诞生的。