价值观就是人们对事物的认识或看法。与人一样，企业组织作为社会实践的主体，对自身生存价值、企业组织战略价值及战术价值的认识形成了企业组织的价值观，企业组织的价值观是在实践中形成和发展的，但它又反过来指导企业组织的实践活动。企业组织的价值观就是一套坚定的信念，它指导着企业组织活动的各个方面，能够建立起员工彼此之间的协作和信任关系，使得企业组织更勇于冒险和尝试新方法、更乐于学习和发展。
一、企业价值
我们正处在一场变革的初始阶段，这场变革已从根本上改变企业及其运作模式。企业再造、过程创新等名词变得十分普通。企业的概念不再局限于企业内部组织，已扩展到企业外部整个供应链上，包括供应商和客户。影响企业经营的因素将是多方面的，成本（C）、质量（Q）、时间（T）、服务（F）和环境（E）都是促使企业赢得客户的关键竞争因素，衡量企业优劣的标准不再是利润，而应该是一个综合的竞争能力指标，这个能力指标就是“企业的价值”。
从经济意义上讲，价值具有效率的特征，即强调收益与投入之比，而且是以货币作为计量参数。按照马克思的价值理论，价值是凝结在商品中的无差别的人类劳动。如把资金的概念引入，价值可以看成是资金的生成和增值，它所体现的是一种被物的外壳所掩盖着的人与人之间的关系。
作为经济实体的企业有其价值含义。企业价值内涵有两个层次：一是企业整体价值。企业整体价值是企业未来收益资本化，即现值化。企业价值是衡量企业绩效的最全面的标准。科普兰（1998）等认为未来现金流量折现可以精确可靠地描述公司价值。他们通过实证研究表明，现金流量折现与企业的市场价值密切相关。这一层次的企业价值是一个长期、动态的概念。科普兰指出：“价值之所以最佳，全在于它是要求完整信息的唯一标准。为判断价值创造，必须具备长远观点，能够在损益表和资产负债表上处理所有现金流量，并了解如何在风险调整基础上比较不同时期的现金流量。没有完整的信息，几乎无法作出妥善决定，而其他绩效标准，都不需要完整信息”。二是企业具体的价值活动。企业的每一项作业都产生一定的价值，扣除各种成本后，各项业务活动最终累计为企业价值的增值，它是一个静态概念。在这个层次上，企业的价值增值是指企业的各项价值增值活动最终累计的结果。企业整体价值增值是通过企业价值增值活动实现的，是由长期的企业价值增值活动所决定的，或者说，是企业价值增值活动结果的长期表现。
企业价值还有其具体表现形式：一种是企业外在价值，即企业外部投资者认定的企业的投资价值，对于上市公司而言就是股票市值；另一种是企业内在价值，即客户的价值。麦克尔·波特（1997）说过：“企业的价值最终应体现为客户的价值”。所谓客户的价值是指能为客户提供利益和尽可能新的东西，包括使用功能、专有权、方便等。客户的价值可以表示为客户效用与所付价格的比。即：价值＝效用/价格。引入客户价值观念是倡导一种经营理念。雷顿柏克（Reidenbach）等指出，每个企业都有自己的经营理念，这一理念有一套关于组织如何与顾客打交道的信仰和假设，一个组织的经营理念决定了其经营方式。企业最初的经营理念是生产导向理念（Production Philosophy），这种理念是适合于卖方市场的理念；以后是销售导向理念（Sale Philosophy），这种理念是适合于买方市场的理念；后来转为市场导向的理念（Market Philosophy）；现在企业应该是以顾客价值为导向的理念（Customer Philosophy），这是一种全新的理念，21世纪的企业应该树立企业的一切价值增值活动都应以顾客为中心，通过为顾客提供价值来获得价值增值。
美国可口可乐公司前首席执行官（1981-1998）鲁伯托·C。戈伊苏埃塔（Roberto C。Goizueta）曾经说：“每天从早到晚，我都一直在殚精竭虑地思考如何创造价值——甚至在我剃须时都在考虑”。
二、核心价值观
企业价值观是企业在经营管理过程中逐步树立起来的，它在整个企业文化体系中居于核心地位。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值决定中如何进行价值选择，共有的核心价值观才是企业竞争力的源泉。
（一）核心价值观的内涵
企业不仅应强调提高其经济价值，更应注重培育企业的核心价值观，即通过培育员工共同的价值理念，为企业持续的价值创造提供动力。核心价值观是企业组织最根本的价值观和原则。例如，迪斯尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁的核心价值观是追求一流产品，惠普的核心价值观是尊重人。企业组织的核心价值观主要用于确定企业组织的社会定位，要回答企业组织在社会中扮演什么角色、承担什么责任的问题。从一定意义上说，企业组织的核心价值观也是关于企业组织基本走向的问题。企业组织不断坚持其核心价值观，不断追求其使命，就像追逐地平线或指导方向的星星一样，但永远也不可能到达终点。唯其如此，才赋予了企业组织持续、强大的内在动力，也正因为如此，只要世界上还有想象力存在，迪斯尼乐园就永远不会完工；无论波音怎么做，永远也不会超出航空科技的尽头。当我们检阅这些基业常青公司的历史时，我们发现他们都发生了翻天覆地的变化，唯一没有变化的就是企业组织的核心价值观。正确的核心价值观一旦确立，一个企业组织就不能为短期的经济利益而放弃它。因为核心价值观对投资者、顾客、员工利益的重视，实际上就指明了企业组织成功之道的经营哲理。所以，这样的核心价值观一旦确立，便基本稳定。
（二）核心价值观必须体现独特的企业组织文化
从成功企业组织的实践看，它们之所以能维持生存发展，一个共同特点就是信守核心价值观，在企业组织经营发展的全过程中渗透，并内化于员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规则、制度和机制，从而形成企业文化的核心能力。因此，核心价值观是企业组织文化的基石，是所有成功企业组织的文化基因。具体地说，企业组织的核心价值观是塑造企业组织行为、性格和习惯的基础。
1.以核心价值观塑造企业组织的行为。企业组织核心价值观明确告诉员工什么是应该做的，什么是不应该做的，对员工起着一种非正式的控制系统的作用。而统一的集体行为是实现企业组织目标的基石，是各项工作围绕企业组织目标有效运作的重要保证。潜移默化的文化氛围、长期积累的文化底蕴、以人为本的人文关怀，能够使员工形成与核心价值观相一致的集体行为。衡量企业组织凝聚力大小的标准是集体行为的统一程度、运作强度、持续韧度。实践证明，那些成功企业组织的文化建设之所以能够成为推动企业组织发展的动力，一个重要原因就在于它拥有广泛的群众基础，能够使企业组织的价值观深植于员工的内心深处，变成员工的行为和岗位实践。特别是拥有强大集体行为的企业组织，实现目标的力度越大，就越需要统一的核心价值观规范员工的行为，使个人行为与企业组织行为统一起来，变制度规范为行为规范，变外在约束为内在约束，变多元文化为一元文化。因此，要从强化企业组织文化入手，在全员共同认知和实践核心价值观上下工夫，形成符合企业组织价值观要求的员工共同的“做事方式”，营造适应经济和社会发展要求、顾客需求的企业组织运行环境。
2.以核心价值观塑造企业组织的性格。性格是企业组织集体个性的集中体现。如果一个企业组织没有统一的个性，企业组织对市场和环境便无法适应，企业组织也就没有了竞争优势（Comperirive Advantage）。适应性、个性是企业组织生命力和活力的集中表现。企业组织核心价值观和经营理念个性化是塑造企业组织性格的集中表现。从某种意义上说，企业组织文化是企业家文化，有什么样的领导就有什么样的企业组织文化，企业组织领导者的素质决定企业组织文化的优劣；企业家不仅是构成企业组织核心能力的基本要素，也是培育独特的企业组织价值观的关键所在。同样，企业组织领导人作为企业组织的“精神领袖”，其自身的特点和人格魅力决定了企业组织的性格。微软公司在比尔·盖茨领导下，以其不息的创新精神、杰出的开发和管理才能，成为知识经济时代精英朝觐的圣殿。可见，每一个企业组织的文化都深深打下了企业家鲜明的思想烙印，尤其是企业组织创始人的思想和作风对于企业组织文化的形成更是起着重要的奠基作用。同时，企业组织的集体性格塑造不是一朝一夕的事情，而是几代企业家呕心沥血、精心打造的结晶，更是全员团队精神的凝聚。因此，企业家既是企业组织文化的第一推动者，又是企业组织文化的“播种机”、“传教士”，阐明企业组织价值观是卓越领导者的重要标志，而实践价值观和塑造有个性的企业组织文化则是全员的共同责任。
3.以核心价值观塑造企业组织的习惯。实践证明，良好的习惯是企业组织群体智慧的结晶，也是一笔宝贵的精神财富，更是牢不可破的无形力量。企业组织良好习惯的养成过程就是渗透企业组织核心价值观的过程。因为企业组织文化是企业组织发展到一定阶段的产物，形成于企业家的自觉倡导和示范，形成于企业组织发展过程之中，产生于企业组织变革过程之中，落实在员工集体行为之中。“天下大事必做于细”，企业组织核心价值观要变成员工的良好习惯，并不是轻而易举的，必须体现在管理过程的每一个细节。一方面要建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有看不见的价值观导向，又有看得见的制度化的规范和准则。理念的生命力就在于管理支持和制度的配套。例如，华为公司倡导员工学雷锋，但不让学雷锋者吃亏，使自觉遵守“华为基本法”成为员工的习惯。另一方面，企业组织的习惯重在养成和持之以恒，特别是通过反映企业组织核心价值观的生动案例、经常性的文化载体和宣传教育活动来强化企业组织文化。比如，民营企业蒙牛乳业公司注重格言管理，将价值观格言化，厂区墙上、树丛中、办公楼内随处可见“蒙牛”格言。巨大的生产车间的玻璃窗上，找不到一个手印、一丝尘土的痕迹。仔细观察，在每个玻璃窗的右下方，有一个美丽的“蒙牛”标签，上面写着负责该玻璃窗的员工的姓名，这一细节体现了企业组织价值观制度化与员工行为习惯的统一。
（三）组织核心价值观的培育
一个组织核心价值观的培育应从以下两方面着手：
1.归纳与提炼企业组织的核心价值观。首先，企业家作为企业组织价值观形成的最重要动力，企业家本身要对自己的价值体系进行梳理和思考，使其丰富和清晰。在此基础上，通过思考企业组织自身内外的各种因素，形成自己经营企业组织的系统化原则和信念。其次，在弄清自己的价值观以后，应该通过各种手段把自己的价值观首先传递给高层管理人员，相互沟通、交流、碰撞，最终达成共识。接下来结合行业自身的特点、企业组织自身发展的特有经历、企业组织员工的特点，用简洁生动的语言表达自己的价值观。再次，对核心价值观要作出详细的解释。通过进一步的解释，员工可以真正了解群体应该遵守的价值观以及由价值观衍生出来的行为标准。在企业组织已提炼出核心价值观的前提下，企业组织应重视从内部选拔任用高层管理者。一个自己的价值观同企业组织核心价值观相一致的企业组织高层领导者会在企业组织的经营实践中自觉维护企业组织的核心价值观；否则，可能会使企业组织的发展偏离核心价值观，造成企业组织动荡不安，阻滞企业组织向前发展。因此，企业组织应重视从内部选拔领导者，将那些核心价值观的优秀履行者选拔到高层管理者的职位上来。这并不意味着企业组织不能从企业外部吸纳人才。但是，引进的人才应该先在中层职位上锻炼，当他认真履行核心价值观的思想表现突出时，才能委以重任。
2.坚持不懈地培育价值观，使其深入人心。提出企业组织价值观，只是万里长征的第一步。只有在价值观统率下的各种价值标准和行为标准深入员工内心、转变为员工的自觉行为以后，价值观才能真正体现其巨大的激励、凝聚和约束功能。这需要从以下几个方面加以传播和深化：（1）企业组织领导层的率先示范和大力支持；（2）从制度上加以保证，通过严格的制度整合企业组织的价值观；（3）创造一种有利于沟通的开放环境。
（四）让核心价值观发挥其作用
詹姆斯·奈特说：“基于价值的管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定，提高管理人员的凝聚力，获取更高价值的一条途径”。这是集中企业的所有力量，为企业创造更大价值的一种理念。强大的适应性强的企业文化并不是获得良好业绩的全部原因，但它们为一些成功的战略打下了坚实的基础，这些战略能将价值观传递到组织所有重要的利益相关者手中。要想维持一个有效的以价值观为中心的战略，最重要的是定期重新评价核心价值观，以保证其有效性及被整个组织所支持。
如何让核心价值观发挥作用，主要应做好以下基础工作：
1.在决策中的使用。在组织的重要决策中，将核心价值观考虑进去既简单又实用。核心价值观应该经常地影响战略性决策的制定，确保这些决策与组织的价值观相一致，并设计出方案将组织的价值观传递到迅速扩大的员工队伍中。
2.对管理层行为的影响。管理者们对员工是否能够“说到做到”是决定管理变革是否成功的最重要的因素。当然，这里“说”的意思是指部分地以政策声明的形式把共享价值观传递给组织的成员，核心价值观不仅要求一般员工树立正确的价值观念和实现一定的业绩标准，更重要的是用核心价值观来对管理层的行为产生影响和约束，以期实现最终的价值目标。
3.业绩评价和激励制度中的可见性。要想用价值观来淘汰那些不胜任管理工作的人，就必须保证每个员工都了解组织对他们的期待，以及如果没有达到组织的期望会有什么样的后果。从业绩评价到传递期望值是需要一段时间的，这就是为什么业绩评价不仅必须反映管理层所采用的策略，还必须反映决定着战略制定方法的那些核心价值观。