价值链并不是独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析研究是从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，通过改变价值链作业之间的联系而改变成本，并进而影响到企业的成本地位和竞争优势。
一、价值链分析
价值链是由为生产产品或提供劳务而发生的、从原材料采购开始至销售给客户为止的一系列价值生产作业所构成的。每一种产品或劳务都有其独特的价值链。价值链上所有组织的活动都取决于顾客对产品或服务的价值和成本的认识。因为最终承担所有成本的是顾客，为组织价值链作业带来所有利润的也是顾客，因此，任何组织都应将为顾客提供价值最大而成本最小的产品或服务作为经营目标。
（一）价值链分析的层次
前已叙及，1992年和1993年山科（John Shank，1992）和葛因达拉加（Vijay Govindarajan，1993）将价值链的内涵扩大为：从企业向零配件供应商采购原材料开始，直到将产品或服务提供给最终顾客为止的一系列增值作业的集合，实际上指的是产业价值链。任何一个企业，不过是产业价值链中的一环。产业价值链与企业价值链之间的关系。
价值链分析是从战略角度进行的成本控制。其目的是确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。按分析的角度可分为：产业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。
1.产业价值链分析。产业价值链分析指的是价值链的起点和终点并不是某个企业、供应商和顾客的联系，也不仅存在于企业内部，它还存在于企业价值链和供应商及顾客的价值链之间，甚至还延伸到供应商的供应商，以及顾客的顾客。要取得并保持竞争优势，企业不仅要了解其自身的价值链，还要对企业所在行业的价值链进行分析。因为，最终顾客所支付的价值包含了整个价值链的利润。将企业价值链分析扩大到行业价值链，可以站在战略的高度上，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
2.企业内部价值链分析。一个企业可以看做是为满足最终顾客需要而设定的一条价值链，从向供应商采购资源，到将投入转化为产出，并转移给顾客创造价值。而构成企业价值链的各种价值活动又可以细分成许多价值链。前面的价值活动是后面价值活动的供应商，而后面的价值活动则是前面价值活动的顾客。材料的存储为生产服务，而生产经营又为营销提供服务。不仅基本作业之间存在着供应商和顾客的关系，辅助作业和基本作业之间也存在着类似的关系。开发设计影响着产品的生产流程，实际采购也会影响着生产经营。每个价值作业既消耗资源，也创造价值。进行企业价值链分析，可以确定价值链上的成本与效益，并根据企业的战略目标进行价值作业之间的权衡和取舍，从而调整各价值链之间的关系，以便考虑是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略？在企业内部价值链上是否存在不增值的联系？如何消除这些不增值的联系等。
3.竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，可测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。
（二）价值链分析释例
价值链包括为顾客提供产品或服务所发生的所有作业。为了满足管理当局的需要，应从不同层面进行价值链的研究。从最终顾客的视角进行价值链的分析，应以产品或服务的提供为起点向后追溯到原材料。从一个组织的视角进行价值链的分析应从价值链的中间开始，向下追溯（下游）到最终顾客，向上追溯（上游）到原材料。
案例3-1
某饮料零售商的价值链分解
（一）第一层面：价值链中的不同企业
1.林场种植生产纸浆的树木（通常是松树）；
2.纸浆厂用树木生产纸浆；
3.卡纸生产商通过层压工序生产出饮料包装用的卡纸。卡纸由两层内层和三层表层构成，表层的纸比较光泽，可以防水，并可用于多种色彩的印刷；
4.通过印刷厂印刷，卡纸被加工成不同饮料的包装纸；
5.饮料分销商采购回包装纸，用于包装其不同品牌、不同容量和不同形状的饮料；
6.零售商陈列并销售包装精美的饮料；
7.最终顾客购买用包装盒包装的饮料。包装盒不仅便于携带和储存，而且还成为饮料公司的广告媒介，该广告引诱消费者采购他们的产品，同时也给消费者带来了视觉上的享受。
（二）第二层面：零售商的采购与销售流程
为了更好地了解处于价值链中的企业是如何创造价值和如何发生成本的，管理层应进一步将价值链按流程分解。第二层面的价值链是一个零售商采购和销售可口可乐产品的主要流程。这个流程包括：从饮料公司购入可口可乐产品，储存和陈列，最后销售给顾客。
（三）第三层面：相关作业
将价值链按流程分解后，还需要收集为达到共同目的的相关作业。一个作业就是一个工作单元，第三层面的价值链中，零售商采购可口可乐产品的流程可进一步分解为以下一些作业：
1.编制采购订单，订购纸盒装的可口可乐产品；
2.收到订购的产品；
3.验收货物，确保与订单产品一致，并确保产品完好无损；
4.储存盒装的可口可乐产品，直至上架；
5.收到供应商的发票账单后支付款项。
二、价值链管理的特征
根据迈克尔·波特的分析，企业价值链管理理论具有以下特征：
（一）价值链管理的基础是价值
价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。根据上述分析，价值具有整体含义和具体含义、外在形式和内在形式等特征。价值是企业一切活动的核心，企业不仅谋求总收入最大与总成本最低，更要讲究盈利最大化。价值链管理是以价值为基础的企业综合管理模式。
（二）价值链由各种价值活动所构成
价值活动是企业所从事的物质和技术上的界限分明的各项活动。从企业业务活动的主次关系角度分析，价值活动有基本活动和辅助活动两大类。基本活动包括五个方面，即内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务；辅助活动包括四方面，即采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。它们相互依存，形成价值链条。例如，采购预先剪裁好的钢板可以使生产工序简化和减少浪费，技术开发将有利于市场销售，有序的仓储与车辆调度等内部后勤活动有利于生产和销售等。
（三）不同企业或同一企业不同时期具有不同的价值链
虽在同一产业，但不同企业的价值链则不同，这反映了它们各自的历史、战略以及实施战略途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。企业的效率或者竞争优势来自于价值活动的有效组合，来自于“价值链”的优化，也是企业不同于或者优势于其他厂商的特质，企业的竞争成功也产生于合理的“价值链”设计。同一个企业在不同发展时期的价值链表现也不同。这一方面表明企业的价值链具有动态发展性，另一方面还说明企业的竞争优势也会不断发展与变化。
（四）运用价值链管理可提高企业竞争优势，实现企业价值最大化
企业有许多资源、能力和竞争优势。如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业竞争优势。企业竞争优势有三个主要来源：一是价值活动本身。它是构筑竞争优势的基石。无论企业价值的基本活动还是辅助活动，对形成企业竞争优势都具有重要地位。因此，企业通过优化各种价值活动本身可增强其竞争优势。另一方面，由于企业价值活动构成价值链条，将其与其他企业对比，可从整体上发现自身竞争的优劣状况，从而有针对性地采取措施以增强整体竞争优势。二是企业内部价值链的联系。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合，而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体，竞争优势往往来源于这一整体。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格、严密的工艺检查等相互联系的价值活动会大大减少生产成本支出而使总成本下降，从而增强企业的竞争优势。三是企业间价值链的联系。价值链不仅表现为同一企业内部各种价值活动的有机整体，还表现为与其他供应商和买方等各方之间的内在经济关系。供应商和买方等各方价值活动内容与方式会直接或间接地影响企业价值活动的内容与形式。加强企业与供应商和买方等外在有关方面的沟通与协调属于价值链管理范畴，这一活动无疑会增强企业的竞争优势。
总之，价值链管理是一种将企业内部及其与外部有关方面存在内在联系的价值活动放在一个整体角度进行分析，旨在增强企业竞争优势的工具或方法。
三、价值链分析的作用
顾客价值最大化而成本最小化的目标，使组织不再关注个别部门、个别流程或个别作业，而是更多地关注企业内部和外部整个价值链的联系。通过价值链视角，可以了解组织全部价值链的成本，而不是个别业务、个别部门或个别作业的成本。
（一）价值链分析促进供应商和购买者之间的合作伙伴关系
在过去，供应商与购买者之间的关系是敌对的。供应商与购买者之间的联系仅通过销售部门和采购部门进行。供应商努力以尽可能低的成本满足采购合同的需要，而购买者为了获得最低采购价格而促使供应商进行竞争。
为了发掘价值链中成本降低和价值提高的机会，许多购买者和供应商将彼此视为合作伙伴，而不再是敌对的关系。购买者通过开发与某个供应商的长期合作伙伴关系，而减少了供应商的数量。一旦供应商和购买者之间建立了相互信任的关系，双方就可以分享彼此的内部经营信息，从而共同解决所面临的问题。合作伙伴通过研究他们共同的价值链发现共同的机会。供应商的工程师只要对购买者的技术规格稍加修改，就可以大幅度地降低供应商的制造成本，其结构仅是导致购买者的加工成本略有增加。通过共同工作，双方可以确定降低总成本和分享增加利润的最佳工艺流程的改进方法。
例如，许多公司，如惠普和福特，现在都参与了其供应商的设计、开发和生产决策。摩托罗拉公司还提出了大量的问题，邀请供应商对其作为购买者进行评估，并请供应商评价摩托罗拉公司的业绩，从而帮助供应商确定主要的成本动因，以提高盈利能力。这种做法清楚地表明他们之间的合作伙伴关系，而不是敌对关系。
案例3-2
两家强硬的公司学会共舞
很多公司认为，宝洁公司和沃尔玛公司是两家很强硬的公司，和它们做生意很困难。过去，宝洁公司利用其强大的影响力支配着该领域的商业活动。该公司对消费者进行广泛的调查，然后带着令人兴奋的调查结果到零售商那里，要求增加该公司品牌商品的货架。零售商们一方面被迫接受了宝洁公司的市场分析，另一方面却对宝洁公司控制零售贸易的行为心怀不满。宝洁公司因而获得了“自我扩张、欺凌弱小”的坏名声。
过去，宝洁公司会向沃尔玛公司指定公司的销售量、销售价格以及销售条件。然后沃尔玛公司则会威胁说要减少宝洁公司的产品货架或者将其产品放到较差的货架上去。双方没有信息共享，没有联合计划，也没有系统协调。在1987年以前，沃尔玛公司的主管从来没有和宝洁公司的主管接触过。正像沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）所说的：“我们只让采购员和它们的销售人员去争个你死我活”。
直到20世纪80年代中期，这种互为对手的关系才有所改变。山姆·沃顿和宝洁公司的销售总裁卢·普里切特（Lou Pritchett）的一位共同的朋友为他们安排了一次划独木舟的活动。在这次活动中，他们决定重新考虑两家公司的关系。他们先召集各自公司的高层主管讨论了两天，描绘出了两家公司共同的美好未来。在三个月内，由两家公司不同职能部门的12人组成了一个小组，该小组仔细考虑了如何利用信息技术增加销售量并降低双方成本的计划。
这种合作关系使宝洁公司深受顾客喜爱的产品的价格下降并且使这些产品比过去更容易买到，给消费者带来了很大的好处。通过合作，原来与定购过程、宣传单、付款有关的一些不必要的活动都削减了。销售代理商不必经常去每家商店查看，错误出现的机会大大减少了。无需订货的的系统还意味着宝洁公司的产品卖给了消费者，而不是变成了存货。通过合作，过去这两家公司不顾及对方的成本，而尽力减少自己成本的非输即赢的局面，已经变成了双方成本下降，收益增加的双赢情况。现在沃尔玛公司是宝洁公司最大的客户，它销售的宝洁公司的产品超过30亿美元，占到了宝洁公司总收益的10%。
为获得合作带来的好处，沃尔玛公司必须对宝洁公司足够信任，以便共享销售额和价格方面的数据，并把订货的控制权和存货的管理权交给宝洁公司；而宝洁公司也必须对沃尔玛公司足够信任，它向沃尔玛公司派驻了一个多功能小组，实施每日降价策略（更低的标准价格、不再进行特别的促销活动），并投资于定制的信息连接系统。现在，宝洁公司的营销中心的任务不再是向沃尔玛公司多出售商品，而是寻找各种方式，增加通过沃尔玛公司出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。
案例3-3
戴尔公司与供应商和顾客的实质性联合
戴尔公司利用技术和信息将计算机价值链上的供应商、生产商和顾客的流程垂直地联合起来。公司的创立者Michael Dell认为，这种做法会使戴尔公司获得更高的生产效率和更大的盈利能力。此外，他认为“实质性联合”的公司将会成为信息时代的组织模型。对市场而言，价值链上的所有组织就像是一个整体。
供应商为计算机生产零部件。戴尔公司将供应商的送货与生产的计划协调起来。供应商生产的零部件只有在需要时才直接送到车间，而不是送到仓库，也不需经过卸货、检查、储存、领用等环节。这就需要供应商和购买者的信息和计划能够持续地分享。
索尼公司为戴尔公司的计算机提供显示屏。但是，显示屏在发送给顾客之前并不送到戴尔公司，而是由Airborne Express或UPS将它们同需要发送的计算机一起包装，并一起发送给顾客。
戴尔公司重视提高产品的价值和减少顾客的成本。例如，Eastman Chemical和波音（Boeing）。Eastman的计算机需要专业化程度很高的软件，如果在收到计算机送货后再安装这种软件，那么每台计算机需要的花费超过200美元。为了减少顾客的成本，戴尔公司在组装计算机时就为每台计算机安装这种专业软件，其安装费用只有15～20美元。
波音公司有100 000台戴尔计算机，戴尔公司则有30名员工长住波音公司。“我们看起来更像是波音公司的计算机部门”，Michael Dell说。他注意到戴尔公司已经密切地参与到波音公司的计算机需求计划和网络计划之中。
迈克·戴尔认为，戴尔公司的快速增长和盈利能力得益于与供应商的实质性联合。实质性联合是指信息技术的运用和合作伙伴的关系使得同一条价值链上的两个或更多的企业行为就如同是一个经济实体。迈克·戴尔说：“如果我们为每一个部件都建造工厂的话，那么，每年57%的增长率是不可能的。因为公司的员工不是15 000个，而是80 000个，我不得不花57%的时间去和副总经理交谈”。
（二）价值链分析的重点是流程而不是部门
由于一个组织中的经营流程往往是跨部门的，因此，研究流程有助于管理人员了解一个部门的作业是如何与另一个部门的作业和成本相联结的。传统成本控制将重点放在部门预算和成本上，而价值链分析则认为将成本管理的重点放在流程控制上更为有效。
在经营流程需要几个部门的作业才能完成的情况下，就很难控制部门成本。从部门来看，上层管理者总是试图通过削减部门预算来实施全面预算。然而全面预算的削减常常不是以长期生产能力为依据而进行的，其结果是部分工人的积极性受到挫伤，因为他们不得不用更少的资源完成同样的工作量。如果没有多余的生产能力存在，以更少的资源完成同样的工作量将会降低产品或服务的质量，从而削弱竞争地位，增加成本的压力。
事实上，将降低成本的重点放在部门上，而不是放在流程和作业上，其结果只能是增加成本，而不是降低成本。一个生产部门可以通过大幅度增加批量（每次机器调整准备后所生产的某种产品的产量），而降低其总的批量层面成本（如机器准备成本）。这样做的结果是降低了该生产部门的成本，但是批量的增加会导致企业存货储存成本的增加。
从一个流程的各项作业来看，管理当局可以确定哪些作业可以合并，哪些作业可以取消，哪些作业可以用更低成本的作业替代。价值链分析作为一种长期增加利润、降低成本的方法，应该更多地关注消除或减少发生成本的作业，而不仅仅是关注削减预算。
价值链分析常常会导致管理者增加内部价值链中从事较早作业部门的预算，削减内部价值链中从事较晚作业部门的预算。因为，在设计产品阶段投入更多，设计出容易制造的产品，可以减少之后的生产成本；同样，在员工的培训上投入更多，可以减少返修成本或减少顾客的不满。
（三）价值链分析促使企业更重视核心能力的培养
进行价值链分析，购买方常常将其与供应商的关系视为是内部联系的延伸，从而使得组织更重视核心能力，这种能力能够提供独特的竞争优势。近年来，随着合同制造商的出现，他们为其他公司制造产品，经营范围非常广泛。由于存在如此紧密的合作伙伴关系，从而使得这些公司的行为就如同是一个企业。其结果是使得一些大公司能更多地关注市场开发和产品开发，而那些合同制造商则更多地关注提高生产效率和降低生产成本。
（四）价值增值与价值链管理的关系
价值链视角常常与增值视角不同。在进行增值分析时，决策者只考虑组织取得资源的成本和向顾客销售产品或提供劳务的价格。增值分析的目的是组织获得最大的增值（指销售价格和资源成本之间的差异）。为了达到这个目标，增值分析的重点主要是放在内部价值链和成本上。而价值链分析的目标是顾客价值的最大化和成本最小化，并且常常要开发与供应商和顾客的合作伙伴关系。
尽管增强企业的竞争能力可以从增值视角着手，但是，扩展价值链视角也是非常重要的。世界级的竞争者都同时利用了增值视角和价值链视角。这些企业一直将顾客放在第一位，因为他们清楚地认识到，价值链中的每个企业的盈利能力都依赖于为最终顾客提供的产品或劳务的价格和成本。价值链视角的分析是全面的、战略性的、以最终顾客为重点、以供应商和顾客之间的合作伙伴关系为基础的分析。为了提高或保持竞争地位，管理者需要了解从产品的开发到最终送给顾客的整个流程，这包括价值链上各个组织之间的合作关系。同一价值链上的所有组织都应以合作伙伴的关系共同经营，而不再是敌对的关系。
四、价值链视角的企业组织
企业组织的价值链活动是构筑企业组织竞争优势的基石。但是，企业组织价值链的基本观念并不意味着企业组织应该按照价值链的顺序进行管理，更不意味着企业组织应该占据价值链的全部环节。对价值链的分析，不仅要分析价值链的各个构成要素，而且要从价值链的相互关系中分析它们对企业竞争优势的影响。
在企业组织众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。企业组织所创造的价值实际上来自于企业组织价值链上的某个特定的价值活动。企业组织在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，归根到底就是企业组织在价值链的某些特定环节上的优势。企业组织抓住这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些特定环节就是企业组织的战略价值链环节。这些战略价值链环节可以是产品的研究与开发、产品或工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，甚至是人事管理、财务管理等，因行业而异。
价值链观念告诉我们，哪些价值活动应该控制在企业组织内部，哪些价值活动可以借助外部市场以外购方式从企业组织外部获得。从更为广阔的国际视野来看，企业组织还必须确定在企业组织内部控制的那些价值链、战略链环节中，究竟哪些应该安排在国内，哪些应该安排在国外；哪些应该分散、哪些应该集中。