1990年，美国的Michael Hammer博士首先提出了“业务流程再造”（BPR，Business Process Reengineering），并将它引入到西方企业管理领域。他认为：“企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。作为一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动——业务流程再造突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。
一、流程与业务流程再造
（一）什么是流程
如果我们到商场购物，其活动过程的先后顺序为“进入商场→挑选商品→开票→付款→提货→离开商场”。由此，我们可以很好地理解什么是“流程”。流程可以理解为是一系列相关活动组成的、并按照一定的先后次序发生的，具有某种特定输出的业务过程，即将输入转化为输出的一组相关的资源和活动，其中资源包括人力资源和物质资源。
商场购物流程起始于顾客进入商场开始挑选商品，结束于顾客拿着商品和收据或发票离开商场。整个流程的主体是由顾客以及商场的售货员组成，他们共同完成顾客购物、商场供货的流程。
事实上，无论是购物还是通过消费获得某种服务，或者是生产制造，流程无处不在。而其表现也完全可以归纳为“需求——供应”的一般形式。需求是顾客提出的整个流程的输入活动，供应是供应者提供的整个流程的输出，需求与供应发生的转变的过程，如顾客与供应商之间的讨价还价就是整个流程的处理过程。具体就企业的业务流程而言，则包括“顾客”、“供应商”以及输入和输出之间的价值增值过程。
对企业业务流程的定义，至今尚未形成统一的认识。《牛津英语大词典（Oxford English Dictionary）》将流程定义为：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。一般情况下，流程是由一系列单独的任务组成的，使一个输入经流程变成输出的全过程。
Davenport（1993）将流程定义为“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动”。他认为，流程强调的是工作任务如何在组织中得以完成。相应地，流程有两个重要特征：一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。根据上述思想，他把业务流程定义为“以达成特殊业务成果目标的一系列有逻辑相关性的任务”。
最系统地将业务流程作为一个重要的分析对象的是迈克尔·波特，20世纪80年代，他将这个概念运用在“企业竞争优势”的研究之中。紧随其后的研究者是麦肯锡的两位管理咨询师（Peters＆Waterman），他们在研究影响员工/企业表现的因素时，注意到了业务流程的问题，并以这个概念为基础，分析和探讨了质量管理、组织结构、企业家精神以及授权等一系列决定员工是否表现卓越或致力于一流服务的因素。
（二）业务流程再造
业务流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下，业务流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施业务流程再造（BPR），就是要有全局的思想，从整体上确认企业的业务流程，追求全局最优，而不是个别最优。
案例3-5
福特汽车公司的采购付款流程再造
本案例说明了福特汽车公司北美应付款部门是如何重建其付款程序以减少管理费用的。
若干年前，当时福特北美应付款部门雇佣员工500多人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门只有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了原来的改革方案，决定彻底重建其流程。
福特传统的付款流程。
以上流程的顺序为：
（1）采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；
（2）供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；
（3）同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”、“验收报告”及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。
福特公司新设计的付款流程。
重建的业务流程顺序为：
（1）采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；
（2）供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
结果，福特公司重建流程的成果是：
（1）实现了“无发票”制度，大大简化了工作环节；
（2）以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中检查14项内容，而如今只需检查3项，即货品名称、数量和供货商代码；
（3）实现裁员75%，而非原定的20%；
（4）由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
福特公司流程重建的启示：
（1）面向流程而非单一部门；
（2）倘若福特仅仅是重建应付款一个部门，那将会是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这样才能获得显著改善。
（3）大胆挑战传统规则。福特的旧规则是当收到发票时付款；而新规则是当收到货物时就付款。旧规则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆反思，而不是禁锢于传统。
二、BPR面向顾客和信息技术的实质
实施BPR，必须面向顾客，并合理运用信息技术。
（一）面向顾客
BPR诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。长期以来，美国企业以技术为推动，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条技术推动型道路。而日本则相反，科研为生产服务，因此到了20世纪80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。进入90年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场、顾客为核心，正逐步夺回优势。
随着经济的发展，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化提高”和“交货期缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的需求填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作，这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。例如，有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果与意愿相违背。
（二）运用信息技术
BPR与信息技术有着紧密的联系，但二者决不是等同的，其区别在于：BPR是一种思想，而IT是一种技术；BPR可以独立于IT而存在，当然这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。
实施BPR不是一个单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变，而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是“如何运用IT来改善现有流程”，却没有从根本上考虑“我们要不要沿用现有的流程？”而后者才是BPR的思维，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。
BPR的基本内涵正是以作业为中心，摆脱传统组织分工的理论束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再造”观点。“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建；“再造”观点，即打破旧的管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获取管理理论和管理方式的重大突破。
那么有没有不需要IT的BPR项目呢？理论上应该是有的，但在IT技术迅猛发展的今天，想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的。因为，从全球范围来看，随着国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（Electronic Business）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式。若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的效果。正因为如此，合理运用信息技术就成为BPR的难点和要点所在。
三、企业价值与流程的关系
前面我们介绍了价值链的基本概念，并对企业价值分析有了一定的了解。事实上，企业价值的产生正是源于企业的各种活动，如前所述，企业各种活动的集合构成了企业的流程。我们可以通过下面的例子说明企业价值与流程的关系。
企业从供应商处采购原材料，进入原材料仓库，这个过程将产生采购成本与库存成本；当企业进行生产时，需要将库存原材料配送到生产车间，由此产生了配送成本；企业生产完成后，产品入库，在此发生库存成本；接着，企业销售产品，在销售过程中，发生运输成本，并获得销售收入，产生销售价值。我们可以通过以下流程图来表示这一过程，并用“-V”表示流程中的成本，理解为“负价值”，企业获利用“+V”表示，理解为“正价值”。
企业的生产决策过程，当企业通过销售获得“正价值”的增加值大于企业采购、生产过程中的“负价值”的增加值（即企业成本）时，企业就会获利，企业会通过市场反馈信息进一步扩大生产，获取更多的利润；反之，如果企业通过销售获得的“正价值”的增加值小于企业采购、生产过程中的“负价值”的增加值（即企业成本）时，企业就会亏损，企业会通过决策调整其采购和生产策略，变革或优化采购和生产流程，以降低成本。
企业生产经营活动构成了企业的各种流程，流程创造了价值，形成了价值链。因此，价值链驱动的BPR是指企业在经营决策过程中，通过市场反馈及成本价值分析，对企业各种经营流程进行重新思考和再设计的过程，简写为“VC-BPR”。
VC-BPR的关键点是对业务流程的价值分析，以便找出流程中增加价值的部分，然后进行流程再造。
四、VC-BPR的内容框架
不同的企业在追求流程再造的过程中，绩效改进的目标内容也许是不同的：有的企业追求低成本，有些则追求高速度和高质量。但同时，我们也注意到了当前企业在变革过程中，更加注重了企业创新这一非传统绩效改进的目标。
无论企业在业务流程再造过程中追求绩效改进的目标是什么，我们认为价值链驱动的业务流程再造框架应关注四个方面的要素，即企业文化与人、流程、组织系统以及IT，这些因素都会影响企业变革与企业目标的实现。VC-BPR的内容框架。
（一）文化与人
在进行业务流程再造以实现绩效改进的过程中，所有的企业都要进行文化的变革，这是一个具有普遍性的问题。很多企业，像海尔就经历过彻底的企业文化转变和提升。这种文化的转变与企业对其基础商业模式的重新思考密切相关。海尔从1984年的街道集体小厂，以生产冰箱为主，发展到今天共有上千种产品的跨国企业集团，它的企业文化经历了多次转变。从其单一产品到多种产品的多元化发展、从其面向流程的生产到其面向订单生产的市场驱动，无不改变着企业的文化和人的观念，在这个过程中，管理者要从流程驱动的控制方式转变到以市场驱动为主导的企业家管理风格。
正当海尔受其当年的危机状况的驱动而进行企业文化变革和塑造时，周围其他的很多企业并没有清楚地意识到在企业文化和价值方面的彻底变革是多么重要，特别是那些当年比海尔的状况要好得多的企业。事实上，这些企业也非常明确地肯定了一些在实现绩效改革的过程中无法改变的文化价值观和规范的存在，而这些就被认为是企业的价值基础，具有很大的稳定性，由此导致在文化变革过程中的努力都将是无效的。
对于大多数企业而言，不管其文化转变的程度如何，有些方面是共同的。
1.柔性和适应性的要求。企业内部都有柔性和适应性的要求，特别是对那些在变革初期有较好条件的企业。在这点上，海尔是成功的。海尔通过“市场链”使所有的企业员工都深刻认识到再造或变革的必要性，而且这种再造和变革并不是计划好的流程，是永远也不会停止的过程，是一个永远持续改进的过程。海尔人认为，如今的企业要不断地打破自身的平衡，而追求一种动态的平衡，在动态平衡中创新。海尔鼓励员工勇于超越现有规则的限制，敢于创新。海尔人常说“变革是最大的不变”。
2.激励机制是企业进行文化塑造的有效途径。与企业再造同步而建立的激励机制是企业进行文化塑造的有效途径。这样的例子比较多，比如尼桑公司，改变了原有的按照资历进行职位提升或付酬的方式，转而通过评价员工创造性的想法给公司带来绩效改进的多少而进行奖励的政策。昆腾公司，改变了原来基于个人的绩效测评，转向了基于团队的绩效测评，从而极大地提高了团队的协作与创造性。
3.客户是推进企业文化变革进程的积极力量。客户被看作是文化变革的中心，尼桑公司发布了关于市场需求、趋势预测、客户响应以及全球思想的企业体系框架。有些企业也认识到它们并不是非常清楚客户的真实需求。企业有意识地去发现这些需求，从而为客户更好地服务，将极大地刺激企业文化的提升。举例来说，当海尔发现夏天人们洗的衣服往往是刚穿过一天的衣服的一件衣服，有时候基本是一双袜子、一件背心、一条短裤时，海尔开发了“小小神童”洗衣机，省电且方便，这样就为客户创造了价值。
4.目标一致与根本变革认识上的统一。企业应注重目标一致与根本变革认识上的统一。例如，英国TSB集团（Trustees Savings Bank）在其股票上市后，确立了成为英国第五大清算银行的目标。这意味着它将远离其原有的低端零售核心客户，而转向高端零售市场的客户。这个决定使TSB集团的成本收益率大大提高。随后，TSB集团又重新确定了企业的目标，即“成为英国金融产品零售的领导者”，并通过这一目标推进企业变革。明确企业目标就需要为企业设定一个持续的发展计划。TSB集团将其目标从成为英国第五大清算银行转变为英国金融产品零售的领导者，长期持续的目标能够激发企业文化的提升，同时使彻底进行绩效改进的需求更加突出。
企业中的人是企业构成的主体，企业人力资源管理影响着企业人员及组织的发展，在企业竞争日益激烈的今天，人才竞争已经成为企业竞争的焦点，企业经营管理过程中越来越注重加强人力资源管理。
企业必须建立起与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神文明建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。
（二）流程
企业在实现流程再造与绩效改进的过程中，都将焦点集中在识别和改进流程上，这也成为企业进行绩效改进的普遍特征。然而，企业在业务流程再造过程中涉及的业务流程体系结构的范围、流程成熟度以及流程内部变化的自然特性在不同的企业中却是不同的。
虽然大家已经公认企业在流程再造过程中，需要将焦点集中在它们的核心业务流程上，但很少有企业能够清楚地聚焦在识别其核心业务流程，以及根据这些核心流程重新定义它们的商业活动。这就需要企业能够不断地获取流程知识，以便进行流程再造与绩效改进。
当施乐公司在20世纪80年代中期，第一次通过质量赢得了复印的领导地位时，它将自己的任务集中在流程识别和改进上。当员工熟悉了工作流程后，施乐公司就会将他安排在更大规模的功能性流程中工作。随后，施乐公司进入了跨功能和跨组织的流程管理阶段。20世纪90年代，施乐公司在充分理解其运作流程的基础上实现了上述改进，这使得施乐公司能够明确定义其核心流程体系，这个体系包括三个核心流程：客户接口流程、后勤和产品配送流程（物流）。这些核心流程为企业定义了一种集成流程体系结构，共有76个子流程构成。从一开始，这种流程体系结构就得到了很大的发展，它被用来定义企业管理的各种角色及其职责，比如流程保证以及流程所有者。核心流程也同样被看做是能够在企业内部通过跨功能流程团队使人获得充分的授权，并使得企业文化的塑造与变革更加容易。
在国内，我们知道海尔集团在1999年实现了其基于市场链的业务流程再造，建立了商流、物流推进本部，将原来的按事业部设置的组织结构改为按流程推进本部的扁平式组织架构，实现了企业业务流程体系框架的建立。
企业在业务流程再造过程中，要将重点放在运作和管理流程上。当海尔进行业务流程再造时，它将原有各事业部的采购职能，全部统一划归到国贸采购公司集中采购，以发挥规模优势并获得价格优势。这是物流采购这种运作流程的重新设计和实现。在后勤管理、客户服务方面，海尔也同样进行了再造。后勤统一对内服务，客户服务中心统一对外向客户提供各种产品和服务，改变了原来每个事业部的每种产品都有一个售后服务部门向客户提供服务的状况；同样在管理流程上，将各事业部与国贸采购公司之间形成市场关系，国贸公司不仅要向外部市场采购，同时还要面向内部市场做好供货，管理职能发生了转变。前面提到的英国TSB集团也在运作和管理流程上作了类似的改变。它也将售后服务部分从原来的各分支机构划归到总部，建立了集中的客户服务中心，统一向客户提供服务。同时，TSB集团也对其组织机构进行了很大的调整，重新定义了各管理阶层的人员角色和职责。
不管企业的初始状态如何，也不管其进行流程再造、绩效改进的努力如何，面向流程对于企业集中精力关注客户都是有效的。适当的流程再造能够极大地增加客户价值，并提高整个生产效率。
（三）组织系统
伴随着流程再造和绩效改进的进行，往往要进行组织和系统的重大调整。在企业运作实践方面有一种普遍的观点，就是非常看重跨功能团队的作用。很多企业，像尼桑、海尔等都建立了这种跨功能团队，以便进行流程的重新定义和再造。跨功能团队有助于增加大家对内部流程的共同认识和进行变革时的积极协作，它要求团队成员在工作技能、教育培训等方面能够有长足的进步。像海尔等公司已经重新修订了其员工职业发展系统，与现在的跨功能团队的角色和职责相一致，给员工创造了广阔的职业发展空间。事实上，企业每一次在产品周期、成本、质量等方面的重大改进，无不是来自于这种跨功能团队的协作。然而当前很多企业尚未意识到这种跨功能团队的重要作用，仍然是沿用过去“金字塔”式的管理结构。
很多企业为了在某段时间内集中精力进行流程再造，相应地建立了跨功能团队，这种跨功能团队是有时间周期的，当任务完成后，团队自行解散，人员相应地又回到原来的功能部门。但是有些企业像施乐、昆腾等公司却为某种特定的业务流程建立了一种长期的业务团队，并由其负责该业务流程内的所有任务。比如，它们废除了典型的按照功能层次确定的“命令和控制”式的组织结构（如销售、市场、服务、生产、人力资源以及财务等），建立各种跨功能团队以及能够自主管理的班组。但是这种基于流程建立的组织结构也带来了一定的问题，比如关于在新的基于流程的组织和传统的功能型部门之间的职责划分问题，这也是我们在进行组织再造过程中需要考虑的问题。
面向流程的组织结构将是未来企业组织形式的发展趋势，这种结构将有助于管理者扩大自己的管理控制范围，并缩减管理层次，提高决策效率。当然，随着这种管理控制范围的扩大，也就要求管理者必须对其原有的管理风格进行适当的调整，以适应流程管理的需要。
在很多企业的组织变革过程中，工作岗位的重新定义也是组织变革的组成部分。变革前，区域或部门的经理很难管理五十个分支机构的工作，但当他们下属有五个经理向其汇报工作，五个经理每人负责十个分支机构时，他们就可以做到这一点。组织变革的最终结果，是使更多的管理者直接面向市场、面向客户，由此使得企业的管理决策更加及时和高效。
实施组织系统变革的目的可以概括为以下几个方面：
1.要给业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。
2.评估BPR实施的效果，与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否实现了既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少，流程信息管理的效率如何等。
3.建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其职责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。
（四）IT系统
信息技术在创造、转移和管理信息方面扮演着重要的角色，在整个框架中处于支撑和基础的地位。
过去的十几年，随着信息技术的飞速发展，已经产生了很多辅助企业进行业务流程再造与绩效改进的信息技术工具。今天，更多的企业已经认识到由于要实现企业商业目标而必须不断地加强对信息技术的应用，采用合适的信息技术解决方案对企业进行全方位的变革。通过新的信息技术方案对现有的任务实现简单的自动化，在企业看来已经并不能够给企业带来更多的长期价值了。企业在追求更高的信息技术应用，期待着新的信息技术的应用，能够给企业带来更多的价值。
从目前我国的企业信息技术应用现状来看，企业信息技术应用水平还比较低。我们正在全力推进的企业管理信息化，正是为加强信息技术在企业管理中的应用而进行。
企业管理信息化，是指在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术、信息资源和环境，建立信息网络系统，使企业信息流、资金流、工作流进行集成和综合，实现资源的优化配置，不断提高企业管理的效率和水平，进而提高企业经济效益和竞争能力的过程。
我国企业的管理信息化发展过程大致经历了三个阶段：
1.会计电算化阶段（20世纪80年代中期至1997年）。这一阶段主要是用电算化替代手工会计核算，以加快会计核算速度和提高会计核算准确性为目标。软件主要以满足企业传统的记账、算账、对账等基本功能为特征，主要由小型桌面单机组成。
2.财务业务一体化阶段（1997～1999年）。企业在会计电算化的基础上，将财务软件向管理软件拓展，增加了财务分析、财务预测、计划编制、预算控制等功能，并将信息化的范围扩展到采购、销售、库存和人事工资管理等，运用计算机逐步实现财务管理与其他业务管理在数据上的一体化处理，基本做到了一张原始凭证一次录入，仓库、车间、部门的业务核算、统计核算、凭证制作、明细账和总账的登记、各种财务报表的编制，全部由计算机一次完成。
3.从财务管理软件或制造资源计划（MRPⅡ）转向企业资源计划（ERP）阶段（1999年至今）。这一阶段，不少企业引入了ERP的管理理念和模式，注重内部管理流程的再造，强调信息流、资金流、物流、工作流的集成，将企业采购、生产、库存、销售与财务等系统数据实施全面综合，有效地解决了企业内部的“信息孤岛”的问题。
事实上，信息技术在企业管理中的应用，重在对业务流程的信息化上。而基于价值链的业务流程再造的核心内容就集中在企业文化与人、流程、组织系统和信息技术这四个方面。这四方面在企业业务处理过程中相互作用，其中信息技术起了很大的基础性的支持作用。
掌握核心技术是企业具有核心竞争力的根本保证，信息技术在企业产品开发中的应用能够保证企业在高技术领域技术的先进性，信息技术在企业管理中的应用，能够确保企业在新经济时代，站在管理的前沿，以适应不断变革的流程与环境。
信息技术在企业中的应用可分成以下五个层次：
1.局部应用。即信息技术单独应用于企业中的不同部门，且各个应用之间相互隔离。典型的例子是运用计算机来分别进行财务管理、客户管理及库存管理等。
2.内部集成。随着企业在信息技术应用方面的成熟，人们逐步认识到有必要将局部应用阶段形成的“信息孤岛”联合起来，以实现有限数据的共享。
3.业务流程再造。应用信息技术改变组织内部的工作方式，实现企业内部管理的创造性改革，而不是简单地使原有的作业方式自动化。
4.经营网络优化。重新设计组织间的流程，并从整个供应链的角度去思考，通过企业间的合作而重新设计流程要比任何企业独自去改造自己的流程更能获得效益。
5.经营领域扩张。通过应用信息技术拓展企业的经营业务领域，如向新市场或现有市场提供新产品或新服务。
层次1和层次2属于进化性阶段，即自然发展，它们往往会在引入IT一段时间后自然地出现。虽然在这两个阶段肯定会获得一定的收益，但并未充分发挥信息技术的效力。层次3、4、5则是革命性的，它们不是在现有秩序基础上应用信息技术，而是从改变工作本身出发，然后再寻求支持新工作方式的技术能力。
五、全面流程再造的成功守则
以下是确保全面流程再造取得成功的10条关键的守则。
1.全面流程再造需要在大家对组织的变革动因充分认同的基础上进行，而这种变革动因既可以是危机，也可以是机遇。
2.只有当跨职能变革而不是其他的什么方式成为实现变革动因的需要时，成功实施全面流程再造才成为可能。
3.当人们认识到组织要素，即战略、结构、人员责任、评估标准、协作行为以及信息系统将要有所改变，并且这些要素应该与职能流程导向看齐时，更有可能实现全面的流程再造。
4.当人们明确并接受组织所需的所有变革时，全面流程再造就更可能实现。
5.当包括董事会成员、高层管理者、中层管理者和员工在内的所有人都愿意让变革影响他们时，就更容易建立全面的流程意识。
6.当人们发现需要处理的某些问题，并把那些问题和所需的真正变革联系起来时，全面的流程再造才更有可能实现。
7.在进行全面流程再造时，如果能够根据各个问题的实际情况同时运用革命性和改良性的实施方法，变革更有可能获得成功。
8.公司只有通过全面行动方案激发人们实施变革的主人翁意识，全面的流程再造才更可能取得成功。
9.如果变革的实施者和接受者都能认同这两种角色并且意识到它们是相互关联的，而且愿意扮演这两种角色时，就更可能实现全面流程再造。
10.衡量全面流程再造所取得的成果，要看变革动因是否被根除以及行为方式改变的程度。