为应对第一次世界大战后经济衰退对企业的影响，一些大公司如通用汽车公司、杜邦公司、通用电气公司等，发展了一套能够按照详细预测而得到的需求量来规定和调整其产品流量的方法，并根据长远需求量分配资源的程序。至此，预算管理正式登上了现代企业管理理论的舞台。以通用汽车公司为例，当时的管理者杜邦和继任者斯隆要求总办事处的高级主管设计出使目前产量和现有需求量相适应的程序。各分公司只有在总部批准了其上报的下个月和其后三个月内每月生产所需的材料、设备和人力的预测数字后，才能进行采购。
预算管理自从20世纪20年代在美国杜邦公司、通用汽车公司等应用之后，作为一种标准程序一直沿用至今，对现代企业管理的成熟与发展起到了重大的推动作用。
一、预算管理的基本内容
“预算”最早出现于政府部门的新一年度的财政报告中，现代意义上的政府预算是在美国和英国形成的。企业预算管理正是借鉴了政府预算管理，作为追求企业资源使用效率的手段而出现。企业预算是在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及价值管理等的一系列计划与规划。预算管理则是利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动。
（一）预算管理的本质
预算管理本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，保证企业战略目标和价值目标的实现。首先，预算管理是关于未来企业发展的规划，而不是事后的总结；其次，预算管理是一个统一、详尽的规划，涉及公司所有的部门，并要进行分类；第三，预算管理必须具有约束力，要通过公司最高领导机构的批准并受其监督。
1.预算管理的构成。从管理的功能和过程角度来看，预算管理主要包括预算规划和预算控制两大部分。
（1）预算规划。预算规划是指在企业目标和政策的指导下，通过一系列的方法形成的、以财务指标为主的未来行动计划。预算规划既是预测过程，又是风险防范过程和决策过程的组成部分，决定了“3W1H”的问题，即企业未来要做什么（WHAT）、何时做（WHEN）、谁来做（WHO）和怎样做（HOW）的问题。
预算规划要求组织成员对影响企业未来发展的各种因素，事先进行预测；根据企业所处的环境（内部环境和外部环境两个方面），考虑未来可能发生的不利影响，提前做好防范，将这类风险的影响降到最低；企业通过规划，在资源约束的前提下，从各种替代方案中作出选择，促使资源的有效配置，用最小的投入求得最大的产出。
（2）预算控制。预算控制是指利用预算对行为和业绩的控制活动，贯穿于整个管理过程之中，有广义和狭义之分。广义的预算控制将整个预算系统作为一个控制系统，由预算编制、预算执行监控、预算差异分析考核三方面构成。其中，预算编制是一种事前控制，预算执行监控是一种事中控制，预算差异分析考核则为事后控制。
狭义的预算控制是以战略目标为依据，对企业各项活动进行有效的监督和控制，通过预算执行结果和既定预算目标的对比和差异分析，及时发现和纠正偏差，保证预算目标的实现。
2.预算管理的目标。预算管理在企业成长的不同阶段体现的目标也有所不同。
（1）在企业成长阶段。处于成长阶段的企业，通常将如何在竞争激励的市场中占有一席之地、巩固和扩大自己的“地盘”作为目标。预算管理在此阶段发挥着怎样的作用呢？首先，企业可以按照预测得到产品或服务的需求量，规划和调整其产品的产量或服务量，满足客户的需求，达到盈利目标；其次，这一阶段还是预算管理在企业内部成长和发展的阶段。通过公司各个职能机构的参与，以及董事会等公司治理结构对执行情况的监督与纠正，可以帮助企业内部形成管理氛围。这样做不仅可以使预算管理深入人心，同时还能提升企业的内部凝聚力，进而提升企业价值。
在产品的开发投产期，企业一方面需要大量的现金流出，包括研究与开发费用、市场营销费用和固定资产投资，净现金流量为负数；另一方面，新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，即较大的风险。因此，产品开发期的预算需要从资本投入预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算就成为该阶段主要的预算管理模式。
在企业的市场增长期，需要大量的市场营销费用投入，而现金流入大小仍然不确定，净现金流量为负数或处于较低水平，这一时期管理的中心是通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，这一时期的市场营销费用的投入仍然属于针对整个寿命期的长期投资，尽管新产品开发项目效益主要取决于成熟期的现金净流量，但在成熟期产生的效益的竞争效益往往是在增长期形成的，所以，这一时期战略成功的关键是在达到成熟期前形成自身的可持续的竞争优势，获取较高的市场占有率，因此，以销售预算为重点的预算管理模式是企业市场增长期预算管理的核心。
（2）在企业成熟阶段。成熟阶段的企业已经在市场上站稳了脚跟，做强做大就成为现阶段的目标，如何在保持现有市场份额的基础上，继续扩大市场成为当务之急。“打江山易，守江山难”体现了企业管理者所面临的处境。管理学家德鲁克曾说过：好的企业满足需求，伟大的企业创造需求。由此可见，抓住顾客的需求是企业成功的关键，无论其处在何种发展阶段。
需求是无形的，如何将无形转化为有形就是我们所要解决的问题。预算管理恰好是将客户需求实体化的手段之一。通过对市场的调研，在了解客户需求的基础上，企业通过预算规划控制企业资源的分配，将有限的资源运用到最需要的位置，提高组织绩效；在有效利用资源的基础上，关注、挖掘顾客价值、股东价值和组织创新能力，为企业创造和增加价值。
在企业的市场成熟期，产品市场增长减慢，但市场份额和市场占有率稳定，因此现金净流量也为正数且较为稳定，经营风险相对较低。这一时期，企业在既定产品价格的前提下，收益大小完全取决于成本这一相对可控因素。企业风险主要来自竞争对手成本领先战略和差异化战略对本企业的收益和市场的威胁。因此，成本控制和产品创新至关重要，以成本预算为重点，以顾客需求为导向的预算管理模式显得非常重要。
3.预算管理的作用。预算管理的作用主要体现在以下几个方面：
（1）计划。最初的预算只是单纯的财物计划，发展到今天预算管理已经具有多重功能，但计划仍然是最基本的职能。计划职能包括为企业财务控制活动提供指南、为战略计划进行安排，促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
（2）协调。无论是最初政府预算的出现，还是蓬勃发展的现代企业预算管理，着眼点都在于资源的分配与协调。微观经济学中将资源的稀缺性作为研究假设之一，作为微观经济的主要参与者——企业更是面临着这样的一个抉择：如何通过最小的投入，达到最大的产出。预算管理给了我们一个答案。预算管理通过资源配置，在企业内部进行沟通和授权，协调和分配决策权，使各部门的经济活动协调一致。
（3）沟通。预算系统作为一个信息系统，能够提供有助于管理决策的相关信息，其中包括预算事项的利息信息，也包括涉及未来的预测信息；既包括预算执行情况的反馈信息，也包括对预算执行情况的评价信息；既包括财务信息，也包括非财务信息。预算管理作为企业内部信息沟通的渠道之一，使企业管理中的控制工作进一步强化。
（4）控制。由预算派生出来的各种规章制定被称为“沉默的宪法”，它调整和约束个人利己主义行为。企业以预算管理约束、指导日常的经营管理行动，使企业管理方式由直接管理转向间接管理。
（5）激励。预算体系以每一个相对独立的利益主体为基础，通过预算考评对各责任主体的利益进行分配。由于预算管理将利益分配与预算结果相联系，以预算结果作为绩效考核的主要依据，激励企业内部各主体积极甚至超额完成责任目标。
（二）企业为什么要实行预算管理
企业实行预算管理的作用主要体现为：
1.经营计划。“预则立，不预则废”，无论是短期目标，还是长期目标，我们总是要付出努力才能将其变为现实。就像本章开始的故事一样，预算管理帮助企业将目标具体化为日常的经营管理，为控制活动提供指南、为战略计划进行安排，促进企业经营决策的科学化，提高企业价值。
2.绩效评价。现代管理理论发现，企业目标不能按照计划实现，往往并不是由于目标制定得脱离实际，而是缺乏对执行计划的人的管理，即忽略了“人”这个最主要的因素。预算管理以预算完成情况作为绩效评价的依据，通过对责任主体权、责、利的界定和明确，使其产生利益动力和责任约束，最终实现企业价值最大化。
3.目标沟通。美国COSO委员会在2004年9月正式制定和发布的《企业风险管理——整合框架中》，将信息和沟通作为企业风险管理的重要组成部分。有效的沟通出现在组织中向下、平行和向上的流动；企业内部与客户、供应商、监管者和股东之间的沟通。在预算编制和实施过程中，不同管理层之间、管理层与员工之间需要充分沟通。
预算管理在行使协调机制的同时，帮助企业内部实行有效的沟通，使身处其中的每一个人了解自己在企业预算管理中的职责，以及自己个人的活动与其他人员的工作之间的联系。
4.战略实施。有学者将预算看作“公司治理结构下的游戏规则，它是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司的物流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。”从本质上讲，预算管理并不是一堆数字的罗列，而是充当公司战略与经营绩效联系沟通的工具。我们可以将预算作为企业战略目标实施的工具，在公司治理结构基础上，帮助企业创造价值。
案例4-1
雅虎公司
大卫·费罗（David Filo）和杰里·杨（Jerry Yang）都是斯坦福大学的博士生，他们在校园的活动房中创立了雅虎公司的前身，为的是他们能与最喜爱的因特网保持联络。逐渐地，联结的清单变得太长和太宽，于是他们就将这些联结清单分解为类别和子类别等。不久，数以千计的人从各地进入了他们的联结清单。到1995年3月，大卫和杰里成立了公司，到1996年4月，公司有49名员工，他们首次对公众发行股票。今天，雅虎公司是全球一流的因特网通信、商务和媒介公司。它每个月为遍及世界各地的2.37亿人提供服务。雅虎也不是一帆风顺，在2000年因特网泡沫膨胀破裂时，公司的股价从2000年3月的171.38美元，跌落到2001年9月8.81美元。
然而，雅虎公司正在解决最关键的问题。在新的管理层领导下，这个曾陷入困境的网络公司走出了复兴之步。CEO Terry Semel重建了雅虎文化，通过实施一批所谓“老经济”原则，如削减成本及费用预算中滤去不现实的项目。与过去经济高涨时期不同，订单和计划是关键。公司有一组管理人员审查每项新投资项目的经营计划，以确保所有新的项目会给雅虎公司带来利益。战略计划、预算和经营计划是相互联系的，都是像雅虎这样的公司的关键工具，对未来的成功至关重要。简而言之，像雅虎这样的公司使用预算的目的是：（1）分派使用公司资源的决策权限；（2）作为协调和实施计划的主要工具；（3）使员工对其决策结果承担责任。
（三）预算管理的评价
制定全面预算，并实施严格的预算管理，已成为现代企业管理的一种国际惯例。对于我国企业而言，实行预算管理不只是管理方法的变换，更是管理思想、原则及基本理念的根本转变。但时至今日，人们对企业有无必要开展预算管理这一问题的认识并不是十分清楚和统一，表现在对全面预算的科学性有着并不完全一致的评价。
虽然总的来看，认为全面预算更为科学的企业已占绝大多数，比例高达94.4%，但从各具体行业来看，各行业对全面预算科学性评价的分布很不均匀。石油、机械、建设等行业的企业对全面预算的选择率达100%，纺织行业的选择率最低，仅为75%。纺织行业面临严峻的市场考验，仍有25%的企业认为以产定销的生产经营计划比全面预算更科学。
我国目前对预算管理的误解主要集中于以下几点：仅仅将预算当成是对公司下一年度的损益表、资产负债报和现金流量报的预测结果，依靠这些结果能预测出公司下年的损益、资产负债和现金流量；预算编制只是财务部门的工作，其他部门只需要了解、知晓和确认，必要时给财务部门一定的协助就可以了；预算结果只是三张表格，追求数字的准确性而没有任何实际意义；各个部门各行其是，在某些情况下，业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则、前提和方法。有效的预算管理体系并未在企业内部建立，结果那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终只能是被束之高阁、无人问津。
前面，我们已经从本质、构成、职能等方面分析了预算管理，它是帮助企业战略目标实现的手段。手段没有谁对谁错，关键要看如何执行。只追求财务数据严密性的预算管理，忽略了其实用性和可操作性。企业经营管理是一个涉及多个部门、多种因素的复杂系统，期望仅仅通过数据钩稽作一番“表面文章”就得出预算并用它进行管理，可能是徒劳无益的。
二、预算管理和公司战略
企业战略管理是将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而相成的一系列经营管理业务。企业战略管理需要企业高层管理人员从企业全局出发，谋划企业的长期发展，战略管理强调做正确的事情，而不仅仅是正确的做事，提高企业的效能和资源配置。预算控制将战略规划落实到企业日常经营管理中，使管理系统为完成规划、控制等管理功能而采取的一种有效的管理方法。
GE将战略规划、经营计划、人力资源和诚信有机结合，作为其年度经营系统的四大流程。战略规划流程作为系统职守，每三年执行一次。其目的在于明确未来三年的公司战略，核定每个事业部的业务战略，并确定预期的目标和行动计划。经营计划是对战略规划的细化，使得公司制定的战略方案具有可行性，同时又是人力资源考核的重要依据。这三大流程相互联系，前者是后者的依据，后者是前者的执行，共同构成了企业的战略管理系统。
（一）基于战略的预算管理
为了进一步明确战略与预算的关系，有必要了解企业战略的构成要素：经营资源、资源配置、竞争优势、协同作用。
1.经营资源—预算编制的范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，即我们为谁服务，我们提供的产品是什么？它是企业战略最基本的要素，能反映企业内部和外部环境相互作用的效果。企业的管理者需要从战略角度，首先确定“公司想要达到什么目标？”，然后考虑达到这个目标的战略计划，了解这个市场中的驱动力，提高公司的市场竞争地位，寻找与公司资源相匹配的资源。经营资源，就是寻找和公司资源相匹配的资源，是企业预算编制的起点。
2.资源配置—预算编制的对象。资源是企业拥有的有形和无形资产，公司的资产和能力决定了它如何有效地履行它的职能。一方面，如果一家公司掌握了最适合它所处行业及其战略的资源，那么就会稳操胜券；另一方面，资源对于企业来说又是有限的，用在一种产品的生产上，就会减少另一种产品的生产。因此，如何有效地配置有限的资源是企业战略的一个重要内容，资源配置的好坏会极大地影响企业价值。
“小资料4-1”以资源为基础的战略制定
罗伯特，戈兰特介绍了以资源为基础的战略制定，这种战略制定可以应用到公司的任何资源上。资源被定义为：人、事物、物质的、技术的、名誉和组织。这个过程包括一系列的步骤，这些步骤表示了一个流畅的有利于公司全部战略的决策，如下：
（1）公司的资源应该进行分类，在联系其竞争者弱势的基础上评估公司的优势，并且详细说明更好的利用资源的机会；
（2）鉴定公司的能力，以及每一个能力的输入；
（3）每一资源产生的租金（获取利润）的潜力要根据以下情况鉴定：A。公司的竞争性优势；B。公司获得利润的可能性。
（4）在这一点上，相对于其外部的机会，战略的选择应该能够最好地使用公司的资源；
（5）一旦战略被制定，最初的四个步骤之间的资源缺口需要填满。在这之后，每一步都进行了更新，此时过程又在新的资源下重新开始。
这个过程被称作以资源为基础的公司观点。以资源为基础战略的关键，是了解资源与决定竞争和市场环境如何影响它们之间的关系。
3.竞争优势—预算编制的目的。组织的战略必须被当成实现公司竞争性目标的一种工具。截止到1983年，1970年的财富500强企业中，有1/3的企业已经不存在了。在1982年，皮特和沃特曼认定了43家优质公司，这些公司在20年的时间里，曾经在6个重要的金融标准方面表现出竞争优势。五年以后，以那些标准为基础进行评估，只有14家公司依然保持优势。在其后的10年间，一些公司完全消失了，很多现存的公司也陷入了危机。由此可见，如何在竞争中保持优势，是保持企业“基业常青”的关键之处。
竞争优势是企业通过有效的资源配置模式与经营决策，在市场上形成的与竞争对手不同的竞争地位，既可以来自于企业在产品和市场上的定位，也可以来自企业对特殊资源的运用。竞争优势的形成与前两个战略构成要素密切相关，是建立在前两个要素基础之上的。关于竞争优势的研究，经典理论是由哈佛大学商学院的波特教授创立的一般竞争战略概念。所有企业都遵循三种竞争战略思路来形成自己的优势：低成本竞争战略；差别化竞争战略；重点集中战略。如果公司掌握着有价值的资源，能够让它比竞争对手更好或成本更低的开展业务，那么，无论企业掌握的资源是什么，最终企业都会拥有竞争优势。
4.协同作用—预算编制的效果。协同作用是企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求的各种共同努力的效果，即“1＋1>2”的效果，就像我们常说的“人多力量大”。在企业的管理中，企业总体资源所带来的收益要大于各部分资源所带来的收益的加总。一般来说，企业的协同作用按照功能可以分为四类：投资协同、作业协同、销售协同、管理协同。
（二）战略预算管理
企业的发展取决于战略方向。战略管理就是一个组织使自己保持与不断变化的条件相一致的过程。企业的目的和任务，必须化为目标，各级主管通过这些目标对下级进行领导，以此达到企业的总目标。如果说战略决定了企业的总目标，那战略预算管理就是将总目标细化到企业日常经营管理活动的过程。
战略预算管理（Strategic Budget Management，SBM）是对传统预算管理模式的突破。成功的战略预算管理必须与任务和远景相一致，是战略管理的一部分，以帮助组织变革业务流程，这是企业获得成功的基础。它不仅服务于企业短期经营计划和管理要求，而且要服从和服务于企业战略管理，紧紧围绕企业战略目标这个核心，以谋求企业价值最大化为终极目标，通过对企业所处外部竞争环境和内部战略资源及能力的预测与分析，制定出企业中长期及年度发展计划和相应的资源配置计划，借此谋求企业长期竞争优势。
1.没有战略的预算是没有目标的预算，没有预算的战略是空洞的战略。没有战略的预算是没有目标的预算，战略预算管理将财务预算指标，如净利润、利润增长率、销售额、销售增长率、净资产收益率等，和非预算指标，如质量、顾客满意度、市场占有率、社会贡献总额等相结合，将市场化评价和内部化评价相结合。SBM将平衡记分卡、绩效评估、SWOT分析等先进管理技术引入其中，以企业价值最大化为最终目标。企业的各项活动都要为企业价值增值（Value Added，VA）服务。
传统的预算模式已不再适应现代企业的发展。基于传统预算模式容易导致预算游戏（Budget Game），而使信息失真，影响战略实施和调整，也造成了某种程度上的资源浪费。管理学家Michael C。Jenson教授认为过于偏重财务数据尤其是将管理者的薪酬与预算目标的完成情况挂钩，会诱使一些管理人员做“预算游戏”：一种是针对目标完成的“游戏”，由于会计信息的特性，有些管理者会制造或提供虚假信息以达到完成或超额完成年度预算目标的目的；另一种是针对目标制定的“游戏”，预算的执行者往往都掌握着确定目标的关键信息，但是当实施以预算为基础的奖惩体系时，自利动机就会使他不再提供准确的预算信息了。在西方的预算管理理论和实践中，以战略为导向的预算管理思想正逐渐取代传统的以目标利润为导向的预算管理思想，正如英国GKN集团对预算的理解“预算不是为会计目的而准备的会计工具，而是确保集团战略目标实现的组织手段。”
随着现代企业的发展，传统预算已经不能够适应瞬息万变的复杂环境。由于无法从根本上克服全面预算体系的不足。将战略引入预算管理系统，从战略的角度重新审视全面预算管理，构筑完善的战略预算管理体系，将有助于长远竞争优势的获得和保持。预算是体现公司战略的“工具”，是一个完整的包括战略形成、实施、控制、评价和更新的机制，预算管理的整个过程都以战略为指导。预算作为战略实施的工具，满足战略行动计划的实施需要。企业各个业务单元通过预算执行情况对战略的实施过程进行评价，判断战略行动是否产生预期绩效，用以鼓励学习和解决问题，而不是以将实际绩效控制和保持在预算框架内为目的，即预算以战略目标为导向。
“小资料4-2”战略业务单元（SBU）
SBU是strategic business unit的缩写，是指一个相对独立的业务单元。每一个人都是一个SBU，每个人都是老板，每个人都是经营者，每个人都是创新的主体，每个人都自主管理、自我经营。这样一来，企业总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证企业战略的实现。SBU是企业员工经营的最高境界，SBU应具备四个因素：
市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；
市场订单：以创新创造有价值的订单，创造市场目标；
市场效果：以订单执行到底创造用户满意度的量化速度，并由企业信息化系统显示；
市场报酬：自己创造的市场资源的增值部分在收入中的体现。
2.预算管理是企业战略实现的保障体系。预算的出发点和立足点是企业的战略目标，预算体现的是企业战略意图，根据战略来规划企业人力、物力、财力等资源的分配。年度预算是企业预算规划的产物，必定要考虑公司的长期战略计划，对当前的企业各项经营活动描述，是战略计划的支持和补充。另一方面，预算的实施是对既定战略的执行和控制，通过预算的信息反馈和分析可以将企业置于既定的战略指导之下，又可以发现在实际执行战略存在的困难和不足，从而指导新的战略的形成。
预算与战略联为一体：制定并用战略行动图的逻辑描述战略，建立公司治理、财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链，分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，相应地明确阶段性目标和责任人，并以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最后以此为基础形成全面预算。
（三）战略预算控制
战略预算控制将战略规划落实到企业日常经营管理中，是管理系统为完成规划、控制等管理功能而采取的一种有效的管理方法。战略预算控制的过程，就是战略目标的具体化，是编制、实施、控制的过程，为实施有效的预算控制，需要做到：
1.企业高层的全力支持。战略预算控制是将战略计划转化为现实和成就的行动，在实施过程中创造一种公司氛围和结构是必要的。为使战略预算控制发挥最大的功效，必须首先获得企业高层的了解、信任、支持、参与和认识。高层管理者必须将战略制定的最终结果传达给战略预算实施阶段涉及的所有员工，为了避免实施阶段的任何困惑，必须制定和传达预算控制的政策和相应的假设。
2.预算目标与企业战略目标的融合。预算目标和企业战略目标之间，应当构成相辅相成的联结网络。每一项有助于实现企业战略目标的计划都应在预算中反映。按照时间，可以把企业战略目标分为长短期目标，长期目标包括一个多年周期，一般超过三年；而短期目标表示小于一年的一段时间。这种短期目标通常被称作年度目标，是获得长期目标必需的小目标。
为了适应企业战略管理的需要，企业在编制预算时，通常会编制长期预算、中期预算和短期预算。长期预算的时间跨度实际为企业预算目标的分解提供了总的时间框架，中期预算（1～3年）要依据长期预算制定的目标及措施进行分解，短期预算（1年内）要以中期预算为依据，来进行目标的分解。例如，国外企业的五年预算，不是按五年分段编制，而是每年连续编制，这样，每个年度预算都直接成为五年预算的组成部分，从而在技术上解决了上一个五年预算与下一个五年预算之间的衔接问题。当前，美国、日本和西欧的许多企业都采用滚动预算的方式，使企业在经营战略上富于远见和增强应变能力。
3.综合运用远景目标。从公司基本使命流向远景目标，由长远战略目标流向短期战略目标，在流向部门目标、单位目标，而形成个人目标，在整个组织内部整合成一个互相衔接的整体，确保全体员工向着共同的企业目标努力。
在回顾公司发展历程的基础上，阐述公司的使命、愿景和目标，是公司分析的起点。阐明公司的愿景和目标，应当能够在企业与其员工之间建立一种“感情的结合”，并使员工树立“使命感”。只有当企业员工认识到公司的基础价值观和行为，进而将理性和战略责任转变为使命感时，战略预算管理层才能更为有效。
4.合理制定标准。将预算目标量化，提供了评价部门和员工业绩以及企业价值的有效途径。例如，通过提出和制定各种合理、可行的标准，并将其转换为对各项资源的需要量，如人工、费用、厂房设备等，是使预算发挥作用的关键之一，可以避免预算成为无效管理部门的保护伞，解决预算松弛问题。
同时，要保证公司内部所有预算控制实体参与或认同制定的标准，如上下结合的预算制定方法、作业预算方法或战略预算方法的实施，解决管理中可能会遇到的种种问题，如下级对上级指定的预算不服从、预算松弛、预算偏离企业战略等问题。
5.重视沟通信息。沟通使行为受到影响，必须加以修正来发挥作用。主管人员需要由部门提供的按照预算所完成的实际业绩和预测业绩的信息。这也是为何大多战略导向的预算编制通常在制定时采用自上而下和自下而上两种编制方式的结合。
6.跟踪考核。跟踪考核的目的是希望能及时评定控制行动的实际效果，促进标准的可操作性和可衡量性。企业可以采用绩效考评的方式，建立进一步改进战略规划及控制的基础。
7.会计制度的密切配合。会计制度必须从本质上重视企业战略规划的需要，例如，可以建立一个以责任会计制度为基础的有效的预算方案，运用责任会计系统进行管理。
8.不同阶段采用不同的预算管理模式。在企业初创时期，新产品的开发需要大量的现金和资本，且投资风险高，应当实行以资本预算为起点的预算管理模式；在企业成长时期，战略管理的重点是扩大产品的市场占有率，预算管理的重点是借助预算机制与管理来促进企业战略的全面落实，以销售为起点的预算管理模式是最佳的选择；在企业成熟时期，风险主要来自成本下降的压力，以成本为预算起点的成本管理模式成为这一阶段预算管理的主导模式；在企业衰退时期，公司拥有的市场份额逐渐下降，财务绩效负增长，出现自由现金闲置，如何监控使用现金和有效地利用现金是控制的重点，预算管理应以现金流量为起点。
战略按以下的公式被转化成实践和过程：
高品质的操作经历＋高品质的顾客经历＋高品质的商业实践＝未来
企业处于成长期，通常会招聘了许多新员工，发展速度超过了管理能力，新产品的开发可能搁浅、缺乏协调的行动、利润下降。解决的方案：做一个战略意图的描述，然后再建立一个“战略结构”。结构是由很少的小组（细胞）构成的，并且信息交流在这些小组之间进行，而不是在个体之间或以一种等级制度的模式交流。这个结构保留了企业文化，还加强了信息交流。
三、预算管理和公司治理
原有公司治理结构和预算管理在新的股东加入之后可能不适应价值管理目标要求，需要将预算管理与公司治理有机地结合起来。
（一）预算管理是与公司治理结构相适应的权力分层体系
公司治理职能的发挥，是企业预算管理和价值增值得以实现的保障。传统公司治理是建立在所有权和代理权分离的代理权问题之上，其目标是强调对经理的控制，停留在公司治理结构层面，较多的研究公司股东大会、董事会、监事会和高层管理者彼此间平衡关系。
随着公司治理理论的发展，其他的利益相关团体也被纳入到公司治理结构中来，如国际内部审计师协会在其编写的《内部审计实务框架》（2002）中提到，“公司治理是董事会、管理层、内部审计师和外部审计师的共同作用。”因此预算管理的实施在获得高管层支持的同时，还要博得董事会、主要股东的认可，协调好各方的权利和义务的分配，帮助企业更好完成战略预算的实施。
（二）预算管理与公司治理模式的适应性
企业环境的改变使得公司治理重心转向建设和保持有效率的科学决策过程。环境对企业有双重影响，一方面为企业提供发展机遇，另一方面又制约着企业的经济活动，带来风险。预算管理的实施保证了投资者的利益，促进了决策的科学性和战略导向性。
企业需要对自身所处的外部环境和内部环境综合分析。PEST分析法是对企业总体环境分析的方法，包括企业政治环境、经济环境、社会环境和技术环境，在分析外部环境时常常使用。除此之外，还必须进行企业内部环境的分析，着重于业务层战略选择的分析。主要方法有SWOT（strength，weakness，opportunities，threat）分析法、总体战略选择矩阵和总体战略分析模型。
（三）公司治理主体的预算参与
高素质的员工队伍和具有突出地位和感召力的“企业领袖”，是成功预算管理的必要条件。预算编制、执行和监督，都有一套严密运行的系统和规程，这对员工的职业素养、专业能力和团队精神都提出了相当高的要求。实施预算管理是一项全员参与、全面覆盖的、全程跟踪的系统工程，这对于人治色彩较浓的中国企业来说，迫切需要“1＋1”结构的企业领袖来强力推行。“1＋1”是指一个凭借其长期业绩而被全体员工广为认同的总经理和一个谙熟预算管理系统机理及公司具体实情的财务总监。
股东大会应该是预算管理的最高权力机构，股东大会可以授权董事会进行重大预算事项的决策，公司经理层主要负责在既定目标下预算的编制、执行和报告。因此，为保障企业战略的实现，就需要规范股东大会、董事会、总经理在预算管理中的权责分配问题，同时还要保证总经理之下的各经营单位的预算权责的划分。
（四）预算的审批和决策
由公司董事会对预算进行讨论分析，最终提交股东大会决策。
“小资料4-3”预算的最终决定权在谁手中？
从总体上看，由总经理作出最终决定的企业比重最大（43.3%），由董事会最终决定的企业数量次之（30%，由专门的预算机构作出最终决定的企业明显少于前两者（16.7%），仅有11.7%的企业由财务部门对预算指标作出最终决定。这种现状与我国企业治理状况相关。
从行业差异看：（1）纺织行业由董事会作出决定的企业占100%；（2）石油行业和建设行业由专门的预算机构作出决定的企业比重最高，分别为66.7%和40%，这种由专门机构决定的预算指标，可以综合各方面的意见，具有更高的科学性；（3）商业行业由总经理做最终决定的企业比重最高，达80%，商业行业的总经理对企业经营拥有较高的控制权。
四、预算系统和管理控制系统
公司运营系统中客观存在着一个“战略—业务计划—经营计划—预算管理—绩效计量—薪酬激励—战略”的循环链。周而复始，生生不息，推动着企业价值创造能力不断提高。
管理控制的目的是无论企业的内部、外部环境如何变化，都要保证预期目标的实现，预算管理是其核心部分。预算系统提高了管理控制的效率，促进管理控制，保证规章制度执行。内部会计控制为预算系统提供了有保证的会计信息，是预算体系实施的基础。