预算控制是通过建立信息反馈系统，以预算编制为基础，检查其执行进度及结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。预算控制流程则是指实行预算控制的一系列过程。
一、预算目标的设定
哈佛大学有一个著名的关于目标对人生影响的跟踪调查，对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。25年后，在这些人中，年轻时有清晰且长期目标的人大多成了社会各界的顶尖成功人士；年轻时拥有清晰但短暂的目标者大多生活在社会的中上层；年轻时目标模糊不清的人几乎生活在社会的中下层；而那些年轻时没有目标的人大部分生活在社会的最底层。做企业如同做人，要想在竞争的市场中脱颖而出、长久不衰，企业目标的质量是一个相当重要的影响因素。同样，预算目标的优劣是其实施期内组织绩效高低的决定因素之一。
（一）预算目标的导向
预算控制流程设计的第一步就是设定预算目标。预算目标是预算控制的标准，也是监督与评价的标尺。它设定得是否清晰、明确、合理对预算执行的程度、执行的效果具有至关重要的意义。根据预算规划逻辑起点的不同，预算目标的设定大体有三种不同的导向：以销售观为导向、以利润观为导向以及以战略观为导向。
1.以销售观为导向。以销售观为导向是指以销售预测为依据而制定预算目标，以销售预算为核心来组织企业的生产经营活动。这是一种较为传统的制定预算目标的方式。在预算管理形成的早期，预算的制定便是以产品需求量的预测为起点的。1920年夏天到1922年春天，受第一次世界大战的影响，美国市场的需求量突然出现持续的下降，为了应对这一变化，通用汽车、杜邦公司、通用电气公司等一些大公司首次采用了依照仔细预测的需求量来调整存货、进而制定产量计划的方法。
这种预算方法以销售预测或需求量预测为基础，并编制销售预算，然后根据一系列的逻辑关系编制生产预算、采购预算、设备预算、人员预算、费用预算、成本预算等等，最后形成以预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表为载体的年度预算。它的关键是在分析企业内部资源及外部市场环境的前提下，科学、准确地预测销售量。一旦预测失误，如过分的强调市场需求，而忽视企业内部的可用资源，就容易导致或加剧所有者与经营者之间的利益冲突。
这种确定预算目标的方法一般适用于企业（或某一种产品）的成长期。因为，在这一时期，战略的重点被放在营销上，而不是财务或现金方面，战略的目的是通过营销挖掘市场潜力和扩大产品的市场占有率，预算管理的作用在于借助预算机制与管理来避免现有市场的自然萎缩并保持销售持续增长。
2.以利润观为导向。这种制定方法在我国已越来越受到一些大型集团公司的青睐。它是指以投资者的目标收益为起点确定预算目标。该观点导向下的预算流程设计是根据市场环境，通过改善内部管理，充分挖掘企业潜力，倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程。其编制的关键在于确定合理的目标利润，既反映投资者的必要报酬，又要顾及企业的自身条件和预算执行者的利益。
这种方法一般适用于成熟期的企业（或产品）。近年来，由于对股东价值最大化的不断强调，以目标利润为起点编制预算的方式越来越受到众多企业的关注。因为，集团化、多元化企业的分部或产品同时处在不同的生命周期，使得企业整体生命周期特征不突出，但企业整体战略的核心仍是追求股东财富或企业价值最大化，具体到财务目标就是目标利润；其次，企业两权分离后，目标利润不仅能够反映出资者进行投资的目的，也是保障出资者的基本权益及对经营者约束的一种方式；再者，利润观预算中的每股收益内涵丰富，既反映了股东利益又与公司的远景及战略相联系，同时还可以综合而详细的反映公司的经营状况。
案例5-1 以目标利润为导向的预算管理体系
山东华乐集团是1978年以来在一个乡办小农机厂的基础上发展起来的以棉纺织业为主的国家大型二档企业。集团总部设有公司总部、总务部、供应部、财务部、人力资源部、预算部六个职能部门，以及六个分厂。
该公司推行的以目标利润为导向的全面预算管理，强调以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。预算体系是利润全面预算管理的载体，目标利润是利润全面管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系。在目标利润的引导下，各分厂、部门都围绕目标利润的实现进行经济活动。
3.以战略观为导向。为了适应变化莫测、竞争日趋激烈的市场环境，企业纷纷制定战略并以战略的眼光管理企业。而如何能够有效的实施企业战略、实行战略管理呢？预算管理便是一个有利的辅助性的管理控制系统。因此，预算目标的设定应具有“战略性”，即以战略为导向，指企业根据所处的生命周期和所采用的战略制定预算目标。
在将战略目标转化为具体的年度预算时，可能会遇到一些权衡问题：如，在某个项目上表现出更大的创造性而要在另一个项目上保守，或者会在产品结构中添加一些利润更高的产品等等。此时，企业应从长远的角度来理解这些权衡，因为它们可能会影响战略目标的实现，可能会影响企业的价值。
此外，人们常说“具体问题具体分析”，做企业也是如此，要有权变的思想。不同的企业和同一企业的不同时期会实施不同的战略，那么预算的制定也应有所不同。例如，处于初创期的企业一般会采用以资本预算为起点的预算编制方法；处于成长期的企业一般会制定构造战略，相应地应采用以销售预算为起点的预算；处于成熟期的企业通常会制定收益战略，相应地应采用以目标利润或目标成本为起点的预算方法；处于衰退期的企业一般会采用以现金流量为起点的预算。
案例5-2 在战略中不断完善与提升的全面预算管理——记中国中化集团公司实施全面预算管理的历程
中国中化集团公司（以下简称中化公司）是国务院国资委监管的国有重要骨干企业，前身为中国化工进出口总公司。中化公司积极推进市场化战略和管理改善工程。全面预算管理是管理改善工程重要的组成部分，它以不断提升企业价值为核心目标，企业全体员工参与；它将战略规划的当年目标细化为详细的经营计划和财务计划，作为企业董事会和经营层、企业经营层与各预算单位、各预算单位与基础交易管理单元的年度业绩合同；它通过严格的考核，指导各预算单位的经营运作，保证公司整体的健康发展。中化公司实施的全面预算管理体系不是一蹴而就的，而是在管理实践中随着公司战略变化，本着价值提升的理念，在不断地研究新问题、解决新问题的过程中，改革扬弃，逐步完善提高的。
1999年中化公司启动管理改善工程，首先从“止血”开始，建立内部控制体系：实行客户授信和交易审批程序，实行大商品经营中心一体化经营，一本账考核，以外部先进的理念和系统压力督促内部流程改造，并重新构建了组织结构和高层决策体系。预算管理方面，为配合公司上下树立正确的经营理念，公司首先拿业绩考核标准开刀，“经营成果区分不良资产影响，划分为当期和非当期盈亏”，有效地避免了经营结果被混淆、是非不清、好坏不分。
2000年中化公司正式规范化实施3年战略规划滚动修订的程序，提出了市场化发展战略：实现传统的进出口经营模式向综合服务的扩展，培育面向市场的核心竞争能力；向产业链的上下游延伸，有效控制上游资源，有机兼容国内外两个市场，形成大商品上下游一体化经营模式；在巩固和发展传统主营业务的同时，积极进入高科技投资和金融服务领域，逐步建立中化未来核心价值的三大支柱，形成有机联系，互相支撑，协同发展的格局。
预算管理方面，承接1999年区分当期和非当期经营成果，调整了预算月报的格式，加强对预算执行结果的分析，实现了财务会计月报向管理会计月报的过渡，并主动引入价值管理，改变业绩考核方式。通过与各经营单位调研座谈，确定了价值驱动因素和关键业绩指标KPI，分贸易类、资源集中类、酒店物业类、金融类制定KPI考核方案和平衡记分卡BSC，又称新绩效考核方案NPES（New Performance Evaluation System），下发各执行单位执行，并在2000年年中工作会议上正是推出NPES考核，对个大经营中心主任（公司副总裁兼任）面对面严格质询，在全系统引起了极大的震动，初步扭转了员工的思想。
2001年公司在战略上进一步强调“突出主业，培育核心竞争能力，实现经营型蜕变”，强调在经营模型从传统代理放账走向自营分销的过程中，要注意防范市场风险。这一年，预算管理真正实现了全面预算管理。在上年度对绩效评价进行改革的基础上，对预算内容和程序进行全面改革，除简单的损益外，增加年度经营计划和营运资产投入产出、现金流量预算；引入营运资产收益率模型，充分考虑了业务投入产出、效率效益、风险报酬的平衡，促使各企业从单纯追求财务指标向自觉追求企业核心经营能力提高转变；突出总公司资源配置功能，总公司按照投入产出原则和收益风险匹配原则核定各单位资金预算，并跟踪资金流向和占用状况，严格审核超预算资金配置，使资金配置向核心经营能力强，投入产出水平高、成长性高的企业倾斜；将下年度预算追求目标和下年度薪酬指标相结合，预算目标低则薪酬盘子低，鼓励经营单位追求高业绩指标；公司还建立预算对话机制，通过质询、对话，使公司上下对下一年度经营计划和财务达成一致。
2002年公司在战略上提出“挖掘经营资源，把握市场机遇，建立强势市场地位，奠定持续发展基础”，经营上取得了历史上最好的经营业绩，经营质量也是历史上最好的。
全面预算管理方面，巩固2001年所取得的成果，并对不足继续改进。（1）计划预算编制方面。明确界定规划、计划/预算的不同侧重，并使之有机合并，消除内容重叠。提高计划/预算的编制的科学性、可操作性和精细程度，也都要贯彻全面提高经营质量的思想，强调安全性、盈利性、流动性和经营现金流量健康可持续，并作为日常监控及绩效评价的基础。（2）资源配置方面。一改薪酬配置办法，各单位2003年一把手年薪、工资总额的核定均与2003年度预算目标挂钩，其增长取决于但其利润预算增幅、销售收入预算增幅、NPES评分、企业分类系数。二改资金配置办法，资金预算西化到各主营商品（或基本交易单元）。各主营商品的资金需求与其经营计划和经营成果直接挂钩，并考虑到淡、旺季因素，预算资金需求高峰值，体现资金预算的弹性管理。三改固定资产购置预算管理办法，改变统得过多过死的弊端，本着“分级授权管理，严格控制非生产性固定资产”的原则，划分预算内和预算外事项，对重要项目一事一批。（3）绩效评价体系方面。推出营运资产收益率指标，与营运资产收益率一起作为投入产出的主要指标，考核贸易业务。对考核成长性和竞争性的指标也进行了调整。
全面预算管理方面，配合公司的战略目标，要求各单位在编制经营计划和财务预算时要遵循三个原则：（1）追求经营业绩持续稳定增长；（2）全面提高经营质量；（3）保持现金流量和资本结构健康持续。日常对经营过程的监控以及事后业绩评价时都要体现这三项原则。公司将经营质量范畴拓展，从财务特性（收入、利润、销售利润率、资产收益率、资产周转率、可控成本、资金成本、资本结构、财务杠杆）拓展到财务特性和市场特性（市场份额、收入增长率、市场开拓、客户数量和结构、与竞争对手比较）并重。
（二）预算目标设定的基本要求
1.应充分体现激励机制和约束机制的作用。“心动才有行动”，在目标形成的过程中，使企业内部各层级、各部门都以不同的程度参与其中，使预算过程成为一个集体决策或民主决策的过程，通过过程中的沟通，使责任主体更加明确个人业绩与企业目标的关系，接受经自己认定的目标，并在目标中反映各责任主体的相关利益。如此一来，才能使各责任主体产生一种内在的利益冲动，从而实现自我约束、自我评价的激励作用，才可实现各自的利益最大化。
2.应兼顾企业的外部市场环境变化和企业发展战略。预算是因企业应对外界市场变化而生的，所以，企业不应为了预算而编制预算，预算也不是数字的简单堆砌，而是在市场的调研与预算的基础上，对企业资源进行的合理的规划。正如《孙子兵法》曰：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”另外，企业一旦制定了战略，相应地，应以战略观为导向设定预算目标、设计预算控制流程，否则战略的执行与完成便是无稽之谈。
3.应兼顾企业的内部资源的配置。预算不仅仅是战略性的管理控制系统，从某种角度来说，它还与企业战略、组织结构、核心竞争力等相互作用，对其形成产生影响。资源基础理论认为，企业是各种资源的集合体，企业拥有的异质性资源决定了企业竞争力的差异。因此，预算目标的设定应兼顾企业的内部资源，特别是挖掘、利用企业的异质性资源，整合员工努力程度及贡献潜力，培养企业的核心竞争力。
（三）预算目标确定的方法
接下来，就要根据公司的战略制定具体的预算目标，制定预算目标的方法有以下几种：
1.标杆法（Benchmarking）。标杆法是指公司以市场中最佳公司的绩效（财务和非财务绩效）作为本公司未来发展的战略目标，依据标杆公司的业绩水平制定预算目标，找出与标杆之间的差距，通过战略规划逐步逼近和缩小与标杆企业的差距。当然，对于企业的整体而言，标杆应当来自外部市场；对于各个细化的目标，标杆也可来自企业的内部。
2.持续改善法（Continuous Improvement）。这种方法一般适用于市场中尚未存在标杆的企业。在制定预算目标时，要考虑企业环境变化等影响因素，倡导未来的目标是对现实绩效的一种改善。例如，企业现有的销售规模占市场总量的5%，预算目标为未来几年每年增加1%等。换一句话来讲，市场中没有标杆，那么我就要做标杆，采用渐进式的方法成为市场中的最佳。
3.创新性持续改善法。当创新对公司产生了重大影响的时候，如技术、产品、服务、人力资源、组织结构、管理效率及市场等方面发生了剧变或创新时，战略目标的制定可能会存在一定的不确定性。因此，企业可以采用创新性持续改善法来确定公司的预算目标，即要考虑创新对预算目标所带来的影响。
4.参与式预算（Participative Budget）。参与式预算是指所有层次的管理人员和关键岗位的员工都要参与预算的编制。它主要包括自下而上的参与式预算与自上而下和自下而上相结合的参与式预算两种形式，这将在本节的第三部分做具体的介绍。
参与性预算可以提高员工的参与程度，更好地激励员工，增进企业内部的交流以减少信息的不对称等等。另一方面，参与式预算会耗费较多的时间，也有可能产生预算宽余。有研究表明，参与性预算对企业业绩的提高没有直接的影响。因此，企业在选择制定预算目标的方式的时候应当根据企业的自身特征来进行。
二、预算系统组织结构与制度
（一）预算系统组织结构
设计预算系统组织结构同样是预算流程设计中重要的一环，是实施预算规划与控制的前提。预算系统的组织结构包括了分工与决策权限的划分、协调机制等内容，并设置“分类”、“分级”的责任中心，构建起完整的预算责任组织体系。良好的预算组织结构能为企业的预算提供良好的执行环境，使预算达到事半功倍的效果。
1.从公司治理结构入手，构造具有控制力的董事会。产权清晰、权责明确、管理科学的公司体制和规范的公司治理结构是预算管理有效实施的保障。按照两权分离的原则，董事会作为公司内部的最高决策机构应拥有绝对的决策管理权。在预算方面，它的决策权至少应体现在以下几个方面：（1）决策公司年度整体经营目标；（2）决策公司年度全面预算方案；（3）决策公司资本性投资预算；（4）决策公司年度财务决算；（5）决策整体预算考评与奖惩方案等等。董事会通过运用修改预算和最终批准预算的权利，能够对企业采取的大致行动方向施加巨大的影响。
2.划分责任中心，明确各部门和人员的预算管理责任。为使预算组织能够明晰相应的权、责、利关系，特别是各部门和人员的预算管理责任，就应划分责任中心，即设置预算的执行组织。划分时，企业应根据自身的情况，如行业性质、作业特点等加以考虑。国际上较为流行的做法是自下而上设置“成本中心”、“利润中心”、“投资中心”。
“投资中心”是高层的预算责任单位，一般由董事会或经理层来承担，具备经营决策权和投资决策权，主要对成本、收入、利润的预算负责，投资中心的预算目标就是企业的总预算目标。一家大公司的一个分部可以作为一个投资中心。
“利润中心”是企业的中层预算责任单位，既对利润负责，又对成本负责，对投资中心的预算目标发挥支持作用。例如，麦当劳的每一家连锁店即可为一个利润中心。
“成本中心”是企业的基层预算单位，仅对成本负责，是对利润中心的进一步支持。一家汽车工厂的油漆分部就是一个成本中心。
案例5-3
华润（集团）有限公司的24个利润中心与“6S”管理体系
进入21世纪以来，华润集团在战略、组织管理等多方面实施了以系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的相关多元化”发展思路，在组织管理上重构了集团母子公司关系，清晰地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在集团下细化出24个利润中心。
集团总部直接管理24个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调和统一形象六个方面有集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团企业的系统模式——“6S”管理体系。六个子系统具体是指：
（1）利润中心编码体系（Profit Center Number System）。将集团及属下公司安管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心在划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心等），并逐一编制号码。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清晰的界定，便于对每项业务实行监控。
（2）利润中心管理报告体系（Profit Center Management Account System）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债表、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。
（3）利润中心预算体系（Profit Center Budget System）。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
（4）利润中心评价体系（Profit Center Measurement System）。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。
（5）利润中心审计体系（Profit Center Audit System）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。
（6）利润中心经理人考核体系（Profit Center Manager Evaluation System）。主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。
在操作上，集团董事会下设了“6S”委员会，是“6S”体系的组织领导及监督实施机构。下属的24个利润中心的人事、审计、财务部门是“6S”体系的具体执行部门，不仅要受各利润中心经理的领导，也同集团的相应职能部门有一定的直线型关系。同时，24个利润中心的采购、生产、营销等业务部门是“6S”体系的考核和监督对象，利润中心上至经理、下至普通员工，都处于“6S”的管理之下。
3.设置预算管理机构。预算管理的实施及预算目标的实现还应建立在完善的预算组织结构及具体的预算管理机构的设置上，预算管理机构一般包括预算委员会、预算管理办公室、专业预算归口管理部门、预算监控机构、责任中心专职/兼职预算员等部门。
预算委员会是预算的最高决策机构，其成员为与预算相关的董事会成员、总经理等高级领导，主要负责提出公司预算总目标、总方针和预算编制基本要求，并下达到责任中心，审查、批准公司重大项目预算、年度预算，审核预算修正方案等，对企业的行动方向施加决定性的影响。在国外的大型企业中，通常还会任命主计长为预算主任或首席预算管，负责规定数据的搜集、信息处理以及编制总预算的过程。
预算委员会下设预算管理办公室和专业预算归口管理部门，它们都属于预算管理职能部门，其成员为与预算有关的专业管理职责的部门，主要负责向预算委员会提交年度预算、计划大纲，组织预算的编制工作，定期报告预算执行情况、预算考核等。责任中心专职/兼职预算员是预算管理的具体执行人员，包括各责任中心中对预算负责的有关人员，主要负责参与编制预算期的预算目标、将预算指标具体落实到生产经营和管理中、提供预算管理所需的各种实绩的反馈等。预算监控机构是对预算执行过程实施全面、系统的监控职能的机构。
案例5-4 预算管理机构的设置与年度预算编制
某企业是一家从事家电生产的企业，以战略为导向进行预算编制，目的是在动态商业环境中创造价值，为企业提升竞争力作出了贡献。预算管理组织体系包括了公司股东大会、预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门，股东大会批准公司年度预算。
该公司年度预算编制时间节点如下：
7～8月：
预算办公室：准备预算计划大纲和编制大纲；
公司领导：审核预算大纲。
9月：
预算办公室：召开布置会，下发编制大纲；
归口管理部门：布置专业预算布置工作；
预算责任部门：编制各部门预算和专业预算（草案），并上报预算办公室和归口管理部门。
10月：
预算办公室：审核预算并不定期进行协调；
归口管理部门：审核各部门预算和专业预算，编制专业预算并上报预算办公室；
预算责任部门：修改完善部门预算并上报预算办公室。
11月：
公司领导：听取预算（草案）的汇报；
预算办公室：召开预算会议，明确修改方案，编制预算；
归口管理部门：布置预算修改工作，编制专业预算；
预算责任部门：修改预算，编制部门和专项预算。
12月：
公司领导：审定预算（预案）；
预算办公室：预算印制，并下发给各部门。
（二）预算管理制度
在这里，我们所指的预算管理制度并不是一个抽象的概念，而是指公司在制定、实施预算过程中所形成的一套相对固化的模式、流程，是一套成文的规范。它是企业在未来制定预算的依据，是预算实施过程中行为的标尺，也是实现预算目标强有力的保障。企业制定的预算管理制度体系一般包括《公司预算管理制度》、《公司预算管理实施细则》、各项专项制度和其他相关制度。
1.预算管理制度。预算管理制度一般是对企业预算管理所有内容明确与概括性的说明，可以包含企业对预算的定义、预算的分类、预算编制的依据、预算管理的组织结构、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度、预算反馈以及预算考核等等。
2.预算管理实施细则。预算管理实施细则是预算管理制度的细化，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了进一步的规定，是预算管理的重要操作规程。
3.预算管理专项制度。预算管理专项制度是指针对重要的专项预算所制定的规范，以保证预算管理系统的完整、全面。它可以包括资本预算专项制度、专门预算专项制度、专项资金预算专项制度等等，可以作为在预算管理制度下对预算管理实施细则的补充。
案例5-5 清华紫光的内部管理会计制度
内部管理会计制度是公司内部适用的会计制度。在清华紫光，内部管理会计制度就是“理”，用“理”说法，用内部报表评价经营情况的好坏，用内部报表来衡量预算执行情况。实际上，内部管理会计制度是紫光适应预算管理需要的产物。
内部管理会计制度包括内部管理会计政策、内部管理会计报表制度和内部财务分析制度。
1.内部管理会计政策：比外部政策更加严格。
（1）按业务部门某些费用额度加提20%管理费，目的是控制业务部门费用。
（2）更高的计提资产准备的比例，目的是促进业务部门提高资产管理水平，加速资产周转。
（3）更高的资金使用成本，目的是提高业务部门资金使用意识，促进资源的有效配置。
（4）独立计算所得税制度，目的是内部模拟独立公司运作，完善总部为投资中心及事业部为利润中心的定位，明确分工，各司其职。
2.内部管理报表制度。管理报表是内部通行的唯一报表，是检查预算差异的依据，是业绩评价的依据。
内部管理报表按月出具，包括损益表和费用表，利润中心出具损益表和费用表，总部成本中心出具费用表，并附送应收款项逾期明细表、存货库龄明细表。资产负债表和现金流量表参考财务报表。
3.内部财务分析制度。为了评价预算的执行情况，并完善财务对业务的管理职能，公司全面推行财务分析制度，分级次进行财务分析，评价公司、事业及业务单元等各个层面的经营情况。
财务分析不仅为财务部门掌控经营情况提供了线索，并且也为预算调整提供依据。
三、预算编制流程
预算编制流程主要包括预算准备、预算编制、预算分析、预算汇报、预算审议和预算监督等六个步骤。
1.预算准备。财务部门根据企业整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定各个业务单元年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。
2.预算编制。财务部门结合业务战略并参照战略目标要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核，形成年度预算报告。
3.预算分析。财务部门对各个业务单元报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制整体年度预算报告，上报管理层和董事会。
4.预算汇报。各个业务单元就上报的年度预算报告向董事会进行汇报并接受质询，管理层成员及职能部门负责人也一同参与质询。汇报内容主要包括战略执行评价、业务战略分析、长期战略规划、阶段性目标实现情况、未来行动计划和年度全面预算等。
5.预算审议。董事会根据整体战略，结合财务部门提交的预算报告等有关信息，并参考管理层成员及相关职能部门的意见，在听取各业务单元预算汇报的同时，对各自的业务战略细化和全面预算落实情况进行审议，并提出指导意见和总体要求。其中业务单元的战略性资本支出预算，除纳入年度全面预算进行审议外，还应在作出投资决策前编制详细的可行性研究报告，上报董事会批准。
6.预算监督。财务部门通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。
案例5-6 四川长虹公司全面预算的编制流程
（1）公司预算委员会提出长期战略目标和销售预测，初步确定年度预算的重大前提条件。
（2）财务本部编制《年度预算大纲》，并报预算管理委员会审议批准。
（3）预算管理委员会将审议批准的《年度预算大纲》中各项规划指标下达给公司各单位。
（4）公司各单位组织本部门基层单位成本控制人员自行草编预算，使预算更为可靠和符合实际。
（5）公司各单位汇总本部门预算，初步协调本部门预算，编出销售、生产、采购、财务等业务预算。
（6）财务本部审查，平衡各单位提交的业务预算，汇总公司总预算。
（7）财务管理委员会审议，批准财务本部提交的公司总预算，或者驳回修改。
（8）主要预算指标报告给董事会和股东大会，讨论通过或者驳回修改。
（9）批准后的全面预算下达给公司各单位执行，各单位将本部门的预算指标分解到下级单位。
（10）根据全面预算指标，公司与各单位签订《目标责任书》，各单位可根据自身情况，自行决定是否与本部门内下级单位签订《目标责任书》。
预算编制的具体流程应根据企业自身情况来设计，有三种模式可供选择：
（一）自上而下的权威式预算或强加性预算（Imposed Budget）编制流程
从最高管理层提出战略目标开始，自上而下分解、贯彻，形成公司的预算。一种极端的情况是：所有的决策都由高层管理者作出，并不征求下级管理人员和职工的意见；高层管理者依据企业的总体规划，确定总预算体系和预算指标，从上而下逐级下达，落实到各级管理部门和各个员工。这种方式下，预算指标指令性强，它是高层管理者对企业过去运作的评价和对未来的预期的体现。
案例5-7 申雅的高度集权式预算模式
申雅密封件有限公司（Shanghai SAIC－METZELER Sealing Systems Co。，Ltd，简称上海申雅）是上海汽车工业（集团）总公司（SAIC）与世界著名轿车密封件制造厂商（Metzeler Automotive Profile Systems）共同投资组建的合资企业，是中国国内投资规模最大，市场占有率最高的轿车密封条制造基地。公司实行董事会领导下的总经理负责制，并下设十个职能部门。
公司的预算范围划分为日常生产经营预算和专项预算两大块。由于公司产品品种相对稳定，而且生产组织结构也不复杂，所以下属部门预算基本上由财务部门统一编制，然后交由各职能部门进行讨论，最后由公司最高管理层审核批准。申雅公司采用这种和高度集权的预算管理模式，取得了相当不错的效果。
（二）自上而下和自下而上相结合的参与式预算编制流程
这种参与式编制的流程一般从最高管理管理层提出战略目标规划，经各业务单元的充分讨论，对战略目标、具体目标认同之后，再编制公司预算。它提倡和实行分权式的民主参与管理。
首先，所有层次的管理人员和关键岗位的雇员都要参与预算的编制。预算编制采用自下而上和自上而下相结合的方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算。经总经理或董事会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
其次，基层和中层管理者负责预算执行的检查分析，将信息上报给高层管理者，同时传递给相关部门和员工。根据例外管理原则，呈报上层管理者的只是实际脱离预算的较大差异，实际与预算的微小偏差认为是不可避免的。下级管理者对预算偏差要作出解释并自行纠正。对于难以纠正的较大偏差或有规律的偏差，企业应重新审查预算的可行性，并考虑对预算做必要的调整。预算调整的权力在于高层管理者。
案例5-8 上下结合的预算编制程序
某公司只有5%的员工了解战略，没有将预算与战略连接起来，在实际运营中不能执行战略：85%的执行小组每月花费少于1小时的时间来讨论预算问题，只有25%的经理具有战略方面的激励，只有10%的员工参与了预算编制。公司董事会委托某大学商学院开展管理咨询，改进了预算编制流程，让员工和不同层次的管理人员充分参与预算编制，提高了预算编制质量和执行力。其上下参与式的预算编制流程如下：
（1）预算管理委员会提出企业预算编制的指导性纲要，并提出各部门、各层次编制内容和时间要求，该项工作由财务部门协作。
（2）基层生产经营单位（车间的各班组、各地区销售分部）根据自身的情况，在召开各岗位人员会议的基础上，提出年度可以完成的任务指标及其相应的说明。
（3）生产经营部门（如生产部门、销售部门）以所属基层生存经营单位可以完成的任务指标为基础，结合整个部门可以完成的任务指标，对本部门综合指标提出说明及完成任务指标的可行性说明。
（4）职能部门结合生产经营部门提出的可完成任务指标和说明，提出可以完成的任务指标，对自身执行的业务制定预算任务，并作出相应说明、提供可行性报告。
（5）财务部门针对各职能部门和生产经营部门提出的任务指标，进行综合，提出可以完成的销售预算、成本预算、利润预算、现金流量预算、预计资产负债表；根据筹资可能性以及各上报投资项目的财务可行性，提出投资立项预算。
（6）最高决策层各职能部门和生产经营部门提出的任务指标，特别是财务部门上报的各项综合计划和投资立项计划，结合整体发展战略，提出调整预算的意见和理由，各财务部门发表具体调整意见。公司采用有各职能部门参加的扩大的最高决策会的形式讨论有关预算。日常工作由财务部门负责。
（7）职能部门和生产经营部门根据上述调整意见和理由，进一步分析自身情况，最终决定其该完成的指标。并就所属各基层生产经营单位提出调整计划的意见和理由。
（8）基层生产经营单位根据调整计划的意见和理由，召集各岗位员工大会，分析可进一步挖掘的潜力，确定最终可完成的任务指标，并落实到各岗位。
如果上下各层次之间对任务指标仍有分歧，上述过程要反复几次。如仍达不成一致意见，由最高决策机构最终决定；或者必须完成出资人的目标任务；或者与其协商，达成调整目标任务的一致意见。
（9）财务部门根据最终确定的指标调整各项预算，确定预算方案。
（三）自下而上的参与式预算编制流程
自下而上的参与式预算编制流程是指从业务单元开始，自下而上汇总，形成公司预算。它侧重于来自二级单位预算主体的预算，总部只是设定总预算目标并监督预算的实施情况，并不过多地介入到预算编制和预算控制的过程当中。一般来说，这种预算编制方法适用于分权制的公司。
案例5-9 采埃孚的自下而上的预算编制模式
上海采埃孚转向机有限公司（以下简称采埃孚公司）是由中国上海汽车工业集团总公司与德国ZP合资组建而成，而上汽集团专门生产轿车动力转向配件，产品品种单一。公司实行董事会领导下的中德双方总经理双重负责制。
公司的预算是从德国引进的较为成熟的模式，采用预算期为5年的滚动预算方法。它的预算编制方法采用自下而上的方式，基本步骤是事先设计一个预算网络，主要是预算销售计划、目标利润以及下属各部门的要求，然后将企业销售与利润指标下达所属部门作为各部门编制的依据。这一工作一般在每年9～10月进行，等下属部门预算草案完成后，由财务部门进行试算汇总，然后由公司最高管理层审核批准。为了使预算尽可能接近实际，采埃孚公司每年5月都要对预算执行情况进行一次全面检查，一旦发现偏差，及时纠正，并日出具体纠正偏差的措施，并不轻易地改变预算目标。