华润集团的业绩评价体系：6S管理体系的组成部分
华润集团隶属于原经贸部，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司。
随着香港经济在20世纪90年代后期进入经济结构调整期，华润集团开始面临一系列更加严峻的问题：香港地区市场传统业务饱和；向内地发展的投资受到传统国有贸易公司自身能力的限制，成功率不够高；对下属子公司的管理不力，子公司的财务信息有失真，投资和担保易失控；集团对事业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划。计划体制下的传统贸易型企业的特点使华润向市场化的转型难度很大。
为了克服上述问题，华润集团于1999年制定了6S管理体系，并在2000年正式使用。6S是华润管理的代名词，实际上是6个体系（system）的简称，具体包括：利润中心编码体系、利润中心管理报表体系、利润中心预算报表体系、利润中心业绩评价体系、利润中心审计体系、利润中心经理人考核体系。这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响。它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。
2003年，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S与时俱进，将早已萌动的战略管理思想加以明确，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系。5年来，华润的6S管理体系经历了战略化和信息化等创新和改造，逐步提升为包含战略、财务、人力资源等内容的综合管理工具。
该体系包括6个子系统，即（1）业务战略体系，（2）全面预算体系，（3）管理报告体系，（4）内部审计体系，（5）业绩评价体系，（6）经理人考核体系。在这个系统中，企业业绩评价系统要与企业战略管理、预算管理、会计信息系统、激励系统之间相互协调。如果企业高层管理者无法就战略达成共识，企业上下无法形成同心协力的合作氛围，恐怕企业业绩评价系统的战略导向也难以实现。如果预算管理、会计信息系统、激励系统相互之间无法协调一致，战略主导型企业业绩评价系统也难以有效运转。
讨论题
1.如何理解作为管理控制系统组成部分的业绩评价系统？
2.业绩评价与企业战略的关系如何？
3.从华润集团由旧6S体系到新6S体系的变化过程中，我们应当得到哪些启示？