平衡计分卡是出现于20世纪90年代初期的一种管理工具。在近二十年的发展过程中，平衡计分卡由单纯的绩效衡量工具逐步演变为战略管理的手段，为企业实现价值管理提供了有效的保障。本节将就平衡计分卡的主要内容进行介绍。
一、作为绩效衡量工具的平衡计分卡
平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰（Robert S。Kaplan）和诺朗—诺顿研究所所长诺顿（David P。Norton）倡导和提出的。他们二人率领的研究小组以“如何衡量未来企业的业绩”为课题，对12家业绩衡量方面处于领先地位的公司进行了为期一年的研究，并在《哈佛商业评论》1992年1/2月号中发表了题为“平衡计分卡：驱动绩效的量度”的论文，主张平衡计分卡作为一种全新的绩效管理模式，可用于解决很多公司面临的考核问题。
此后，平衡计分卡得到了理论界和实务界的充分关注。根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。Bain＆Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业业绩评价的方法。
平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的绩效评价模式，认为传统的财务指标属于滞后性指标（Lag Indicators），是对已经完成经济事项的最终结果评价，这些经济事项对于投资于长期生产能力和客户关系的企业来说是足够的，但对于指导和评价企业如何通过投资于客户、供应商、雇员、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是不够的。因而需要在传统财务指标的基础上，增加用于评估企业未来投资价值好坏的具有前瞻性的先行指标（Leading Indicators）。
平衡计分卡作为一种全新绩效评价体系，既包括了反映企业财务业绩的财务指标，也包括了对客户、内部业务流程以及组织的创新与学习进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。具体来讲，平衡计分卡从以下四个维度设计业绩评价指标：财务维度（Financial Perspective）、顾客维度（Customer Perspective）、内部业务流程维度（Internal Business Process Perspective）、学习和成长维度（Learning and Growth Perspective）。
（一）财务维度
其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。表明企业的努力是否最终对企业的经济收益产生了积极的作用。众所周知，现代企业财务管理目标是企业价值最大化，而对企业价值目标的计量是离不开相关财务指标的。财务维度指标通常包括利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值（EVA）、增加的市场份额等。
（二）顾客维度
这一维度回答“顾客如何看待我们”的问题。顾客是企业之本，是现代企业的利润来源。顾客感受理应成为企业关注的焦点，应当从时间、质量、服务效率以及成本等方面了解市场份额、顾客需求和顾客满意程度。常用的顾客维度指标包括：按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、客户排名顺序、顾客忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等。
（三）内部业务流程维度
着眼于企业的核心竞争力，解决“我们的优势是什么”的问题。企业要想按时向顾客交货，满足现在和未来顾客的需要，必须以优化企业的内部业务流程为前提。因此，企业应当遴选出那些对顾客满意度有最大影响的业务流程，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标。反映内部业务流程维度的指标包括生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。
（四）学习和成长维度
其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值？”的问题。只有持续不断地开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，才能赢得顾客的满意，从而增加股东价值。企业的学习与成长来自于员工、信息系统和企业程序等。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、过程创新和生产水平提高指标，如新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
二、作为战略管理与执行工具的平衡计分卡
平衡计分卡由业绩评价系统发展为战略管理系统的标志是卡普兰和诺顿于1996年发表的题为“作为战略管理系统利用平衡计分卡”的论文。在这一论文中，作者明确指出，平衡计分卡应当被视为战略管理系统。
各步骤说明如下：（1）战略展望具体化。明确今后3到5年内要达成的目标，准确描述企业在所处行业内的地位；（2）沟通和联系。管理者借助平衡计分卡在组织上下进行战略的沟通，将战略目标转化为下属部门以及员工个人的目标，并建立业绩评价与报酬的互动；（3）业务计划。将企业战略计划与日常财务计划紧密结合起来。使企业的行动目标以及资源分配行为服从战略计划的要求；（4）反馈和学习。检查财务、顾客、内部业务流程、学习和成长等方面的目标是否达成，对偏离目标的行为进行及时调整。
另外，卡普兰和诺顿（1996）还指出，平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与成长等维度之间存在着因果关系，即员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
通过分析各维度间的因果关系，企业内各部门的目标可以同整个组织的战略联系在一起；可以明确组织战略实施的“绩效驱动因素（Performance Drivers）”，找出实现战略的关键环节，从而减少战略实施过程的盲目性；可以引导企业为提高未来经营能力而对员工、系统和程序进行投资；各部门根据企业整体的平衡计分卡设定本部门的平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。平衡计分卡是用来交流、沟通和学习的系统，而非一个单纯的控制系统。
三、平衡计分卡与战略管理的整合
战略管理是一种动态管理的过程，它需要根据企业外部环境和内部条件的变化以及战略实施的结果，为进行新一轮的战略管理过程提供反馈信息。
在战略的管理的循环过程中，平衡计分卡可以不断地用于实施战略的管理实践，用来检验战略的有效性和实施情况，形成管理运作的动态闭环。
一个完整的战略管理循环，应当包括战略学习的循环和业务活动的管理循环两部分。平衡计分卡起到了连接这两个循环系统的作用。没有平衡计分卡，战略目标无法具体化，无法与日常的业务活动相联系；另一方面，业务活动的执行是否有益于战略目标的实现，也必须通过平衡计分卡来检验。
四、平衡计分卡与战略具体化
战略目标要用具体的术语来表达，要在整个组织内部得到沟通和广泛认同。战略地图（Strategy Map）就是用来描述组织战略目标的一种工具。通过把组织的战略画在一张图里，可以使管理者对组织的战略一目了然，便于对战略的理解和管理。
战略地图的设计体现了“从学习和成长维度到内部业务流程维度，从内部业务流程维度到顾客维度，从顾客维度到财务维度”这样一个层层驱动的因果关系。也就是说，学习和成长是为了不断改善组织的内部业务流程，改善组织内部的业务流程是为了不断地满足顾客的需要，满足顾客的需要是为了获得更好的财务成果。战略地图使原本零散的、看似无关的各种战略联系在了一起。
五、平衡计分卡与传统绩效评价系统的区别
平衡计分卡与传统的绩效评价系统相比，存在着以下几个方面的区别：
（1）从“制定目标——执行目标——实际业绩与目标值差异的计算与分析——采取纠正措施”的目标管理系统来看，传统的绩效考核注重对员工执行过程的控制，平衡计分卡则强调目标制订的环节。平衡计分卡方法认为，目标制订的前提应当是，员工有能力为达到目标而采取必要的行动方案，因此设定绩效评价指标的目的不在于控制员工的行为，而在于使员工能够理解企业的战略使命并为之付出努力。
（2）传统的业绩考核与企业的战略执行脱节。平衡计分卡把企业战略和业绩管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。
（3）平衡计分卡在财务、客户、流程以及个人成长四个方面建立公司的战略目标。用来表达企业在生产能力竞争和技术革新竞争环境中所必须达到的、多样的、相互联系的目标。
（4）平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）适时调整战略、目标和考核指标。
（5）平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进内部管理过程的顺利进行。
（6）平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施（例如流程重组和6Sigma）打下了基础。