东风汽车的EVA悬念：12万员工薪酬改革急刹车
“部分员工存在抵触情绪，成败未知。”这是1月底记者采访东风汽车公司EVA薪酬改革时不断听到的一句话。
从总公司人事部到各分公司人事部，从高层管理人员到中层员工、一线员工，对这场已经历时一年半的改革依然处于观望状态，虽然东风汽车公司在2002年中已经开始对外宣传其EVA薪酬改革成果显著，但“真正完成EVA薪酬改革的部门在整个东风中比例很小，员工抵触情绪比较严重，特别是在这次改革中工资下降的员工。”
从2001年5月推广EVA概念开始，东风汽车公司几乎是在不借助“外脑”的前提下开始了实验；2002年下半年，东风公司开始全面实施EVA薪酬改革；2002年12月，有消息人士透露，这场EVA薪酬变革已经宣告“暂缓”：年关将近，不管有没有开始实施方案，为避免工人情绪失控，先暂缓三个月。
这场EVA薪酬体系改革试图改变东风汽车公司12万多名员工的钱包，现在，它正在考验东风公司管理层。
（一）暂缓三个月
“东风公司开始提出EVA是2001年5月，此前我们从1999年就开始搞过薪酬体系改革。”作为东风公司最早的EVA试点，东风模具厂搞薪酬改革的想法由来已久。
东风模具厂原来准备学习长春一汽的岗位效益工资体系：拉开不同岗位的工资差距，然后竞争上岗。但在实施一段时间后，东风汽车公司意识到这一体系的局限——它并不能有效激励各个分公司创造更多的利润和经济增加值。
2001年5月，东风公司宣布要搞以EVA为基础的岗效工资。
现在，东风模具厂的EVA薪酬体系已经实施完成，2003年1月15日，1 000多名员工已经按新的薪酬标准领取工资。新的薪酬由四部分组成，占总额30%的基础工资（相当于当地最低生活保障金）、60%的绩效工资、10%的年功工资（大约相当于工龄工资），另外一部分就是EVA超额奖励工资。
“这个体系把收入差距拉得更大，增薪层大约占30%，维持层大约占50%，降薪层约20%，但EVA超额奖励工资还没有真正拿到。”1月22日，模具厂综合管理处处长张安民对记者说。
实施完成了，但为什么没有真正拿到EVA奖励工资呢？
东风公司宣传处阎学知的解释是：因为要到3月份才能拿到经过财政部审计过的2002年的财务数据，而EVA奖金是全年财务数据为基础的，这就意味着就算实施了EVA的试点也要在3月之后纔可能真正执行。
和模具厂同属东风装备公司旗下的另五家专业厂进展更慢一些，到目前为止，都没有实施完。“一线工人比较反感，和干部差距较大，有的专业厂在12月实施推广后，厂长等管理层全部下去做员工工作。”东风公司一位中层管理人员说。
而较之装备公司，东风汽车能源、仪表等分公司的EVA改革困难更大，因为这些分公司在EVA薪酬改革同时伴随的是人事制度改革。
仪表分公司从2002年3月份开始准备，10月上旬，同时出台《用工管理办法》、《EVA岗效工资管理办法》、《EVA岗效工资实施办法》、《岗位评级与归级管理办法》、《待岗职工管理暂行规定》5份文件，同时进行人事制度和EVA薪酬制度的改革。具体办法就是将在职中层干部和岗位工人“集体下岗”，重新竞争上岗并以此作为EVA实施的基础。
东风公司原来预计到2002年年底公司全员将取得EVA岗效工资，但从目前来看，这一估计过于乐观了。东风载重车公司人事部长王东春1月27日告诉记者，除了各个单位财务数据还没完全出来外，另一个原因可能是EVA总量不太够，没办法发。
“员工与管理层对EVA态度差异较大，不少分公司已经在12月份宣布暂缓三个月执行。”一位不愿透露姓名的东风公司员工向记者证实了暂缓的消息。
（二）新蛋糕？
东风汽车公司主管人事的副总裁李绍烛是EVA的积极推广者，在他看来，在经过计时分配、计件分配两个发展阶段后，以EVA为代表的按价值分配正被现代企业广泛采用，但价值是通过市场、用户的认可和使用纔得以实现的，东风的EVA薪酬制度改革就是要在EVA基础上建立一套新体系。
“薪酬分配要强调价值和贡献。”在2003年1月的公司人事工作研讨会上，李绍烛表示，“工资能拿多少，要看创造的价值多大。”
“虽然在国有大企业普遍实施了岗效工资，但差距并没有真正拉开，东风全面引入EVA薪酬体系，目的是让创造经济增加值多的单位获得更多的EVA奖金，再以各不同岗位为依据，实现对单位员工的分配。”载重车公司人事部长王东春告诉记者。
按照EVA理论，要正确评价企业的业绩，就必须把资金成本考虑进去，不包括资金成本的利润不是真正的利润。其EVA的基本计算公式是：EVA＝企业当年净利润－资金成本。由于企业经营的结果每年都不一样，EVA可以为正数，也可以为负数，还可以为零。
这样不但可以比较准确地评价各个专业厂哪些真正创造了价值，同时也为实施有效的激励打下了基础，“各个单位EVA奖金值将相差很大，从而使员工收入真正拉开。”
“这使得公司能以较高的薪酬水平、较低的人事费用率在市场上更具竞争力。”东风公司人事部长胡永福评价道。
除了分到单位针对全体员工的EVA奖金外，东风同时也意识到EVA对激励高层具有更重要的意义。事实上，东风汽车公司在2002年9月就发布了《关于高级管理人员薪酬管理办法》。
“高管也分好几个不同级别，比如东风汽车公司总经理36级，副总经理35级，总经理助理34级，一直到26级，26级以下是其他管理人员和普通员工。”
据说，除此以外还有一个按针对管理层的“贡献系数奖金”。
“EVA奖金可以说是一块为激励员工和管理层而制造的新蛋糕。”东风公司人事部长胡永福表示。
现在的情况却像一块名为EVA的新蛋糕终于被摆到桌上，东风公司正准备拿起刀叉分而食之时，却遇到了最后的阻力。
（三）并不乐观的未来
蛋糕本来只有那么大，有人切得比以往多，自然就有人切得比过去少。一位东风的员工认为这是因为新的分配方式突出了差距，有部分人出现抵触情绪是正常的。
但事实上，员工平时工资与EVA关系并不大，EVA奖金是按单位分的，单位再对EVA奖金进行划分，特别是目前，EVA增加值带来的收益还没有真正体现在员工的收入中。
给EVA岗效工资实施带来阵痛的部分原因是重新定岗等人事制度的变革，虽然人事制度改革与EVA薪酬体制改革没有直接的关系，但王东春估计有一半以上的分公司都在实施EVA的同时实施了人事制度变革。
精简员工、机构重组也是东风公司此次EVA薪酬体系目的之一。
对为什么要两项改革同时进行，东风仪表分公司党委书记陈洁表示：“在原岗位实施EVA，对很多干部职工不公平。人事制度和分配制度改革同步，可以给每个人一次重新挑选岗位的机会。”
使事情变得复杂的另一个原因是公平问题，由于涉及几乎全体员工的利益，在准备推进EVA薪酬体系前，工会就大体方案进行了一次员工调查，表示满意的只有约40%。东风虽然对推进采取了相当谨慎的态度，但公平问题依然让人议论纷纷。
比如机关干部与普通员工的收入差距问题，一位管理人员告诉记者，在实施之前，以为机关最简单，但在做完一些专业厂人事改革和薪酬改革后，现在发现机关最难，虽然EVA奖金还没有拿到，但从方案看，机关干部从EVA改革中获利更多，一线工人工资上涨的并不多，这也造成了一些工人情绪上的波动。
正是出于此因，东风公司决定为完全按EVA薪酬体系留下缓冲时间，即使实施已经完成也还按原来的方式拿工资，如果有新员工进来，可能将按新方法办，逐渐过渡到新方案。
影响未来东风公司EVA改革命运更深层的因素是东风公司自主测算的一系列EVA数值是否真实有效的问题。专门从事EVA研究的咨询公司——思腾思特的一位顾问表示，如果没有强大的数据库和相关行业的一些关键性数据，很难在内部交易情况复杂的公司中测算出相对精确的EVA系数，比如宝钢，为得到较准确的EVA系数，在实施EVA薪酬改革前参考了国内外30多家同行企业的EVA系数。而当他听说东风实施全面EVA薪酬改制时，这位顾问更表示惊异，因为一般来说，采用EVA激励机制都采取自上而下的方式，先在公司管理层进行，再逐步推行到员工，实施EVA最主要的目的也是激励公司管理层为股东创造更多的利润，东风一开始就在全体员工力推EVA的方式相当罕见。
也许正是这些原因，东风公司人事部副部长刘文泉在接受采访时并不乐观，他表示，东风的EVA薪酬体制改革目前还在完善过程中，一些细节还没来得及实践，未来的成败难以预测。
本案例摘引自东方网http：//www.eastday.com/，报道登载时间为2003年2月14日，《21世纪经济报道》，作者：熊川。
讨论题
1.东风汽车2002年下半年暂缓实施EVA薪酬变革的原因何在？
2.结合东风汽车的情况，说明借助“外脑”实施EVA薪酬变革的利弊。
3.在决定员工的薪酬时，应当怎样考虑员工对企业价值的贡献大小以及同行业其他企业的薪酬水平？
4.你怎样看待高管人员与一般员工之间的薪酬差别？