把权力授给谁，这是主管首先要考虑到的问题。应当明白，下属也是各怀其志，不可勉强的。主管勉强授权，一般很难取得成效。这就需要主管掌控好授权对象，把权力授予愿意接受的人。
事有轻重缓急，舍本而逐末，自然就不得要领了。管理是什么？管理就是抓事情的轻重缓急，亦即要领。在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多事务性工作。有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情忽然来到，不办不行，必须妥善安排；有些事情必须上下结合，共同去办。
在如何分清轻重缓急、对症下药方面，有一个很有趣的故事可供大家参考：
有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。看着动物园的工作人员在忙碌着加高笼子，长颈鹿和几只袋鼠们闲聊说：“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”“很难说……”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”。
虽然这是一个笑话，但从中我们可以想到，做事情如果抓不到重点，舍本逐末，势必将如缘木求鱼一般，最终不得要领，徒劳无功。
作为主管，不可能也没有能力去总揽各项事务。授权也是一样，必须按照缓急程度把工作交由下属去办。
权力授给谁，主管首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受主管授予的权力。主管下级对主管授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。主管勉强授权，很难取得成效。这就需要主管把权力授予愿意接受权力的人。
主管应注意授权对象的承接力和如何掌控适合的时间策略，如果你想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。
选择一个正确的授权对象是授权的关键一步，应该将权力授予那些品德好、有能力的人。这就要求主管在授权之前要对被授权对象进行细致的考察，包括被授权员工的特点、强项、弱势等在内的都应该了如指掌。
选准对象，视能授权。孔明伐北，街亭失守，过不在马谡，而在于孔明弃魏延而用马谡为先锋，是授权者选择对象不当所致。
在选择授权对象时一定要坚持德才兼备的原则。既要考察授权对象的政治素质，又要考察授权对象的实际才能。有德无才难担重任，有才无德贻误事业，两者不可偏废。选定授权对象后，应注意根据其能力大小和个性特征适当授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能培养锻炼人；对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，以免出现大的失误；对于性格明显外倾性的人宜授权让他解决人际关系及部门之间沟通协调的事情；对于性格明显内倾性的人宜授权他分析和研究某些具体问题；对于粘液质和抑郁质的人宜授权让他们处理带有持久性、细致性、严谨性的工作。
授权与人就是安排合适的人做合适的事情，事情做好了功劳都属于他，出了问题，授权对象就是唯一的需要对事情负完全责任的人。要注意的是，在选择授权对象的时候，授权对象一定要有唯一性，否则大家都有尚方宝剑，情况将会变得糟糕，出了问题找不到负责的人。
管理的秘诀在于合理地授权
所谓授权，就是指为帮助下属完成任务，主管将所持权力的一部分和与其相应的责任授予下属。使主管能够做主管的事，下属能够做下属的事，这就是授权所应达到的目的。
合理地授权可以使主管摆脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，这还有助于培养下属的工作能力，有利于提高士气。授权是否合理是区分主管才能高低的重要标志，正如韩非子所说的那样“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。主管要成为“上君”，就必须对下属进行合理地授权。成功的企业主管大都熟谙授权之道。
詹森维尔公司是一个美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。其CEO斯达尔的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”
斯达尔下放权力的主要手段是由现场工作人员来制订预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会了预算，财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的资金流量分析，以证实设备添置的可行性。
为了让每一位员工更有权力，斯达尔撤消了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向员工发放学习津贴，对学有成效的员工，公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15%，比调资幅度高出整整一倍。
建立一个与有效授权相配套的授权机制，营造一个与有效授权相适应的授权氛围，是企业主管进行有效授权并留住人才的一种追求境界。有效授权，给员工足够的空间去想象，可以充分发掘员工的潜能，激发员工自我负责的精神，从而实现授权的意义和企业的目标。通过有效授权，培育良好的授权氛围，使每一个员工都能感到自己能够独立判断，对自己的工作负责。
甲骨文公司通过给各层级的员工必要的自主权，让他们对自己的岗位承担责任。如，一位整合产品部经理在22岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入（一般公司要等到35岁甚至40岁左右才拥有这种影响力）。他不仅可以去决策，去掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员，而且还可以进行一切和他有关的各种事务流程。
甲骨文公司只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间，在这个空间里所有的一切，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己的工作负责。当然，这样做有个前提是：一定要有负责任的上级管理者可以确保员工不会有越权行为。在这种基础上，甲骨文公司从管理体制上给了员工上进的空间，从制度上吸引和留住优秀员工。
因此，要想取得有效授权的果实，留住企业的优秀员工，就必须先给予员工良好的授权氛围。通过建立起完善的内部授权机制，搭建起良好的授权氛围。只有做到有效授权才有可能实现营造员工自由发展的个人空间。也可以这样说，空间是有效授权的追求。
合理授权是好事，但不是易事
授权并非一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。
在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所享有的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者依他自己的方式处理事情，不要随意干涉，并且随时给予扶持。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格。
合理的授权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，发挥其才干，使群体成员为主管的思想意图所掌控。善于授权的企业经理能够创造一种“主管气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
有了这样一个朝气蓬勃的局面后，主管须谨记：主管权力运营的最佳掌控手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此；主管是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；主管是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。疑人不用用人不疑，既然已经授权给了下属，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做好。
一个成功的主管可以定义为：最大限度地利用其下属的能力，并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明，主管抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分庸才和帅才的重要标志之一。
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们工作中都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错出错误的原因，并一同研究解决问题的办法。
希尔顿之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他懂得只要企业的高层主管，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿获得了经营管理中的两大法宝——团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。