主管给下属授权，必须掌控好哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。在保证工作正常运转的情况下，必须预防授权泛滥、权力失控的现象发生。主管的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。
一般情况下，主管应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任免权；监督和协调下属工作的权力；直接下属的奖惩权等。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。
从实际工作上衡量，凡是分散主管精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的“本末”、“轻重”和“缓急”程度，具体拟定授权方法。
任何企业或组织都有自身的发展目标，这些目标的实现绝不是主管个人所能完成的。主管只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。那么，主管应该按照何种方法进行授权，才可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生呢？
1、充分授权法
主管在充分授权时，应允许下级决定行动的方案，将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能够极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。
2、不充分授权法
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，主管应掌控不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。
3、弹性授权法
主管面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌控授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。
4、制约授权法
主管管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是主管将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
5、逐渐授权法
主管要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当主管对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，主管才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而是要最终使用两者吻合和达到权责相称。
其实，按照何种方法掌控授权，取决于当时的综合情况和工作的急缓程度，这需要管理者因时因地的考虑。但无论何种情况，主管授权出去后，同样要对授权承担最终责任。