一级法人治理结构是在一个公司发展到一定规模以后，在总公司层面形成的。这个公司在创立阶段，可能是独资，也可能是合伙制，随着资本积累的完成，公司要引入创业者以外的资本而扩大规模，因此，公司必须实现产权一元化向多元化的转变。正是这一转变，要求建立法人治理结构。由公司内在发展要求冲动而建立的法人治理结构，是以产权高度清晰为条件的。建立在母公司层面的一级法人治理结构，保证了母公司在总公司层面以不断增资扩股的形式扩张规模，而不是通过不断设立产权多元化的子公司扩张规模。
一、一级法人治理结构的特征
一级法人治理结构是指只在总公司层面建立法人治理结构，子公司层面一般不建立治理结构。与集团公司的多级法人治理结构相比，现代公司的一级法人治理结构有两个特征。
1.一级法人治理结构是在母公司层面建立而且母公司的产权高度清晰
公司的发展规律，是由小到大逐渐成长。公司起步阶段，往往不需要也不可能建立完全意义上的法人治理结构。从现在许多已经形成规模而且具备极强国际竞争力的大公司的发展过程看，在起步阶段绝大多数都是采取非股份制的形式，而且是严重的两权合一，公司股东既是老板又是雇员，一身数职。可以说，公司创业阶段的两权合一，有利于节省开支，提高效率。在经济全球化的今天，许多市场经济发达国家的创业公司，仍然主要是选择独资或合伙制的企业组织形式。建立一级法人治理结构的公司，是在发展到一定规模后，通过增资扩股的产权制度改革而完成的。公司创业者以外的其他股东进入，是以建立规范的股东会、董事会、管理团队并让其充分发挥作用为条件的。这一建立在总公司层面的法人治理结构都要求所有股东、董事、管理团队成员严格遵守规则，并承担其行为的责任。在母公司层面建立法人治理结构之前，没有在子公司建立过法人治理结构，而且此后也不会在子公司层面建立法人治理结构。
一级法人治理结构建立的前提条件，是母公司产权多元化，而且产权的绝大多数都清晰到了自然人。随着一级法人治理结构的建立，实现了完全意义上的资本所有权与法人财产权（公司经营权）的分离。正是这一分离，推动大公司或集团向现代公司的转变。
2.隶属母公司的事业部及子公司一般不建立法人治理结构，即使建立也完全是形式上的
一级法人治理结构为公司总部集中控制资源与配置资源奠定了制度基础。在公司规模扩张中，为了争夺更多的市场份额，公司不断设立新的事业部、新的区域子公司。但是，事业部及子公司不再是一个独立的管理控制级次。由于在一级法人治理结构下，子公司不再拥有独立的对外投资权，子公司的级次大大减少，各个子公司要么直接隶属总部，要么隶属某一事业部。子公司是独立法人，但是，一般不再建立股东会、董事会、管理团队。当然，受到一些国家或地区法律的限制，要求新设的区域子公司建立治理结构，但是这种子公司的法人治理结构完全是形式上的。这种法人治理结构中的董事会，只是例行签署公司工商注册登记和对外开展业务的各种文件，其不再是一个独立管理控制级次。子公司形式上的法人治理结构，不干预子公司按总部要求从事经营与管理。
二、一级法人治理结构的资源集中控制
在一级法人治理结构下，中间的子公司级次大大减少，子公司不再是一个独立的管理控制层，包括货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售网络、采购配送、管理等在内的各种资源由总部集中控制。
1.一级法人治理结构保证了资源的集中配置
任何公司规模扩大以后，都是通过公司体系内资源集中配置来提高资源配置效率。如果不是一级法人治理结构，而是多级法人治理结构，不同级次的股东会、董事会形成的决议极有可能是相互矛盾的。那么，就无法进行资源的集中配置。一级法人治理结构保证意志的一致、决策的一致，从而维护了公司的共同利益、股东的共同利益。在公司规模较小时，公司拥有的资源极其有限，但是，随着公司规模的扩大，公司拥有的包括货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售网络、采购配送、管理在内的各种资源越来越多，这就要求集中配置资源。资源的集中配置，不仅可以降低经营成本，而且可以形成潜在的巨额无形价值。但是，资源集中配置的前提条件是资源集中控制。建立一级法人治理结构，就是一个股东会、一个董事会实行全部资源的集中控制，否则，就是多个股东会、董事会分割资源控制权。因此，只有建立一级法人治理结构，才能保证资源的集中配置。
2.子公司不拥有独立的管理控制权
在一级法人治理结构下，包括货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售网络、采购配送、管理等在内的各种资源由总部集中控制与集中配置，每一个子公司不仅不能拥有资源控制权，甚至每一个子公司的设立或撤销也是根据资源配置需要决定的。子公司仍可以是独立法人，但是，子公司不再进行人权、财权、物权的直接行使。总部通过全球或全国资源支持系统，满足每个子公司正常经营中的资源使用需求，子公司实际上拥有的是资源使用权。子公司独立的可直接行使的人权、财权、物权等，被分解为资源控制权与使用权，资源控制权由总部的职能部门行使，资源使用权由子公司行使。比如资金的控制与使用，任何子公司的收入与支出，都是通过隶属总部的银行结算网络和财务结算中心进行结算；子公司在业务经营与日常管理中产生的收入直接进入银行结算网络和财务结算中心；子公司在业务经营与日常管理中需要的支出，由总部负责统一结算。在某种意义上，子公司仅是一个业务经营点或经营环节，主要职责是成本控制与市场开发，以最小的成本支出获取最大的经营收入，子公司不控制资源，不享有独立的管理控制权。
三、一级法人治理结构的子公司董事会权力弱化
随着一级法人治理结构的建立，要设计和建立一种更有利于集中控制与集中配置资源的组织架构。因此，以事业部为主导的扁平组织架构被普遍采用。但是，事业部并不能取代全部子公司，公司在市场扩张中仍然需要保留或新设一部分子公司；而且，一些子公司受所处国家或地区工商注册登记要求的限制，被要求注册为产权多元化的股份制公司。以股份制形式设立的子公司，要求建立股东会、董事会、管理团队的法人治理结构。管理团队可由总部直接任命，股东会作为非常设权力机构，可以是形式上的。但是，董事会是一个常设的权力机构，不得不存在，因为，董事会要不断向当地政府及相关部门提供由董事长签字的各种文件。这就意味着，部分子公司仍然要保留形式董事会，但是，子公司形式董事会权力被严重弱化，与现代法人治理结构的董事会有很大区别。
1.董事会的主要职责只是例行签署各种必需的文件或证明
为了实现公司资源的集中控制与统一配置，总部对外扩张中，大多设立全资子公司。但是，在某些国家或地区，只能注资两个股东以上的有限责任公司或股份有限公司。作为股份制公司的子公司在从注册到后期经营中，董事会仅仅是形式上发挥作用。首先，子公司向其所在区域外界披露的决议，是由这个形式董事会批准的；其次，要以形式董事会名义参加子公司所在区域的各种经济社会活动；再次，要由形式董事会签署各种文件或证明。尤其是最后一点，是董事会的主要职责。按照股份制公司相关法律条款的要求，董事会是控制和决策机关，需要董事会向相关机构提供法律文件，甚至更多的情况下，还要提供董事会通过的各种决议。除此以外，子公司在开发市场过程中，客户以及与子公司经营相关联的利益者比如员工等，也要求出示董事会批准的某些决定。当然，子公司形式董事会提供各种文件及相关证明不是被动的，既要符合当地法律要求，还要不损害公司利益。尤其是在子公司所在国家或地区与总部所在国家的法律及规定差异很大时，就要求形式董事会成员具有较专业的法律水平。
2.董事会不是一个独立的决策控制层
子公司的形式董事会，虽然是一个常设机构，而且可以签署各种必要的法律文件等。但是，形式董事会必须与总部保持高度一致，严格执行总部的决定。在涉及一些对总部决策产生不利影响的文件签署之前，必须要向总部请示。即使正常签署的文件和按所在区域法律要求所通过的形式上的决议，也要通过总部全球联网的信息系统及时反馈到总部。可以说，子公司董事会不是一个独立的决策控制层。首先，子公司管理团队或经理人是由总部聘任的，而且按照总部的决定完成经营指标；其次，子公司的财务及收支结算直接受总部的控制，由总部根据年度业绩考核结果对子公司经理人奖惩；再次，某个子公司是否撤并或关闭，由总部根据公司发展战略及子公司经营业绩决定。因此，子公司董事会可以设立并作为常设机构，但是，子公司董事会既不能独立作出决策，也不能独立控制子公司的资源。子公司董事会不是法人治理结构意义上的董事会，只是形式上的董事会。这种形式上的董事会，既不允许也不可能与总公司董事会产生权力冲突和理念冲突。