教练的过程是洞察心态、探究原因的过程。《论语》说：“君子务本，本立而道生。”我们还加上一句，“道生而行正”。教练帮助被教练者自己去看到他的这个“本”，也就是他存在的原因和目的，继而生出他的“道”，然后他所作所为的方式和方向正确无偏。“道”是内在的素质，人本教练模式认为“领导力”是教练的“道”，并且在本书中会重点探讨教练的领导力和领导技巧。为什么如此突出“领导力”在教练中的作用？我们借用调适性领导力的概念来阐明。
调适性领导力
我们用病人看病的例子来说明什么是调适性领导力。病人去医院看病，一般会碰到三种情况。
第一种情况，病人把症状告诉医生，医生开药，说只要按照药方服药，很快就会康复。一般的看病就是这样一个过程，病人完全相信医生，医生也很自信自己的诊断和开出的药方。这种情况中，病人的期望很实际，希望医生能提出解决之道，将病因确实找出并加以治愈。病人依赖医生的专业知识，并将大部分责任转移到了医生的身上。医生则依赖病人的信任、满足程度与付款的意愿。
第二种情况，医生将问题找出来了，但没有提供明确的根治对策。比如医生诊断出病人是心脏病，开出了药方并指导病人服药，医生只是提供了一个提议，并没有说按照这个药方吃药就一定能够康复，相反，医生强调病人要注重饮食和运动，心情也要舒畅，这对治疗非常关键。医生心中或许有解决方案，但他并不是主要的执行者，他只是做了一部分的工作。主要的执行者是病人，他必须评估医生建议的得失，自己创造出解决的方案。比如什么才叫心情舒畅？饮食和运动的平衡点是什么？都得靠病人自己做出判断和实施。如果病人对自己的问题没有足够的认知和重视，医生也对他的病情无可奈何。这种情况下，医生和病人对解决问题都有责任。
第三种情况，病情是医生也没有见过的疑难杂症，找出病因困难重重，医生以往的经验派不上用场，而且没有明确的解决方法。这个时候，医生的办法是与病人进行深入的沟通和探讨，共同学习来寻找问题所在。找到问题后，再一起来学习，找到治疗的方法，在治疗过程中，双方的沟通是及时和开放的，医生根据病人的反应来随时调整方案。
上面这三种情况包含了技术性问题和调适性挑战两个概念。调适性领导力是哈佛大学教授隆纳·海菲兹提出来的。他认为组织面临技术性和调适性两种不同的环境和挑战，在技术性环境中，组织面临的问题和解答的方法都相当明确，领导者的主要任务是把解决问题的方案告诉成员，成员遵照执行。在调适性的挑战中，问题不明确，没有具体的解决方法，组织需要共同学习来应对挑战，调适性问题往往是没有现成答案的系统性问题。技术型领导强调权力，企业按照领导的旨意运行，调适型领导注重调适，将解决问题的主动权和职责交给全体成员。
下列表格列出了病人看病的三种情况，第一种情况，医生直接告诉病人方法，病人遵照执行就行了，是技术性问题。第二种情况，医生同样告诉方法（开药方），但是病人要自己调整和进行判断（注重饮食和心情等），而且病人自身的情况对治疗起着关键性的作用，技术性问题和调适性问题并存。第三种情况，以往的经验在新问题面前束手无策，双方都不知道答案，甚至连问题是什么都不知道，需要双方在互相鼓励和学习中寻找，这就是调适性问题。
海菲兹是一位精神科医生，从看病的过程中看到了技术性和调适性的差别，但调适性领导力不是专门为精神医学提出来的，而是适用于整个社会，当然也包括企业。海菲兹的研究结果是有普遍的实用性，因为他在哈佛大学肯尼迪学院从事了十余年的领导教学和研究，同时还负责该校的领导力研究中心，为政治、经济及非营利性工作领域提供战略战术。这些专业背景让他的研究见解独到，适用性强，对政府、社会团体和企业都具有深刻的影响，调适性领导力的理论对传统的领导观念有所厘清，也提出了新的社会契约与公民生活的主张。
传统的领导者大多是技术性的领导风格，他们拥有超凡的承担责任和解决问题的能力，主要任务是把解决问题的方法告诉成员，并督导大家执行解决问题的方案。领导者和员工都相信领导者的经验和能力，在习惯性的指令和服从中，领导者成为了权威，形成了给方法的行为模式，很少征询下属的意见；成员成为了服从者，没有主动思考的习惯。领导者的经验成为了企业的核心能力，企业的安全性和发展方向依赖于领导者的权威。
在过去那种市场竞争不大的环境中，变化在缓慢中进行，或者很久都没有大的变动，权威的作用是明显的。然而，随着竞争的加剧，市场瞬息万变，很多新生的事物没有人经历过，在人们来不及思考的时候就来到了眼前，就像滚滚而来的互联网浪潮，对所有人都是新鲜的，以前经营企业的成功经验可能就是经营互联网企业的一种障碍。
可以想像，用技术性的方法去解决调适性的问题，会出现什么结果。就拿刚才的看病来说，一位患疑难杂症的病人去看医生，医生根据以往的经验，判断说是某种疾病，然后给病人开药方，保证说药到病除，病人则习惯了医生的权威，也没有任何怀疑，结果只会加重病情和延误有效的治疗。
遗憾的是，习惯使用权威的领导者，热衷于发号施令，往往看不到这种变化，更没有意识到技术性和调适性的差别。在现实中，情况愈困难，人们越倾向于求助权威，寻求无须自己做任何调适的解决方案。人们只想得到答案，而非面对问题，对于需要面对调适性工作的现实，人们会选择逃避，转而寻求权威来为他解决困境。
病人生病的时候，总是希望医生很肯定地告诉他什么时候能够医好，因为过去就是这样医好病的。习惯被权威驱使的人，在碰到困难的时候，总是希望权威告诉他下一步该怎么做，因为以前领导就是这么有效地解决问题的。权威领导者不断给方法，把自己变得很有控制力，团队的生存和发展依赖于权威的能力和正确性。团队成员对领导的权威性越服从和认可，就越变得更加无能为力和不愿意承担责任，对领导给方法的期望也越来越高。领导者在众人的高期望之下，一方面有使用权威的习惯，一方面有维护权威的需要，碰到问题就赶紧找方法，结果把注意力放在提供技术层次的答案上，忽略了外在的变化和真正的原因。
当权威领导给出的方法几次失效后，人们会怀疑权威的能力。但是，由于长期的依赖性，会出现矛盾的组织心态：人们希望权威来领导，认为这是惟一的出路；另一方面却又排斥他的领导，认为他的方法并不能带来出路。排斥心态积累到一定程度，组织就出现了人浮于事，表面上对领导者应承得很好，实际上却不去执行。
在调适性领导中，组织所面临的问题并不明确，解决问题的方法也不具体，领导者也许能够找到问题，但是未必知道解决的办法。这个时候，没有人是权威，领导者的主要任务是帮助人们面对各种价值歧义所引起的冲突，了解采取各种解决方案必须付出的代价，学习调整并修正自己的信仰、行为和价值观，然后针对外在环境的变化，拟订行动计划，逐步付诸实施。在调适性的环境中，企业成员才是主体，领导者不过是他们合法授权的代理人而已。
在现代组织中，调适性的问题越来越多，用权威的方法不能从根本上解决问题。比如现代人力资源中提到的从“要我做”到“我要做”的转变，“要我做”一般是迫于外在压力而不得不做，即使做了工作，也不是心甘情愿的。“我要做”是我愿意去做的，我是主动的，一切行动和结果自己负责。这个转变不是技术性领导能解决的，一定要用调适性的方法，让对方转变心态，看到“我要做”的正面意义和将产生的价值，才能真正达到效果。所以，一个优秀的领导者，要从技术型领导转型为调适型领导，既要有给方法的能力，也要具备调适型领导的能力，这两者都很重要。
教练之“道”
人们面对变革的挑战时，会出现压力，传统的解决压力的办法一般有两种：一种是用技术性的方法去应对挑战，压力降低了，但问题并没有得到真正的解决，挑战依然存在。另一种方法是在重压之下采取逃避策略，逃避工作，逃避挑战，人一旦逃避，压力就转移到其他面对挑战的人身上，自身压力降低了，但同样没有正面而彻底地解决问题。
还有一种有效方法：在人们到达忍耐限度之前，开始进行调适，调适信念，调适心态，以适应变革的环境，同时在调适的过程中找到有效的方法。变革带给人们威胁和不安，调适性就是让人们直面威胁，将威胁带来的矛盾公开，从而推动人们积极适应环境，开发新的角色关系，找到有创造力的方法。当人们采取调适产生新的解决方案后，挑战得到克服，压力自然降低，学习已经开始。（见下图）
调适性领导力调适什么？主要是信念和心态，只有当所有人愿意转变面对改变的信念，调整应对变化的心态，调适性领导力才可能发挥作用。从“要我做”到“我要做”有两个条件，一方面是领导者在信念上有转变，真正看到“要我做”的不足和“我要做”的价值，在心态上愿意实现这个转变，“我要做”才可能在企业中发生；另一方面，团队成员也要有信念和心态上的转变，内心愿意，积极主动，“我要做”才能够成为现实。
教练的作用发挥在调适的阶段，教练是调适的有效工具。从教练的核心原理中，可以看出教练就是在做调适性的工作。用一个简单的图来解释教练的核心原理：你有什么样的信念，就会有什么样的心态，从而有相应的行动和成果，信念和心态决定了我们人生的方向和状态，决定了人生的宽度和成果。只有打开信念，改变心态，才能在变革的环境中积极主动，化不安为创造力。
教练和调适性领导力原本属于互不相关的研究实践成果，但它们在调适性上走向一致。海菲兹区别技术性和调适性，让人们看到适应性挑战的本质和应对之策，教练技术的可操作性，让人们有了调适的工具，两者贡献的方向是一致的，两者的结合，可以帮助人们适应变革，创造未来。
教练通过对话，调适对方的信念和心态，对方在被教练的过程中自己找到答案，拟订行动计划，创造出符合目标的未来。教练与被教练者之间是互动双向、互相信任的关系，两者的共同目标是达成被教练者的目标。因此，教练不同于顾问、心理辅导和培训等专业技能，教练也不是扮演权威的角色。
“对事不对人”是顾问的做法，也是技术型领导者的主要工作方式。顾问的工作建立在大量的资料和数据基础上，为对方提供专业的建议和意见，给出解决问题的答案，帮助对方解决问题，顾问一定是某个领域的专家。教练不提供答案，而是激发对方自己得出答案，教练不一定是专业领域的专家，但他一定是教练人的专家，关注点在完成任务的人身上。
心理辅导或心理治疗着重于已经发生的事情，倾向于集中解决旧的问题和旧的痛苦，通过舒缓对方的情绪，给予心理上的帮助，协助对方纠正行为。教练则是着眼于未来，关注目标的设定和未来的行动。心理治疗倾向于应对有心理障碍或者功能失调的人，教练是帮助功能正常的人获得更大的成功。
尽管在教练领域内有权威，也就是说，教练可以通过专业的积累成为行业内的权威，但是，在做教练的时候，教练不是扮演权威的角色。组织中的权威一般运用监控的手段，强调管理和指导。教练与被教练者之间不存在监控，是平等的伙伴关系，双方共同学习，深度挖掘。教练的方法不是命令、监控和指示，而是启发和挖掘。
教练也不是培训。培训师告诉人们自己知道而对方不知道的事情，是知识和技术的传授，教练帮助对方发现他自己身上的优势和盲点，挖掘他已经具备的东西。从下图可以了解其中的区别：教师或者培训师的焦点在“我”，讲的是“我”知道的知识，教练的焦点是“你”，开发的是“你”身上的潜在资源。
综上所述，人们在面临调适性问题的时候，需要运用教练技术来进行调适，但教练不停留在调适阶段，最终激发对方采取行动，达成目标。调适是过程，教练是手段，成果是目的。
人字模型中，“外”是技术性环境，“内”是调适性环境；人生三端中，“术”属于技术性，“因”和“道”属于调适性。从“内”到“外”，从“因”至“道”再到“术”，是从调适到技术，从根本到表面的过程。教练的范围就在于人的“道”，教练“道”必定挖掘出相应的“因”。
调适性的挑战存在于每个人的身边，调适性领导力对每个人都有价值。那么，领导力究竟是什么？简单地说，领导力是一种能力，人们通过发挥这种能力，与其他人一起实现更高的目标。领导力包括两个方面，一方面是技巧，像领导者的表达能力、组织能力和策划能力等，另一方面是信念和心态，这是领导者内在的素质，是领导力的核心和内涵。
领导是一种关系，是领导者与他人之间的关系，双方究竟形成什么样的关系，根源在于领导者的信念和心态。也就是说，信念和心态决定了领导力的发展方向，影响到领导者的领导是否成功。很显然，有控制别人心态的人，他的领导力的表现方式肯定是控制型的，而有成就别人心态的人，他的领导力的展现方式则是激励型和调适型的。
为什么要强调领导力？因为每个人都生活在一定的团队中，总是在与外界的互动和与别人的合作中完成一定的目标，领导力对每个人都有价值，它影响到人们实现目标的效率和速度。而这种能力隐藏在每个人的身上，有的人将其唤醒并充分发挥，在生活中不断领跑，有的人则没有意识到这个沉睡的睡狮，个人能力和取得的成果大受限制。人们要想成就更大的事业，达成更高的人生目标，需要与人合作，需要发挥领导力来激发更多的人一起行动。
领导力可以通过学习来提升，相应的，学习的路径包括技巧和心态两个方面。技巧的提高令到领导力更有效地表现，心态的调整令到领导力的根基更加稳固、方向更加准确。人本教练模式教练信念和心态，其方向就是使领导力更为有效，增强人们的领导力。换言之，教练其实是教练一种领导力，领导力就是教练之“道”。