宝洁的广告开支增加量则更加微不足道。一方面，由于推出Swiffer和Dryel等新品牌而广告开支增加，导致未能完成收入预期，并在高级领导层引起动荡；同时，全球广告开支增加幅度慢于收入增加幅度，在上一个财政年度仅增加3.6%，达37亿美元。而1999年广告开支占收入比重跌到近6年来最低，仅有9.2%。总的来看，宝洁自1997年以来广告投入仅增加5.7%，而同期黄金时段电视广告费猛增30%～40%。
全面整合不同媒体
多年来在电视广告上花费了大笔金钱的宝洁公司如今开始调整自己的策略，逐个巩固品牌甚至逐个增加顾客，步步为营。护发品牌Physique推出时，组建的网上消费者俱乐部三年多就拥有了会员100多万人。它是以一种“病毒式”传播的方式发展起来的。会员每推荐一个朋友入会，就有机会参加网上大抽奖。
宝洁现行的广告费统计方式也与过去不同。例如，与零售商联合营销的开支如今也被算进总营销开支之中。鲍伯·韦林先生说，如此计算的总营销开支比过去有很大增加。尽管宝洁如今并不是开支占第一位的电视广告主，但各个品牌之间情况差异较大。例如，Downy品牌和玉兰油品牌在本财政年度的电视广告开支比1999年增加一倍以上。汰渍品牌的电视广告开支增加了20%，帮宝适增加了10%。其他品牌也许电视广告开支下降，但这并不意味着广告效应减小。后来推出的Physique护发品牌，只将15%的广告开支投向电视，其余投向平面、户外、网上广告和实物广告等。宝洁公司财政官克来顿·戴利对保诚证券公司表示Physique预期第一年销售额超过1亿美元，在6个月内收回广告投资。
宝洁公司将把Physique的新广告策略应用于潘婷品牌，将把潘婷新广告开支的10%用于店铺宣传，是过去店铺营销开支的5倍。
宝洁公司对昂贵广告依赖的减轻以及加强运用有的放矢的传播方式，都是它新的广告代理报酬计划的产物。宝洁的广告代理公司过去是通过抽取佣金获得报酬，在越昂贵的媒体上做广告佣金就越高。如今，他们获取酬金的标准是销售额。根据摩根·安德森咨询公司的调查，尽管许多广告主已经转向“按表现付费”的广告薪酬方式，更多的则是部分保留了复杂的“按媒体开支收取佣金”的付费方式。
新的薪酬方式有助于宝洁重塑自己的广告策略，鲍伯·韦林先生说。过去，宝洁推出新品牌必然先制作电视广告，然后决定如何在其他媒体之间分配剩余的广告开支。而1999年试行新的广告薪酬制度的Bounty纸巾和“封面女郎”化妆品品牌则不同。二者都聘请了网络广告公司、公关公司、直邮广告专业公司和电视、平面媒体创意人员参加讨论会，从众多媒体方案中进行选择。
但是，结果并不尽如人意。Bounty品牌占纸巾市场的份额在广告播出13个星期后下降2个百分点至40%。竞争对手金百利·克拉克公司在对“舒洁”品牌加以改进后市场份额则上升2个百分点。但Bounty由于在欧洲拓展市场，销量仍然在增加。
鲍伯·韦林先生表示，目前断言新制度的成败为时尚早，“只有在若干年后，所有的变动都已经完成，所有的可能性都已经成为公司日常运作的一部分时，才能得出结论。但已经开始全球范围内已经有若干品牌经理开始完全按照新制度工作”。
全球化管理
仅仅改变营销策略未必能解决所有问题，雅虎公司直销副总裁塞思·戈丁说：“宝洁公司掌握了用1亿美元制作毫不相关、打扰人们思绪的广告，并赚2美元的艺术。”他说，随着媒体市场的细分和个人对媒体控制的加强，宝洁公司的核心营销力量已经不如从前那么有效了。宝洁公司对大宗日用品的研发力量也已经逐渐贬值。“个人卫生和护理用品还能改进到哪里去？还有他们无法克服的体味吗？”他表示，宝洁公司通过网上社区（例如雅虎）推销自己产品的努力也许才是正确的方向，但还不能说宝洁已经渡过难关。
宝洁公司收购的Iams和Eukanba宠物食品增长迅速，在近年来销量已经上升16%。收购后仅6个月，宝洁就聘请纽约萨奇兄弟公司为两个品牌制作新广告，并通过杂货店和批发商为Iams重新建立供货渠道。这是宝洁的好消息。但坏消息是，多数品牌的业绩不佳，停留在一位数的低增长率上甚至更糟。除了Iams和几个较大的品牌外，宝洁的营销与一年之前相比几乎毫无长进。
在宝洁不断推出新品牌的同时，有些老品牌开始走下坡路。像“帮宝适”和“永远”等10亿美元级别的品牌在近年来市场份额有所下降。
与此同时，在推动宝洁管理全球化的“2005重组计划”头一年，公司的地区发展不平衡表现得十分明显。在上一个财政年度，北美地区的销售额增长接近10%，在加拿大，销售猛增15%。东北亚地区（包括日本和韩国）的销量上升23%，除去汇率因素外仍有10%。但是，在亚洲、欧洲和拉美等地区，经济萧条、竞争加剧和公司重组等因素使宝洁表现欠佳。
尽管全球化的管理机制能够更快地在全球范围内传播品牌信息和产品，某些宝洁前经理人员认为全球管理是公司遭受败绩的因素之一。“不可能像了解本地市场情况一样了解日本市场的情况。”一位宝洁前经理说。另一位宝洁“司友”表示，仅仅落实经理人员盈亏责任机制并不能赋予他们改变现状的能力。
鲍伯·韦林先生说，问题不在于在各个地区强行统一广告文案。事实上宝洁也很少这样做。“2005重组计划”头一年的结果并不足以让人们置疑整个计划，但显示全球管理系统有待改善。他把宝洁的问题与辛辛那提的公立学校相比——这一向是他最关注的公益事业之一。“能从这里步行到两所小学。其中一所成绩喜人，孩子们进步很快，教学环境优越。而几个街区之外的另一所学校却毫无进步。他们自称拥有与众不同的理念——因此他们在这里不必开展教育。这在很大程度上与宝洁品牌的情况相似。”他说，宝洁必须更加有效地向大家解释，他们有关媒体效率、文案效率和一体化营销的研究成果有十分广泛的应用空间。
人才培养
宝洁也在重新考虑培养营销人员的问题。过去，宝洁的新雇员都是作为助理品牌经理开始工作，接受宝洁的消费者和营销研究方法教导，并被派给设计低成本、低风险的促销活动任务。宝洁曾推出过一种叫做“多功能创新热队”的新培训方式。在这里，一些新雇员将担任一种类似“内部咨询员”的职位，在开始正式培训之前先向资深经理们报告。
“这样做的好处之一是，在雇员开始宝洁式的训练之前，首先从他们那里获取信息。”宝洁北美招聘总监比尔·莱纳说。这个制度能够让宝洁雇员在接受宝洁培训之前充分发挥创造性，提出自己独到的解决方案。
宝洁在近年来对顶尖商学院派来的实习生也采取了类似的办法——派他们接受一个营销任务，直接对CEO本人负责。鲍伯·韦林先生说，在宝洁传统的培训体制中进行的这种彻底改革是一个渐进的过程。以往的品牌经营任务已经被分成了几种不同的任务：运用传统战略的品牌经理们努力建立品牌资产；侧重战术型，面向地方和零售市场的开发机构；以及成立具有多种功能的新型业务发展小队。
改革公司形象
近年来，尽管人们对宝洁的印象在很大程度上仍然保持在“庞大笨拙的旧经济恐龙”的层次上，公司实际上已经推出了多项诸如此类的改革措施。
某些改革关乎公司的形象，例如规定总部员工可以每天着便装上班。还有一些更为实在。“如今，宝洁新雇员在公司内走动不必像过去那样战战兢兢。没有那么多的主管经理来挑你的毛病，”一位经理说，“他们给予员工更大的自由和表现个性的空间。”
过去那种连一页纸的简单备忘录也被各层经理写满繁复批示的时代已经一去不复返了。备忘录已经被形式更加自由的电子邮件和内部网所代替，内部网上还经常出现对公司前途有关问题的活跃辩论。公司的等级制度仍然保存，但经过几次重组后层次减少了许多。
另外，宝洁的“2005重组计划”还几乎改写了每一位营销人员的任务说明，把许多品牌经理派到了市场开发部门。同时，这一改革也引发了2002年营销经理的大规模外流。
“他们正在经历对自身认识的困难阶段，”曾经受雇于金百利·克拉克公司的吉姆·艾贝尔说，“现在，宝洁的新人接受的是新的培训，而同时，由旧的系统培训出来的人员仍在公司占有很多职位。一个公司应该有自己的文化，现在的宝洁似乎失去了罗盘。尽管金百利·克拉克可能有些保守，但他们至少知道公司的文化是什么。他们了解公司运作的方式。”
在宝洁公司若干明显缺乏连贯性的营销案例中，网上社区“Swizzle”就是一个典型。与英国Excite公司共同推出的这个青少年社区居然设有性聊天室。其中最令人震惊的发言莫过于一位10岁的女孩（或者是有人故意假扮的），她在聊天室中大肆吹嘘自己丰富的口交经验。而这居然来自一个被认为是最保守的媒体买主建设的网上社区。
“我们从英国的这次教训中学到了一些东西，”艾略特先生说，“如果宝洁重新做过，宝洁应该会重新考虑。宝洁的错误在于与一个缺乏基本监控手段的网站建立了合作关系。但宝洁的确是一个具有单一公司哲学和一套原则的企业，并努力在日益艰难的环境中实施这些理念。”
这至少说明宝洁仍旧在不断尝试。但失误也是常有的，例如“帮宝适防湿疹纸尿裤”，它已经被许多零售商从货品清单上划掉。这是最早的没经过试销就推向市场的主要分支品牌之一。
对试验、调研的病态执著也是宝洁营销人员在某些领域永无出头之日的原因之一。“我们很少从这家日用品巨头里挖人。因为宝洁公司的大多数营销人员对数据研究有一种危险的依赖性，执著于一层又一层的‘探索性实验’，已经大大影响了他们在新概念方面的创意。”曾担任星巴克咖啡公司和耐克公司高级营销经理的斯科特·贝布里说。在耐克公司，“只要去做”已经不止是一句广告语，而是经营的方式。“在耐克公司工作的那段时间，从来不对某种概念进行实验。在超级橄榄球联赛期间的成功广告在播出之前从来没有对消费者进行试映……宝洁也曾经犯过耗资数百万美元的错误，但宝洁会从中吸取教训。宝洁公司文化的一部分就是不要害怕犯错误，只要不犯第二次。”
奇怪的是，尽管德克·雅格先生为人严厉的名声早已传开，但他也要在宝洁进行类似的改革。在杰夫·安塞尔主持令人失望的“帮宝适防湿疹纸尿裤”北美地区推行工作后不久，他就被德克·雅格提升到新收购的Iams品牌总裁的职位。
德克·雅格的离职被普遍认为是由宝洁董事会一手策划的，但他的离去并没有导致公司政策的彻底反复。一些经理人员认为他确立的原则仍然适用。德克·雅格的格言“完成一点，卖出一点，学到很多”仍旧是宝洁在推出佳洁士白条牙膏等品牌时的指导原则。一方面，宝洁仍然通过因特网等其他直接营销途径试验广告语；另一方面，它也试图在传统的大众传媒支持下推出新品牌的同时制造某种“口碑”。
发挥创造性
宝洁公司因特网业务市场总监内森·艾斯特鲁斯认为，尽管A.G.雷富礼先生谈到了在宝洁的“核心品牌”和新品牌之间建立某种平衡的必要性，并强调要更加注重细节，他并不会压制宝洁公司营销人员的创造性。“作为宝洁的当时的CEO，A.G.雷富礼也曾经是硅谷因特网新生企业Reflect.com的董事会成员，与风险投资家共事，学习到了电子商务公司的经营法则。这在过去的一年内对宝洁公司产生了很大的好处，”艾斯特鲁斯说，“听说因特网的速度是一回事，但作为因特网公司的一员，拥有切实的个人体验却完全是另外一回事。”
尽管宝洁目前麻烦不断，其周围的环境也不断发生变化，柴曼先生仍然表示，如果现在让他组建一个营销队伍的话，他仍旧会在很大程度上依赖宝洁的营销人才。实际上，他现在正在试图说服一位宝洁“司友”加入他的“Ｚ咨询集团”。
在20世纪90年代初，跨国公司在挖人的时候并不是专门面向宝洁公司的人才。企业想请到世界上最优秀的营销人员，但这之中恰好有很多是前宝洁雇员。宝洁公司吸引消费者，说服消费者购买他们产品的流程与哲学仍旧很棒。企业都有自己循环往复的发展过程。宝洁是世界上最大的营销商之一，每个人都将看到它不可思议的重新崛起。
回头想一想，宝洁教给了员工什么呢？除了专业的技能和态度之外，更重要的是回归本色，其实宝洁的所有的思想都是极其质朴的、任何人都能够理解的语言。为什么我们不把这些思想用回到自己身上呢？作为企业管理人员，如果不知道自己从哪里来，怎么知道自己要走向何处去？其实，如果说宝洁的管理与其他企业相比，其区别也应该只是1%～2%，而这些区别不在于技巧方法，更在于