目标分解
本章讲述了目标分解的各个要素和注意事项。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。目标分解不是目的，而是为了更好地保证整体目标实现的手段。只有整体目标实现了，才有可能更好地实施好目标管理。因此，目标分解对于开展管理活动来说，是极为重要的。
本节要点
1.目标分解的原则和形式
2.目标分解的方法和流程
1.目标分解的原则和形式
目标分解就是把整体目标分解成各个小目标，是“综合—分析—综合”的科学思维方法在目标管理中的具体运用。它是一个将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体到人，形成目标体系的过程。
由于目标是相对于一定管理组织系统而言的，因而它与组织管理系统一样，也具有明确的边界、层次，所以要用系统科学的方法来目标分解。举例，看看目标体系是如何分解的。
1）进行目标分解时要遵循的原则。
1）目标分解应该按照“整—分—合”的原则进行。也就是将总目标分解为不同层次、不同部门的分目标。分目标要保持与总体目标一致的方向，各个分目标在内容上要上下贯通，同时各个分目标的综合又要能够体现总体目标，保证总体目标的实现。
2）注意所需条件及限制因素。目标分解中，人力、物力、财力和协作条件、技术保障等常是各分目标所需要的条件及其限制因素。
3）目标之间要协调。各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡、同步发展，这样才更利于总体目标的实现。
4）目标表达要明确。各分目标的表达也要明确、简明、扼要，有具体的目标值和完成时限要求。
2）目标分解的两种基本形式。
1）按空间关系分解。按空间关系分解是按照管理组织系统的权责关系进行目标分解的方法。其作用是有二：一是逐级分解和落实目标责任（含权力）；二是鼓励全员参与管理，从而使组织整体目标按照管理组织系统的层次结构，从上到下、层层分解、层层落实。由于管理组织系统是纵横交错的主体网络，所以又把目标分解为纵向分解和横向分解两种形式：
按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人；
按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。
2）按时间关系分解。管理目标必须有明确的期限，才能有规划地实现目标，否则管理目标将成为没有终点的比赛，没有任何意义。因此，目标与时间是紧密联系在一起的。为了实施有效的控制，掌握目标进度，需要把总体目标按照实现的顺序，分解成不同阶段、不同时期的分目标，即按时间关系分解目标。例如长期目标、中期目标、短期目标。同理，可将年度目标分解成季度目标、月目标甚至日目标。
综上可见，目标分解过程也就是目标系统的建立过程，因此管理者必须在把握管理组织系统整体目标的基础上，将其科学地分解，使之成为一个空间、时间、权责关系都非常明确协调的有机整体。
一个组织的目标，如能同时按时间和空间关系展开，形成有机、立体的目标系统，不仅能使组织中的每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人在目标系统中所处的地位，有利于调动员工的积极性、主动性和创造性。
2.目标分解的方法和流程
让部属了解目标的各种影响因素，是分解目标的前提。员工必须知道他该怎么做、为什么要这么做、完不成目标的后果等，才能科学合理地进行目标分解。
1）常用的目标分解方法
1）指令式分解。它是分解前不与部属商量，分解方案由领导确定，以指令、指示或计划的形式直接下达。
其优点是容易使目标构成一个完整的体系；缺点是由于未与部属协商，对部属的想法、实现目标的困难度了解不够，不利于部属积极性、主动性的发挥，容易造成目标难以落实的状况。
2）协商式分解。它是与部属对总体目标的分解和目标层次的落实进行充分讨论，取得一致意见后，再进行目标分解的方法。这种协商有利于部属积极性、主动性与能力的发挥，容易使目标落到实处。
将一级目标（总体目标）进行分解，分解成的二级目标就是实现一级目标的手段，以此类推，每一层次下面的子目标都是上一层母目标的实现手段，从而形成一个“目标—手段”链。这样，不但自上而下逐级保证目标的实现，又构成了目标体系。
某公司在2006年年初的大会上宣布今年的战略目标：利润2200万元。要求各级部门，尤其是营销部制定出自己的目标计划。
原因：随着公司利润的逐年下降，提高公司的利润成了本年度最大的目标。
营销部门为了帮助公司达成这个目标，专程举行会议，会上要求商定出各自的目标、这么指定的原因及采取的手段。
会上营销经理说自己的主要目标是完成利润2000万元；手段：主推产品A。
原因：营销经理认为新产品A是实现利润的主要来源，决定近期主推新产品A，而非老产品B和C，因为他认为新产品A属于市场空白产品，推广它容易与竞争对手拉开距离，竞争对手要想仿制也需要一定的研发周期，如果推广得好，或许还能超过制定的利润目标，当然，推广具有一定的挑战性。
大区经理根据以往的经验，觉得这个目标可以实现，表示赞同，同时又根据上级营销经理的目标制定了自己的目标：完成利润500万；手段：主推产品B。
原因：大区经理认为现在不是很具备条件来大力推广产品A，而产品B销量快，利润也平稳，可以作为完成利润的主要手段。
最后业务代表说出自己的目标：完成利润50万；手段：主推产品C。
原因：业务代表认为，对于产品C自己已有固定的客户群，销售也早已轻车熟路，客户打款快，提成好拿。相反，推广产品A和B仍需要一定的适应期，因此没把心思主要放在产品A和B上。
由于没有协商，每个人对于目标都有自己的理解和打算，这样最终实现的目标也是偏离的。协商后，大家可以针对上级及平级的目标调整自身的目标，提高目标的可行性。
2）常用的目标分解流程。
1）每一个目标都有具体的措施。
2）措施对目标的保证作用有三个方面。
措施对目标的支持性；
措施对目标的有效性，措施的完成能保证目标的实现；
在不违反法律及资源允许的情况下，措施对目标的可行性。
3）上级、本人、部属的目标是关联统一的，上级目标细化成本人目标，本人目标细化的结果就是部属目标。
4）下一级目标的制定受上一级目标的影响。
5）下一级目标的完成保证上一级目标的实现。
3）部门目标分解基本程序详解。
1）确立部门目标。在企业年度的总体目标确立之后，就是部门目标的确定。一般部门季度和月份目标可在季初、月初下达；年度目标一般在年初下达。
2）部门管理者签订部门目标责任书。
目标责任书签订人：企业领导、企业分管领导、部门管理者。
目标责任书一式五份，企业领导、企业分管领导、部门管理者各执一份；另两份作为工作进度检查、绩效评估的依据送达财务部与企业管理部门。
责任书签订时间：季度、月度目标责任书一般在季初、月初签订；年度部门目标责任书一般在年底或年初签订。
3）部门内目标分解。
①时段分解：将部门年度目标分解成季度、月度目标，分月预定目标进度。该项分解主要涉及供应、营销、生产及科研等部门，因此需要由这些部门领导主持拟定，并报企业领导审批，同时上报企业管理部门。
②逐级分解：将部门目标逐级分解到各单位、各岗位，形成部门内各层次、各岗位的目标责任，使每一个组织和单位的职责和年度工作目标清晰，每一个岗位、每一个人的职责和阶段工作目标清晰。
4）部门内部逐级签订目标责任文件。部门内各层级或部属单位可参照中层部门管理者目标责任书的格式制作各自的目标责任书。上级管理者与部属管理者以文件化的方式明确部属单位的年度目标责任，签订目标责任书。员工与其直接管理者签订相关目标责任文件，以文件化的方式明晰员工个人年度目标责任。
4）如何让目标分解不变形。企业的目标有可控目标和可影响目标之分。所谓可控目标是指部门或相关员工通过努力可直接实现的目标；可影响目标则是指相关员工通过努力，只能产生影响，而无法全部实现的目标。
可影响目标是目标分解的难点，通常需要多个部门或员工来承担。我们需要从部门职能和员工职责入手，分清哪些是可控目标，哪些是可影响目标，然后采取不同的分解方法。具体可以采取五步走的方法来实施。
第一步，收集详细的目标信息。管理者在设定部门目标和个人目标时，必须了解上一级的目标并据此来制定，为此，每一个上级管理者，在他的部属开始制定目标之前，都应该尽可能详尽地提供目标信息。
提供上一级目标。一般情况下，提供给部属的目标，是上级已经建立起来的目标。部属只有了解上级目标的具体情况，才可能制定合理的部门目标及个人目标。
提供基本原则。上级应向部属明示目标分解的基本原则，使部属在明确目标设定的原因和范围的基础上进一步编写目标。这样有助于使目标在纵向上、结构上保持和谐一致。
提供目标重点。目标分解时，部属对上级目标的范围和重要性，常常不能从目标本身一眼就判断出来。上级最好随同目标附上一份目标阶段内的重点目标清单，便于引起注意。
第二步，加强内部横向协作。所有的目标必须在纵向和横向的基础上与所有其他目标和谐一致，才能保证整体目标是可行和有效的。
部属不仅需要帮助上级实现目标，还必须和组织中的其他职能部门和管理者进行联系。一方面他为其他管理者做事，另一方面其他管理者也为他做事。因此，就必须知道其他部门对他的要求，以及在设定目标时，他要向其他管理者提出什么要求。通过了解其他部门提出的特定要求，管理者可以得到对自己工作有重要指导意义的信息。
生产部经理需要从销售部经理那里获得关于销售量和销售时间表的信息；
开发部经理需要从生产经理那里获得有关新产品的生产情况；
采购部经理需要从物料部经理那里获得有关物料库存的情况。
第三步，明确责任和范围。明确责任，就可以把管理者所应管辖的领域做出明确的标识。明确责任并不需要说明要达到具体多少的目标，它比明确职责更为简单；明确范围则可以减少管理混乱，避免“真空地带”或冲突的出现。
第四步，确定关键目标领域。确定关键目标领域是一个重要手段，它能够帮助管理者集中精力在那些能够为工作做出最大贡献的领域，避免陷入工作的无序忙乱。
第五步，确定目标。这是最后一步。在确定目标时，要注意目标的有效性，制定出的目标要符合以下标准：
每个管理者的目标必须与企业的总体目标一致，与组织内其他管理者的目标一致；
目标必须切合实际，太容易的目标对企业来说没有意义，太难的目标会使管理者丧失信心；
目标必须具体，如“必须完成什么、必须在何时完成”，在尽可能的范围内，目标应该确定具体的数量；
目标的表述必须清楚，应该使用上部属都能清楚理解的表达方式。
除了按以上五个步骤进行分解外，还要注意以下三个要点：
1）分解总目标时寻找关键要素。采用自上而下的系统思考方法是非常合适的，先从最终目标开始，确定有哪些实现的路径，具体需要做哪些事情才能保障其实行。同时确定现存的最大短板是什么，有哪些克服的方法。
找到企业目标的多个支撑要素后，再根据重要性进行排序。这样总目标就会分解成很多内容，如：找到新的业务增长点，找到高利润的目标客户市场，为了保持预期增长所需的人力与财力，进行相关信息系统的配套设施建设等，从而形成企业的目标层级系统。
2）目标到部门。部门可控目标的分解方法是：从关键部门职能入手，把公司级目标分解到各部门。如：将产量目标分解到生产部门，新产品研发目标分解到研发部门，销售目标分解到营销部门。这些目标都是相应部门直接控制的，是其关键职能所在，也是其关键业绩目标所在。
部门可影响目标分解，如：员工流失率目标、质量目标、降低管理成本目标等，这些目标需要分解给两个甚至多个部门。根据各部门职能的侧重点确定分配比重。
把确定好的公司目标分解到部门时，要求各部门目标要横向关联，需要确定各部门目标是否实现了左右关联，方向一致，以及相互配合和支持。如果彼此冲突，左右撞车，则是一次失败的分解。
3）目标到个人。目标分解的过程就是压力传递的过程。管理者要在部属身上找到重点目标的对接点。管理者需要检查每个员工的职责，然后确定目标相关者，确定他们承担的比例，做到目标分解上下贯通、不错位。同时，由于个人目标又是上级目标的进一步的细化和延伸，因此目标分解时，还要找出相关的细化、配套措施。这样部属才能更有效地支撑上级目标的实现。
以某公司人力资源部举例来说，部门的目标是减少公司员工的流失率。那么，分解到个人，这个目标每个人都要承担相应的部分。首当其冲的是人力资源部经理，人力资源部门招人、育人、选人、用人、留人的制度设计和组织实施，主要由他负责。继续往下分解，各专员对应负责招聘、培训、绩效、薪酬等相关事项，这样，目标就层层分解到了各个员工身上。
而各部门管理者除了关键目标外，还要承担起管理者的责任，他要培养人，要对部属考评，要对部属的绩效负责，这些工作可以作为关键员工流失率的过程目标写入部门目标管理卡中。当然，这些目标也是可以分解的，且绝大部分还是需要部门管理者直接承担。
案例讨论 五金器材制造商的目标分解难题
某公司为一生产制造企业，生产五金器材为主。一开始，公司的产品种类非常复杂，有家用室内门、室内锁具、橱柜五金配件等共计30余个品种，这些品种下面又有很多的子品种，到最后连老板自己都不清楚自己的企业到底生产什么、有多少种类，导致生产状况混乱、销售情况不佳。
后来，公司实行专业化生存，砍掉了室内门和橱柜五金配件等生产线，专业生产中高档家用门锁。由于公司定位准确，并且力量集中，很快在锁具领域占据了一席之地。2007年，该公司的营业额为3个亿，利润为9500万元。总经理根据2007年的营业状况和对来年市场的预测制定了2008年的总体目标。
以下是该公司总经理的2008年的经营目标：
1）提高15%的市场份额；
2）增加10%的销售额；
3）降低10%的成本；
4）减少8%的员工人数；
5）推广绩效考核系统，培养后备干部；
6）产品合格率提高15%。
案例提示
这个公司在改变生产思路后，取得的成绩令人瞩目。但是如何保持住自己的竞争优势至关重要。这就需要在目标制定和目标分解的过程中做到细致详尽。
讨论题目
1.请以人力资源总监的角色对以上目标进行分解。
2.以生产经理的角色对以上目标进行分解。
思考
1.上级交付您本年度目标为1亿元，分解至5位部属，为了公平原则每人平均分摊2000万元。请谈谈您的看法及其理由。
2.确认员工认可目标的方法有哪些？