战略性薪酬与组织绩效之间的关系引起了研究者的广泛关注。但是研究者还没有解决战略性薪酬通过何种作用机制影响组织绩效这一问题，这两者之间仍然是个“黑箱”。因此，解释战略性薪酬与组织绩效之间的关系，构建两者之间的中间作用机制，打开这个“黑箱”，是目前战略性薪酬研究者有待解决的问题。
4.2.1 人力资源效能作为中介因素
WEIGHT、DUNFORD和SNELL（2001）认为，战略性人力资源管理由以下三部分构成：一是人力资源管理实践系统，包括组建员工队伍与工作设计、培训与参与、薪酬与认可、评价与沟通。这实质上包含了人力资源管理的所有实践活动，同时又强调这些实践活动与组织战略、组织文化及其他相关实践活动的匹配，即强调了系统性。二是人力资本存量，包括组织运作所需的知识、技能和能力。这些知识、技能和能力必须符合战略目标。三是组织成员关系和行为。包括心理契约、组织公民身份（ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP），不同于人力资本存量所强调的技能、知识和能力，组织成员关系和行为强调人的自由意愿、认知和感情。它是薪酬体系和人力资本存量共同作用的结果。组织成员的知识、技能和能力只有通过包括薪酬体系在内的人力资源管理系统才能体现为组织需要的具体行为，才能真正为组织创造价值。要使这种行为出现并持续，就必须构建员工与组织间良好的关系，培养组织成员的组织公民意识，使组织成员期望与组织的期望契合。只有如此，人力资源才能真正成为获取持续竞争优势的源泉。
迈克尔·比尔（1984）提出了一个人力资源管理模式。该模式包括五个基本变量：相关利益者利益、具体情况要素、人力资源管理政策选择、人力资源产出和长期效果。相关利益者利益包括股东、管理层、员工群体、政府、社会、工会等主体的利益；具体情况要素包括劳动力特征、经营战略和条件、管理层理念、劳动力市场、任务技术、法律和社会价值观；人力资源管理政策选择包括员工影响、人力资源流动、报酬体系、工作体系；人力资源产出包括承诺、能力、一致性、成本—收益；长期效果包括个人福利、组织有效性和社会福利。比尔等人认为利益相关者利益和具体情况要素共同影响人力资源管理政策选择，进而影响人力资源产出，最后影响长期效果。
基于以上分析，战略性薪酬通过人力资源效能对企业绩效产生影响，从而决定企业能否获取和保持持续竞争优势；人力资源效能由人力资本效应和组织公民行为效应组成。
4.2.2 人力资本的中间效应
基于资源基础观的战略人力资源管理理论强调战略的执行必须建立在企业资源和能力的基础上，企业竞争优势只有在独特于竞争对手并且创造高绩效的价值时才会出现，企业主要通过资源的创造和保持两个阶段获取竞争优势（CHEN AND KUO，2004）。资源创造关注于建立竞争优势的资源，而资源保持则关注于如何保持这些资源。企业在资源建立阶段必须利用和加强员工的素质能力。素质能力是那些嵌入员工之中、具有创造竞争优势潜力的特征。在高度竞争的环境中，成功的经验通常迅速遭到严重的模仿，因此在资源保持阶段，企业强调如何保护资源而胜于关注资源的创造；员工在生产过程中积累的经验和强化的固有技术有利于生产工艺流程的创新、降低成本、增加产品性能等，从而使产品更加复杂，具有竞争力而不利于竞争对手理解和模仿。WRIGHT（1994）认为员工的特征只有通过员工行为的展现才能对企业产生价值，而员工首先必须具备表现预期行为的能力；员工的素质能力能够带来企业绩效和竞争地位的提升。DELANEV和HUSELID（1996）则把人力资源管理活动分类成关于员工技能及知识的、关于激励的和关于工作结构的三类活动，并认为人力资源管理通过这三个方面来影响组织绩效；而前两项都与薪酬体系直接相关。
人力资本作为智力资本的一个重要组成，指个体员工的知识、技能和经验（YOUNDT AND SNELL，2004）。人力资本理论认为组织能够通过内部开发现有员工的知识和技能或在外部劳动力市场吸引具有高知识和技能水平的员工来增加企业的人力资本；高水平的人力资本（或者员工技能）能够使企业具备更高的能力开发满足生产要求的更有效的方法，并应对外部环境的变化，从而使得企业获得持续的竞争优势。与企业战略相一致的薪酬系统通过提高薪酬水平、有竞争力且结构合理的薪酬能够吸引高水平的人力资本；通过薪酬的筛选效应，选择符合企业战略要求的、具有重大价值的人力资本；提高员工的动机水平，进而提升员工努力为本企业工作的意愿（PFEFFER，1998）；通过薪酬的保障效应与企业其他管理制度的配合，能够减少高人力资本的流失率。
企业人力资本分为专用性人力资本和通用型人力资本。员工通过在岗学习和干中学形成专用知识，能够培养更多的针对于本企业的特殊的能力（赵曙明，2001）。这样的人力资本只对特定企业具有价值，一旦员工离开该企业则该人力资本的价值便急剧下降。专用性人力资本使得员工和企业形成了相互锁定的交易关系，降低了员工的流动率，员工流动率的下降又能降低企业的招聘成本、培训成本；使员工和组织之间形成了较强的关系型契约，诱导员工更多的组织承诺，鼓励相互忠诚；使企业能够获得较高的市场绩效。通用性人力资本在市场上很容易购买，难以成为企业竞争优势的基础。为了鼓励员工积累企业所需要的专用性人力资本，企业在薪酬制度上要做好以下工作。
（1）提高薪酬结构中的工龄工资的比重，重视资历工资制度。为什么工资增长和资历相关？BECKER（1962）认为，这是员工在其职业生涯中积累了企业所需要的专用性人力资本，增加的生产率在员工和企业之间分享。BECKER和STIGLER（1974）、LAZEAR（1979，1981）指出：即使生产率和工作资历不相关，企业为了诱使工人不偷懒而努力工作，也有动力实行以资历为基础的工资制度。因为企业在员工工作的早期阶段支付的工资低于劳动生产率，两者的差额形成一种“抵押金”；如果没有偷懒，在工作后期以高工资（高于当期的劳动生产率）的形式，取回抵押金；当被发现偷懒时，偷懒者被开除，损失了抵押金，这样，工龄工资使偷懒成本增加，员工努力工作的积极性提高。SALOP（1976）的自我选择观点认为企业可运用向上倾斜的薪酬曲线来甄别员工，企业内部的资历薪酬制度可以有效地吸引那些低离职的员工。
（2）对专用性人力资本所有者实行高报酬。相同素质但类型完全不同的两类人力资本即一般性和专用性人力资本所有者其薪酬并不相等，一般而言，专用性人力资本的薪酬高于一般性人力资本的薪酬，专用性人力资本的薪酬由进入职业的主观概率、专用性人力资本的转换成本和一般性人力资本的报酬共同决定。这主要是由于以下两个原因引起的：一是防止拥有专用性人力资本的员工流失。通过工作岗位培训而形成的企业专用技能，由于其具有较高的价值，为防止受过专门培训的员工离开，企业应向他们提供升水。二是高报酬能诱导员工接受专用性培训，引发事前动力效应。若不存在高报酬诱惑，员工在面临选择接受相同水平但不同类型的知识和技能培训时，是不可能选择接受专用性知识和技能培训的。因为一般性人力资本对其他企业具有相同价值；接受一般性知识和技能培训，受所在企业“要挟”的机会主义侵害可能性小，但专用性人力资本对所在企业有较高价值，而对其他企业价值较小，职业转移成本高，专用人力资本所有者受企业“要挟”可能性大。
（3）重视风险收益和长期激励，给予较高的特殊福利。企业采取期股、股票期权、员工持股等方式，既使专用性人力资本所有者得到所有权激励，实现企业由专用性人力资本所有者和非人力资本的所有者共同治理、专用性人力资本参与企业管理和决策的目标，又将专用性人力资本报酬与企业长期经营业紧密挂钩，使其成为风险共担和利益分享的共同体。给予专用性人力资本所有者较高的特殊福利，如住房、带薪休假、俱乐部会员金卡、养老年金及企业其他补充保险，这类特别福利一般采用延期支付或分期支付的方式，实现尽可能激励和留住专有人力资本所有者的目标。
4.2.3 组织承诺和组织公民行为的中间效应
行为科学理论把员工行为作为组织战略和组织绩效的调节变量，并认为人力资源管理的目的是为了引导和控制员工的态度和行为（JACKSON，1989）。由于组织特征和组织战略不同，员工的态度和行为对组织绩效的影响也会有所差异。因此，人力资源管理体系应与企业战略匹配，以促成适合组织战略发展所需要的态度和行为。SCHULER和JACKSON（1987）提出除了人力资源管理体系与员工态度和行为的横向匹配以外，还要实现人力资源管理体系同组织过程的纵向匹配即人力资源管理必须与组织其他资源实现整合。战略人力资源管理是一个动态的过程，基于企业员工技能和行为的多种组合（即人力资本池的多样性）与企业确认、开发与发展员工技能和行为的人力资源管理体系（即灵活的人力资源管理政策和活动）能够保持员工行为和战略匹配的灵活性。WRIGHT和SNELL（2001）提出了战略性人力资源管理应该关注的三方面内容：一是横向匹配和纵向匹配；二是提高人力资本池的多样性；三是提升组织成员关系和行为，包括心理契约、组织公民行为等。
1.心理契约
心理契约即雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的、不成文的相互责任。但对于这一概念的具体内涵，目前尚没有一个统一的界定，有用期望来定义的，也有用信念、知觉来定义的；有强调雇佣双方两水平的双边关系的，也有仅仅强调雇员一方的单水平的单边关系的。
心理契约具有主观性、内隐性、动态性的特点。心理契约从结构和内容上分成两大维度：交易型成分和关系型成分（MORRI-SON AND ROBINSON，1997）。交易型心理契约包括薪水、福利和工作条件等方面的期望或义务认知；关系型心理契约强调双方的尊重、忠诚、信任。关系型契约更加开放，关注更加长期、更加广泛的组织和员工之间的义务；组织之间交换的对象涉及关于金钱的和非金钱的内容。在这种契约下，雇主希望员工给予更多的忠诚和灵活性，双方之间互相依赖。
心理契约对组织效果的影响。尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。SHORE（1998）认为，心理契约在组织中的作用体现在：减少雇佣双方的不安全感；规范雇员的行为；使雇员对发生在组织中的事件产生情感性的反应。BAKER指出，心理契约在员工愿望（如角色、社会、经济等）与其绩效表现之间起着重要的调节作用。研究表明，心理契约与高水平的知觉化组织支持、职业期望和情感承诺及低水平的离职意向有关；心理契约对工作满意、离职意向和组织政策有显著影响；雇佣双方心理契约的一致性越高，雇员对组织的满意感越大。
ROBINSON等人认为，因为心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，强烈的情绪反应（如被背叛感和被欺骗感）以及其他外显行为。他们在研究中发现，心理契约破坏会导致雇员责任的减少，并对随后雇员的组织公民行为的减少有明显影响；破坏与高离职率呈正相关，与信任、工作满意、留职意愿呈负相关。心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系会变得更具交易性；雇员会把他们的注意从契约关系中摆脱出来，更多的关注眼前的直接经济利益。HERRIOT等人的研究指出，交易型关系的进一步破坏则会导致三种行为结果：或公开谈判，或调整工作投入，或辞职。总之，已有的研究结果均表明，心理契约及其变化对广泛的组织效果产生影响，在组织状况与组织效果之间，心理契约起着重要的调节作用。
心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于心理契约的违背对员工态度和行为的负面影响，以及进一步造成的组织效益的损失。研究发现雇员对心理契约违背的认知与不良的雇员行为（包括离职行为、渎职行为）存在高度正相关；与积极的雇员行为（如工作绩效、组织公民行为、组织承诺、呼吁行为）和态度（如工作满意度、组织忠诚度）存在高度负相关。TURNLEV和FELDMAN提出了心理契约违背的食言模型，指出并非所有对心理契约的食言都被理解为心理契约违背，并非所有的心理契约违背都造成雇员的敌对态度和行为；认为将食言理解为心理契约违背的影响因素主要有三个：雇员期望的来源、心理契约破裂的具体因素及食言本身的性质。心理契约违背对雇员行为的影响主要受到个体差异、组织实践、劳动力市场特征等中间变量调节。为了分析心理契约与组织效果之间的关系，国外学者进行了大量的实证研究。这些研究结果表明，心理契约破坏会降低工作满意感（ROBINSON，1994）、组织承诺（COYLE－SHAPIRO AND KESSLER，2000）、留职意图（TURNLEY AND FELDMAN，1999）以及角色内和角色外绩效（ROBINSON，1996）。当组织满足员工的期望，保持员工与组织之间的心理契约关系时，员工会报告更高水平的组织支持、感情承诺、角色内和角色外绩效以及更低水平的离职意图（TURNLEY，2003）。此外，还有很多研究为进一步阐明心理契约和组织公民行为之间的联系提供了实证支持（ROBINSON，1996）。
心理契约与员工激励的密切联系，主要体现在激励理论及关于人性的诸多假设上。激励理论主要说明了人们是怎么样寻求工作满意感这种“需要”的。最基本的需要如生存需要等可以通过工资、福利等金钱方式加以满足。员工通过签订雇佣合同，可以获得金钱，用以换取生活必需品。然而，在雇佣合同这类正式契约中，很少涉及与较高层次的有效满足有关的内容。而只有这些高层次的需求得到满足，人才会感到最大满足，并最大可能地调动工作积极性。这种满足是心理契约中极为重要的部分，但却往往为人们所忽视。
心理契约与薪酬公平。薪酬设计应体现两项基本原则，即内部的公平性和外部的竞争性。J。S。ADAMS（1965）的公平理论揭示了员工将自己对薪酬的投入产出知觉与对参照物薪酬的投入产出知觉相比，如果相等则会感到公平；反之，则会感到不公平。尽管员工的公平和不公平感受都是一种主观知觉，与组织薪酬设计的公平性不一定相关，但员工产生不公平感受，必将影响到对心理契约的认同。COWHERD和LEVINE（1992）发现消费者对产品的评价，在一定程度上与低层雇员和高层管理者之间的报酬公平感有关。现代公平理论关注的焦点不仅仅是分配结果的公平，更是分配程序的公平。例如，当管理者采取不同举措削减工资时，员工的态度和行为也截然不同；当管理者选择更易让人接受的原因向员工解释，并做出合理承诺时，员工对工资削减表现平稳（GREENBERG，1990）。当员工质疑薪酬的公平性时，如果管理者不能予以合理解释，就会在员工中产生对抗行为，管理者感受到的员工对心理契约的失信与员工体验到的组织对心理契约的失信是相互对应的。员工工资公平感对其工作满意度、对组织的奉献和离职意念及自动离职行为都具有影响（SUMMERS AND HENDRIX，1991），公平合理的薪酬设计在人力资源管理中显得尤为重要。结果公平与过程公平对员工的态度和行为的影响是不同的，前者与个体得到的结果有关，如工资满意度；后者与组织的结果有关，如对组织的奉献、员工的组织公民行为。结果公平与过程公平之间存在交互作用，当两种公平都被认为比较低时，员工的满意度最低，心理契约失信的程度最高。所以，在分配结果的公平无法保证的情形下，实现分配程序的公平性，发挥薪酬的激励作用，有利于员工与组织心理契约的维护。
2.组织承诺
组织承诺是组织内部员工对组织的承诺，是员工对组织的心理认同、接纳的态度、相应支持和关心组织发展的行为。MEYER和ALLEN（1997）将组织承诺分为三个维度：情感承诺（AFFECTIVE COMMITMENT）、持续承诺（CONTINUANCE COMMITMENT）、规范承诺（NORMATIVE COMMITMENT）。情感承诺是员工对组织目标和价值观的心理认同、信仰和支持的程度，具体表现为员工对组织形象和声誉主动维护，向其他人宣传组织，愿意为组织的发展付出努力，因自己是组织的成员而骄傲和自豪，对组织非常信任和忠诚。持续承诺是员工在某个特定组织供职时间越长，离开该组织损失越大，致使其难以离开组织的态度。具体而言，员工在某个特定组织工作时间越长，对该企业的人力资本投资也越大；这类人力资本投资中很大部分是专用性人力资本投资（WILLIAMSON，1975），而专用性人力资本投资难以应用到其他企业，这使得随着员工在某个企业时间的增加，人力资本被企业锁定（LOCK-IN）的成本越大，员工退出某个特定组织的风险越大，进而形成了员工难以离开组织的持续承诺。规范承诺是一种基于社会责任和职场规范而继续为组织工作的认知，员工从组织获取受益和职业发展机会，所以应该和组织在一起。企业管理者一直在寻求通过薪酬激励措施来强化雇员的组织认同感、信任感和忠诚感，以提升雇员组织承诺的水平。因为高组织承诺的雇员们会主动增加工作投入，能够创造更高的个人工作绩效，从而直接提升企业绩效的水平。
3.组织公民行为（OCB）
ORGAN（1988）将组织公民行为定义为“不能直接和明确地受到组织的正式报酬系统承认，自主的个人行为，有利于组织有效性的个人行为”。ORGAN吸收了 BARNARD（1938）的“合作意愿”和KATZ（1964）的“主动的和自发的行为”的观点。因为组织公民行为是一种自发行为，这类行为不是工作说明书上所描述的，也不是员工与组织的雇佣合约具体条款所规定的，所以组织公民行为“被视为与角色内工作表现无关的角色外行为”（FIELDS，2002）。组织公民行为具有非功利性的，这是与基于社会交换理论的组织承诺的本质差异。组织公民行为有五个基本维度（ORGAN，1988）：利他主义、运动员精神、责任意识、礼节及公民道德。组织公民行为是一种自主的有利于组织有效性的个人行为。组织公民行为可以增强员工之间的协调与合作、节约公司资源、营造和谐的组织氛围等。这类行为有利于促进组织有效性，提升企业绩效和企业发展。员工们之所以会表现出组织公民行为的前提是他们有很强的组织认同感、信任感和忠诚感，如果员工们都对企业不认同和不信任，他们很少会主动地付出额外的努力追求组织的有效性，去推动企业的成功和发展。因此，只有员工们具有的较高组织承诺，才会表现组织公民行为，同时员工的组织公民行为反过来也能强化员工的组织承诺。