2.4.1 利益相关者与共同治理理论
利益相关者理论认为，企业不仅要为股东服务，而且还要为众多的利益相关者服务。企业的生存和繁荣离不开利益相关者的支持，但不同类型的利益相关者对于企业管理决策的影响以及被企业活动影响的程度是不一样的，并随时间和空间动态变化。因此，对利益相关者的分类管理———指企业对利益相关者的类型进行界定和分类，针对不同类型利益相关者应采取不同的管理策略。CHARKHAM（1992）、CLARKSON（1994，1995）、WHEELER（1998）、MITCHELL（1997）、GRANT（1991）等学者依据不同的标准对利益相关者进行了分类。不管西方学者采用什么方法和标志对利益相关者进行分类，也不管其分类的结果如何，西方学者形成了这样的共识：企业员工是最重要的利益相关者。
陈宏辉（1993）首先提出了核心利益相关者的概念，在有关中国企业利益相关者分类的实证研究中，从利益相关者的主动性、利益相关者的重要性和利益相关者利益要求的紧急性三个维度上，论证了股东、管理者和员工是企业的核心利益相关者。邓汉慧（2005）认为，核心利益相关者的基本构成应该是核心股东、管理者、员工，因为非核心股东由于其“搭便车”的行为特征、对企业的发展和生存不构成重要影响以及参与企业治理的动机与动力均不足等原因，不宜划分在核心利益相关者中；认为公司治理的主体是核心利益相关者。
核心利益相关者在公司治理中的重要作用表现在：没有他们的高专用性投资（包含物质资本和人力资本），企业将不复存在；没有他们对企业经营的直接参与和监督，企业目标将难以实现，企业也难以持续发展。其他利益相关者的利益是以企业为载体的，只有确保企业核心利益相关者的利益最大化和持续发展，其他利益相关者的利益才有可能实现。这一逻辑过程的必备前提是核心股东、管理者、员工对企业的物质资本和人力资本进行投资，以及三者共同参与企业运营。从长期持续发展观点来看，核心利益相关者的利益最大化与协调其他利益相关者的利益并不一定发生冲突。
在核心利益相关者为主体公司治理模式的基本结构中，由于核心股东、管理者和员工是企业的物质资本所有者和人力资本所有者，所以他们共同拥有企业控制权并分享企业剩余。这一结构特征表明，核心利益相关者为主体的公司治理模式通过物质资本与人力资本的内在联系，将企业的生产要素（核心股东、管理者和员工）合理地形成一个契约集合体。物质资本与人力资本内在联系的实质是资本的本性：物质资本追求增值，人力资本同样也追求增值，对经济利益的追求是两者结合的必要条件；这一追求过程中，两者都需要成功的生产经营活动，并且无法单独完成获取经济利益的目标，通过市场签订契约而形成企业集合体是二者必然的选择。
2.4.2 基于资源基础观的战略人力资源管理理论
1.战略人力资源管理理论
当代人力资源管理是组织的“战略贡献者”，战略人力资源管理将成为21世纪人力资源管理的主流。WRIGHT和 MCMAHAN（1992）将战略人力资源管理定义为实现企业目标而进行有计划的人力资源配置和活动的模式，是指系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。WRIGHT（1998）阐述了战略人力资源管理定义包含的四层含义：一是人力资源的战略性，企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。二是人力资源管理的系统性。三是人力资源管理的“契合性”，包括“纵向契合”，即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”，即整个人力资源管理系统的各组成部分或要素相互之间的契合。四是人力资源管理的目标导向性。
战略人力资源管理与传统人力资源管理相比是一种新模式、新理念，不仅具有新的内容，而且具有新的特征。MARTELL和CAROLL（1995）认为战略性人力资源管理有以下四个特性：长期的观点；对人力资源管理及战略规划有新的联系；人力资源管理与组织绩效有关联；直线主管参与人力资源政策的制定过程。
20世纪90年代之前，战略人力资源管理的着重点更多的是论述“为实现企业目标而进行的人力资源配置方式和活动的管理”，从而强调纵向与横向整合的一致性；而之后实践界和管理学界逐渐认识到，人力资源管理战略作用的发挥不仅在于战略一致性，更重要的是其战略灵活性的实现。企业面对复杂、动态环境要求企业具备适应这种多样性和变化性的能力。因此，战略人力资源管理应该更多地关注如何开发企业适应变化环境的能力。基于此，WRIGHT和MCMAHAN于1992年提出了战略人力资源管理一致性与灵活性模型。在这个模型中，战略一致性存在于个人、团体和组织的各个层次中，是企业“某部分的需要、要求、目标、任务、结构与另外一部分相一致的程度”，而灵活性是企业“回应动态竞争环境的各种需求的能力”，战略一致性与灵活性的关系应从“互补的视角”来看，他们认为，灵活性与一致性是相对独立存在的，而且二者对提高公司绩效都是至关重要的，但又是互动的。战略一致性在任何时候都只能是一种在一定时间点上存在的状态，它表明了企业内、外部两个变量之间的相互关系；而灵活性不是企业的一种状态，而是企业的一种特征，是“一种在动态环境中适应一系列环境的能力”，它是一个纯粹内部性的变量。WHITE和SNELL认为，企业战略灵活性可以通过下面几个方面实现：开发一个能够很快适应变化的人力资源管理系统；开发一个具有多种技能的人力资本蓄水池。SANCHEZ（1995）认为战略人力资源的灵活性一方面是基于企业具有员工技能与行为的多种组合，从而使得企业在竞争性环境中追求不同的战略选择，另一方面是基于企业必需的，用来确认、开发与促进这些技能与行为的人力资源管理实践，从而使企业能够快速地进行战略调整。
2.资源基础观的战略人力资源管理理论
传统战略管理理论建立在SWOT分析框架基础上，强调对企业外在环境的分析。为了支持企业总体战略，早期的战略人力资源理论注重研究的是外部环境对人力资源战略的影响，人力资源战略与企业战略的关系，以及不同企业战略下不同的人力资源战略。在此范式下的战略人力资源研究主要包括两个方面：一方面侧重于内容，即战略的类型和特性，以及它们之间的相互联系；另一方面侧重于过程，即人力资源战略的形成的确认、分析和决策的机制及过程。这种建立在传统的S－C－P战略研究范式下，以外部环境分析和企业人力资源战略与之匹配为核心的战略人力资源范式，称为环境为基础的战略人力资源范式。
20世纪80年代后期，随着以资源为基础的企业观在管理研究中的影响越来越大，以资源为基础的企业观成为战略人力资源管理研究的理论基础。这种建立在以企业资源为基础的、以企业人力资源类型和相应的人力资源战略为核心的战略人力资源管理范式，称为以资源为基础的战略人力资源管理范式。以资源为基础的战略观一反传统战略管理研究的SCP范式，转而从企业内部讨论企业之间为什么会形成绩效的差异，以及企业如何保持持续的竞争优势。BARNEY（1991）提出了企业内部资源成为竞争优势的来源必须具备的四个基本条件：稀缺性、价值性、不可模仿性和难以替代性，这成为后来判断企业核心资源的基准。WRIGHT和MCMAHAN认为人力资源满足成为企业竞争优势来源的基本条件，以资源为基础的企业观能够提供战略人力资源管理研究的重要理论基础。CAPPELLI和SINGH认为一定的企业战略要求与之相适应的员工行为，而一定的人力资源管理实际可以产生与之相适应的人力资源行为，暗含的前提假设是企业在给定的战略下调整人力资源配置的难度要远远小于在给定资源条件下调整企业战略的难度，而实证研究证明企业在给定战略下调整人力资源配置往往是一件非常困难的事。据此，他们进一步认为以资源为基础的企业观能够为人力资源如何影响企业战略制定和运用提供新的分析框架。当然，按照BARNEY提出的能够成为企业竞争优势来源的资源必须具备的基本条件，即价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性基础上，研究者在人力资源存量或人力资本、人力资源管理实践、人力资源管理系统、人力资源过程等要素中，哪些是构成企业竞争优势的来源存在一定的争论，但无可争议的是，以资源为基础的企业观已经对战略人力资源管理研究产生了重要的影响。
WRIGHT（1994）首先区分了企业的人力资本池和人力资源实践，并从价值性、稀有性、不可替代性和难以模仿性几个方面分析了它们是否能成为战略资产，他认为单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以不能作为保持竞争优势的基础，而人力资本池这种有高技能和高意愿的人力资本集合才是长期拥有竞争优势的源泉。但LADO和WILSON（1994）提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是获取竞争优势的源泉。BOXALL则根据资源基础理论提出了人力资源优势的概念，认为人力资源优势是由人力资本优势和人力资源整合过程优势所组成。苏方国和赵曙明（2003）提出系统化人力资源实践的概念，认为系统化人力资源实践是指在遵循企业竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化人力资源活动；同时论证了只有系统化人力资源实践才构成企业的核心竞争能力，才会给企业带来竞争优势。上述研究的结论虽然有差别，但有一个共同的认识，即学者们都承认企业中的人对企业成功具有战略上的重要性，即人力资源是企业的战略性资源。
中外学者在以资源基础理论为出发点来研究人力资源及人力资源实践，对究竟是什么导致企业获得并保持竞争优势的看法上的不一致并不存在实质差异。本书认为，构成企业竞争优势来源的人力资本或人力资源是属于企业的专用性的人力资本，而不是通用型人力资本；是有价值且稀缺的人力资源，而不是在外部劳动力市场随时可以招聘的一般性的人力资源；不是单个的人力资本，而是人力资本的集合。
一般而言，任何企业的单个人力资源管理实践或政策总是容易受到竞争者模仿。但若单个的人力资源政策或实践与企业内部的人力资源系统及与组织结构、生产、营销、财务等系统，或与企业外部环境相契合，这种单个的人力资源实践或政策，也能成为企业竞争优势之源。当企业不同的人力资源管理政策配套起来，成为一种结构和系统以后，便具有了很强的模糊性、嵌入性和路径依赖型，具有了成为核心资源的性质。因此，只有人力资源管理系统（或系统化人力资源实践）才是企业价值最大化的真正源泉。
2.4.3 管理学视角下的薪酬解析
经济学工资理论倾向于通过市场定价来指导企业的薪酬决策，心理学激励则将满足员工的内在需求作为薪酬设计和管理的基本原则，管理学在思考企业薪酬问题时，更加关注薪酬体系对企业战略目标的支撑，即如何通过薪酬体系来帮助企业获取竞争优势。薪酬并不是对员工贡献的简单承认和回报，更应该成为将公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程（THOMAS B。WILSON，1999）。米尔科维奇（1988）认为，战略性的薪酬管理就是对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式，即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就具有战略性。企业薪酬体系的设计必须基于组织的战略来展开；而组织的战略又可以分为两个层面：一个是公司层战略，另一个是业务单元战略；企业根据这两个层面的战略来安排企业的人力资源战略，即思考人力资源在企业战略规划中的作用，以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标。战略性薪酬属于人力资源战略的一个组成部分，在整个企业的人力资源系统设计中，把薪酬系统作为其中的一个子系统，来思考它如何支撑整个人力资源战略的实现。在确立了战略性薪酬之后，还需要通过进一步的薪酬系统设计，来使战略性薪酬得以落实，即将战略性薪酬转化为具体的薪酬制度、技术和薪酬管理流程。通过战略性薪酬体系，企业就可以有效地引导和改变员工的态度和行为方式，并使其与组织的战略相配合。而一旦实现了这种配合，企业就可以通过人的行为来获取竞争优势。企业要寻求适合于自身的战略性薪酬：不同组织的薪酬体系是不同的，即便在同一个组织内部，现在的薪酬体系也不同于过去和未来的薪酬体系；提高对相关环境变化的洞察力，将有助于确定薪酬体系所需的变革。
基于资源观的战略人力资源管理视角下的战略性薪酬理论将经济学方法与心理学方法进行了最大程度的融合。从理解薪酬基础及其影响效应的角度来看，这两个学科都各有优势和弱点。例如，经济学方法在区别奖励效应和分选效应时过于简单和直白，在区别基于行为的合约与基于成果的合约时也是如此。此外，经济学往往更重视度量和比较平均效应差异这一有价值的活动，如对工资—绩效敏感度的度量；但没有充分利用心理学已经取得的重要进展。最后，由于不断强化“人生来就想偷懒”的基本人性假设，经济学可能会忽视激励理论中的某些重要变量。与此相反，心理学对于中介认知过程给予了相当的关注，也关注个人特征与组织、工作的匹配。心理学认为：并非所有个人都是相似的，个人—组织的匹配可能是决定个人满意度和组织绩效的重要因素。同时，由于心理学多半是在个人分析层次上进行研究，往往假定组织绩效就是个人效应的加总，一个组织只要招聘到与组织、岗位要求一致的员工，组织才会取得成功。战略性薪酬理论将员工个人利益和组织利益、激励效应和分选效应、行为过程和行为结果等有机结合起来，在探究薪酬体系与企业战略直接关系的同时，更关注薪酬体系与企业战略之间的中间作用机理。
自新中国成立以来，我国就开始了对企业薪酬体系的改革与探索，虽然取得了一定成效，但仍然存在不少问题。因此，深入研究我国企业薪酬体系的发展历程和现状，对引导我国企业薪酬体系未来的发展及建立现代企业战略性薪酬体系都具有十分重要的意义。