２００７年大小“发动机”的战线是足够的辉煌：联想集团并购ＩＢＭＰＣ后终于开始全线盈利；联想控股放弃神州数码使郭为有了更大的自主权；投资战线上亦是动作频频，好消息不断。柳传志一直在加快淡化自己的色彩，加快向“影子教父”角色的转变。
２００７年５月２３日晚，联想集团高级副总裁及首席财务官马雪征以一纸亮丽财报，结束了在联想集团１７年的职业生涯——当财报发布接近尾声时，联想集团ＣＥＯ阿梅里奥宣布，马雪征即日起退休，并出任集团非执行副主席的新职务。联想集团柳传志时代落幕，杨元庆时代到来。
２００７年，一直缺乏突破机会的神州数码也发生了变化。８月８日，香港证交所发布公告，神州数码的母公司联想控股和美国泛大西洋投资集团部分和全部减持神州数码股权，转让给赛富投资基金、弘毅投资、ＩＤＧＶＣ以及神州数码ＣＥＯ兼总裁郭为全资控制的海外投资公司ＫＩＬ。股权转让完成后，郭为由职业经理人上升为公司第三大股东，“国内ＩＴ界最大一次ＭＢＯ”宣告成功，郭为本人正式接任神州数码董事局主席之职。神州数码开始真正走出联想，郭为亦开始真正独立。
已经逐步从实业家转型为资本家的柳传志，在另一条战线上的成绩也可圈可点，ＰＥ公司的第二期基金回报达８倍，“ＶＣ这一块也非常高”。
柳传志说，完成这个转变之后最大的感受是“从关注细节到关注宏观的转变”。辞去联想集团和神州数码董事长之后，目前柳传志同时兼任联想投资、弘毅投资、融科智地的董事长。他表示，到２０１０年，两家投资公司应该进入前三甲行列，融科智地有上市计划，并进入房地产行业第一集团。
“通过我选的人把联想的基础管理思想，特别是建班子、定战略、带队伍‘三要素’等内容传承下去，做投资是体现这种价值最好的一种方式。”
——柳传志
思考题：
１．结合案例谈谈你对战略领导力的含义的理解。
２．柳传志通过构建高层管理团队，把联想的基础管理思想传承下去，使联想的整体实力不断增强。企业的高层管理团队对企业战略发展有何决定性影响？
３．柳传志对联想发展战略的规划和管理模式体现了哪些关键战略领导行为？
４．你如何评价柳传志退居幕后的转型之举。
４-５选择领导的策略
这是一项运用赫西和布兰查德提出的领导寿命周期理论的练习。请针对下列各种不同的情形，选择一种最合适的领导方式。
案例１
你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全厂范围的调研报告。任务小组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不作解释。而且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。现在他必须在３天内将这些数据交到任务小组。此时，你是否应当：
（１）明确告诉他你希望他做什么，并严密地监督他完成这份工作？
（２）同他讨论他为什么一直迟到，并对他完成该任务的努力予以支持？
（３）强调何时该交来这些成本数据，并对他的努力给予支持？
（４）认定他会准备好这些成本数据并交到任务小组？
案例２
你手下的一位员工不断给你造成许多的麻烦。她一直没精打采的，只有在你不断的推动之下才勉强完成任务。然而，最近你感到发生了变化。
她的工作表现改善了，你也越来越少提醒她按时完成任务。她甚至还提出了改进其工作绩效的若干建议。此时，你是否应当：
（１）继续指导和严密监督她的工作？
（２）继续监督她的工作，但听取她的建议并采纳哪些合理的建议？
（３）采纳她的建议，并支持她的想法？
（４）让她对自己的工作承担起责任？
案例３
你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了你部门中一位经验丰富的人负责这项工作。她在你部门的每个领域都工作过，并一直渴望着能提供帮助。你感到她有能力履行这一使命，可她却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你是否应当：
（１）自己担起整编的担子，但积极听取她的建议？
（２）将这项任务授予给她，让她自己决定如何完成任务？
（３）同她讨论部门的情势，鼓励她以她的能力和经验大胆地接受这项任务？
（４）自己担起整编的担子，并明确指示她要做什么和严密地监督她的工作？
案例４
你的员工要你考虑对他们的工作进度做一调整。过去你一直鼓励和支持他们提建议。这次，你的员工已清楚地意识到需要作一更改，并且已经准备好另一进度方案，建议你试行。你的成员都十分能干，而且作为一个群体配合得非常好。此时，你是否应当：
（１）准许员工参与制订新的进度方案并支持小组成员的建议？
（２）你独自设计和推行新的进度方案，但听取员工们的建议？
（３）允许员工们自己制订和执行新的进度方案？
（４）你独自设计新的进度方案，并严密地指导它的实施？
４-６哪种领导类型最有效
ＡＢＣ公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能实现更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，并相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意承担责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才１５美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过１５美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少２５％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为管理方式过于死板，员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。
思考题：
１．你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测它们各自将产生什么结果？
２．是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
４-７保罗的领导方式
保罗在１９８７年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事处工作，由此开始了他的职业生涯。９年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在１９９９年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其最主要的工作是审计，这要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力。尽管保罗相当地以任务为导向，但他采取了一种民主的领导方式。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。到２００４年，专业人员达到了３０名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。
保罗在２００５年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的２５名专业人员，并制订了短期和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。
很快，办事处有了约４０名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的１２名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了６名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在２００７年夏天的那个“黑暗的星期二”，１３名专业人员被解雇了。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到了新泽西的一个办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。
思考题：
１．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
２．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？
３．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？
４-８“你知道公司的政策”
亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有７家分店。由他全面负责它们的经营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只有１个人当班。有些商店全天２４小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业，周五至周末的营业时间为早上６点到晚上１０点。由于该店每周三天的营业时间短，销售得来的现金就放在店保险柜里，到下周一早上再统一清点。这样，周一早上当班的店员就要比平常花更多的时间，来点这些钱。
公司的一项政策规定，当腾空店里的保险柜时，片区经理必须同当班的店员一起点钱，而且店员必须将钱分成每１０００美元一叠置于一棕色袋内，做过标记后搁在保险柜旁的地上让片区经理核实各袋中的钱额。
比尔就在这公司的那家市中心商店当店员。他想在片区经理到来之前预先将保险柜里的钱点好，以便使经理节省些时间。店里的生意很忙。
比尔在为一顾客购买的商品打包时，不注意将一钱袋误当作一个包了３块三明治的食品袋，放进了顾客的购物袋中。２０分钟以后，片区经理亚历山大来了。在发现差错后，两人开始寻找这一钱袋。过了些时间，那位顾客送回了这袋误搁的钱。可是，公司有政策规定，任何人违背了点钱的程序，都必须立即解雇。
比尔非常地伤心。“我真的需要这份工作，”比尔申辩说，“我的妻子刚生了个婴儿，花了一大笔医疗费。我一定不能够没有工作！”
“你是知道公司的政策的。”亚历山大这样提醒道。
“是的，我知道，”比尔回答，“我确实无可争辩。尽管如此，但要是你不解雇我，我保证我会成为你所有的店员中最好的一个。”
在比尔招呼一顾客的时候，亚历山大给休斯敦总部的上司打了电话。
征得上司批准后，亚历山大决定不解雇比尔。
思考题：
１．运用管理方格理论说明亚历山大经理的领导方式？
２．请评价亚历山大所作出决定的后果，并讨论本案例中所描述的事件可能对其他的商店有什么影响？
４-９为葛多特当餐厅服务员
放暑假了，大学生丹妮没有回家和父母一起度假，而是留在波士顿，在一家高档的法国饭店当餐厅服务员。丹妮非常幸运能找到这样的工作。
在这里，每小时工资为２．３５美元，还有小费。每天两顿正餐中，她的客人所点的菜和酒平均起来达９０美元，如果能好好干，争取拿到１５％-２０％比率的小费，那么，一天下来她能挣得一笔可观的收入。
饭店老板葛多特在雇用丹妮时，强调他希望他的员工表现出色，并且谈到公司的将来和大家齐心协力像团队一样工作的重要性。丹妮受到鼓舞，下定决心要竭尽全力做好她的工作。