3.1.1实施“拜访客户计划表”的重要性没有订立工作目标的业务员，在日常的工作上，往往心不在焉地度日，虽然较轻松，但浪费过多的时间，造成向客户拜访的次数也减少，或者是常去拜访自己所喜欢的客户，每次去逗留的时间也越来越长，聊的话题从古至今，就是没有商品的话题，业绩因此越来越低，反而会怪“商品没有竞争力”、“市场不景气”！
针对此点，笔者建议相关部门应协助部属做好“目标管理”、计划管理的工作。
公司的业务人员常有“根本不做计划”、“听主管指示才应付性地做计划，或实际上没有按照计划执行”的缺失；同样一天工作，“计划型业务员”和普通业务员的工作心态就不一样，“只顾拼命奋斗”和“为清楚的目标而奋斗”，二者绩效必然有所不同。同样工作一天，心中有无“访问件数目标”、“承购目标”及“重点商品销售”业绩自然就差别很多。
有目标的业务员会思考如何计划、如何执行，以达成目标。例如：今天的访问件数虽已达到预定目标，可是承购目标尚未达成，还需多访问几家才行……；“估计每10个潜在客户会有1个成为交易客户，因此，平时手中就要保持一定数目的潜在客户”；“这个月上级业绩要求是80万元，因此在月底前至少完成80万元，月中完成50万元，本月10日前完成25万元，目前距离10日尚有7天，我再要做的工作计划有……”。
营业活动亦同，可以月为单位，拟订行动计划，再向其挑战；也可以每周为单位拟订行动计划，更可以分开上下午而拟订每日的行动计划。所以，主管要协助部属订立目标，要令部属先拥有“目标意识”。第一步是加强指导部属的目标意识，其次才是协助建立“拜访客户计划”的工作。
业务人员的工作重点就是拜访客户，常会在访问时遭受挫折、碰钉子，导致信心大失，干劲全无。事实上“勤访问，不怕苦”，是各行各业业务员的成功秘诀。
日本某机构就汽车、缝纫机、人寿保险及事务器材等行业对顾客访问做过调查统计得知，访问成功的例子，并不是轻而易举的事，汽车业每60家才成交一家，缝纫机每13家成交一家，人寿保险为18家才成交一家，事务器材则为54家成交一家。只要推销员不气馁，不怕困难，一而再，再而三，总会有成交的机会。
因为在每天工作时间内，实际上的访问工作仅占很少的时间，所以事前准备的健全与否，直接影响了访问的成功，因此排定“拜访计划”，准备好推销工具与推销词句，都应有妥善的计划。
3.1.2将客户分级的重点管理
所谓重点管理，又称为“柏拉图分析法”，主要是区分为三大类：A类、B类与C类。
假设某地区之客户或（经销商）共20家，其销售业绩，经过按销售额高低加以排列后，再利用“柏拉图分析法”加以重点管理。从而得出A级顾客、B级顾客、C级顾客，按“ABC等级”加以重点管理。
如何区分“ABC等级”呢？其具体分析方法如下：
1.将顾客连续三个月之每月销售额加以累计后平均，求出各顾客的月平均销售额。
2.将顾客之月平均销售额按实绩高低顺序列出一览表。
3.根据“柏拉图分析法”，将占总体营业额的75%～80%列为A级顾客，占总体营业额15%列为B级顾客，余下者，为众多客户而所占总体业绩却只有少数的10%左右，列为C级顾客。
4.经过计算后，已取得各顾客的等级划分。并将此等级划分，予以记录在本公司的顾客名册内。
对业务人员的目标管理，其工作可分为：企业营运目标的分摊、主管对业务人员的目标跟催、业务人员落实执行目标工作。而欲落实目标工作，必须先将“业务员行动”予以计划性执行；而主管要协助部属事先编订每月的“拜访计划表”，其编订方法如下：
（1）首先确定当月内可能拜访客户的日期。扣除假日、节日、商品展售日、销售参观日、开会及其他已决定日期的工作日，所剩下的就是该月之内能拜访客户的日子。
（2）根据辖区内客户的性质、销售业绩、重要程度等，采用“ABC重点管理法”，分别列出对每一个客户（经销店）该月预定拜访次数。
首先将经销商分为A级、B级、C级，各等级经销商预计拟每月拜访次数分别为4次、3次、1次，假设每次拜访活动的面对面洽谈时间是20分、60分不等，如此，可计算出总拜访次数，总拜访洽谈时间，再加上闲谈的宽裕时间为预计所花费的拜访时间。它的计算方法如下：
①每天的总勤务时间应该正常以8小时为宜。
②实际商谈比率应以全天之45%为目标。
③访问次数可以月为单位，并以星期六为内部事务调整日，因此每位推销员，每周出外工作共有5天。
④实现预想商谈时间=1天8小时×0.45×22天=4752分
⑤实现商谈时间比率=实现商谈时间÷实现预想商谈时间×100%
3.1.3以周为单位规划拜访客户日期
在作业上，要以周为单位加以规划，预先排定拜访客户的日期，当然，在实务上，可能因中途的销售进展状况而变更预计拜访行动，等一周过后，充分检讨其行动内容，再考虑下周应以哪些客户为重点，而拟订计划。当业务人员无法在预定的日期拜访时，就必须在另外日期加以完成。就算拜访客户的日期有偏差，而当初的每个月拜访不同客户的目标次数，也绝对要达成，不可随意减少拜访的次数。
针对业务员的每月“拜访计划”，主管应“督促”部属编排“每月拜访计划表”，在业务上，应“协助”部属完成拜访计划表，并于执行结束时加以“检讨”改善。
1.督促业务员安排“每月访问计划”。
2.要协助业务员完成“拜访客户计划”。
主管要了解业务员的工作状况，协助解决困难，检讨实绩与目标的差距，以便按进度完成每周或每月的目标。
（1）辅导业务员确实拟订每月访问计划表。
（2）按客户重要程度与主管等级，拟定计划陪同业务员拜访客户。
（3）督促业务员每日出发前一天，填写“行动预定表”，并准备拜访纪念品、业务商谈话题、拜访目标。
（4）当天拜访结束，应填写“访问状况表”、“顾客调查表”等。
（5）定时与业务员检讨实际执行与目标之差距，并协助突破困难点。
（6）根据“计划月报表”、“实际日报表”编制出“销售效率月报表”。
（7）根据“销售效率月报表”评估销售效率，并给予适当奖惩。
3.协助业务员落实执行“每月拜访客户计划表”。
货金额营业额业务员的“每月拜访计划表”编制完成后，必须落实执行，并检讨得失，修正错误。在落实执行上，业务主管扮演着重要角色。
（1）主管要陪同业务员重点拜访其客户。
业务员负责在其辖区内的各个客户，各级主管不仅要督促业务员的拜访客户；对于该业务员的重要客户、大客户、难缠客户，均要抽时间与业务员一起拜访。
（2）主管要检讨业务员的拜访行动绩效，并加以改善。
每月（或每周）结束，必须针对计划的效果进行检讨，例如“借销售分析以指出缺点”、“调整拜访方式”、“减少或增加在客户处的逗留时间”等。
例如，A级客户共9家而销售额高达20%，访问次数只占总访问次数的8.66%；拜访D级客户的比率达19.14%，销售额却只有5%，不合乎效率管理原则，应加强A级客户的访问计划。在277个访问次数中，仅有204次获得面谈，显示事前接洽工作不够充分，且其中仅91次获得订单，与年度业务目标相比较，表示应加强努力程度，与改善推销技巧。另外每个月25个工作日要进行277次访问，平均每天访问1108个客户，工作压力吃重，故进行工作盘点，调整营业范围。
3.1.4“每月拜访计划表”的使用
业务员安排“每月拜访计划表”，是为达成销售目标，落实“计划——执行——检讨”。在实务上，成功的“访问计划表”，在使用上应具有下列原则：
（1）必须调整心态，体会出是为自己而使用此“计划表”。业务员本身必须认为有助于自己而加以使用、活用，亦即此表格是为自己“而制作，它是用来自我管理之表格，绝非因为主管的吩咐而不得不记录。在心态上，要有强烈的认知”我缺乏此表就无法改善工作。
（2）在使用上，必须是简明方便。将行动内容以记号表示，以便能一览即知。能看出自己整个月的行动内容，检讨起来非常方便。因此公司内可统一决定不同记号所表示的内容。譬如，洽谈为A，货款为B，送货为C……必须留意，若使用太多记号，会变得难以分辨，还要控制在最少的限度。
（3）在运用上，要与“客户管理”相结合。既然是达成每月销售目标的预定访问，对于进货可能性较大的客户，拜访次数也较多，进货少之客户，则设想如何培育成为大客户。不仅如此，由于销售是持续行为，对于新开发客户对象的拜访，也是绝对不可缺乏。
（4）在计划上，“每月拜访计划表”必须是可行的。不管你具有如何强烈的冲劲，若由最初就设定不可能实行的行动目标，势必会影响到实际执行意愿，到最后，变成“无法达成”目标。
（5）在执行上，必须产生出“记录、反省、检讨的结果”。譬如：“一个月内总拜访的客户数”、“不同客户的拜访次数”、“拜访的时期间隔”、“为何不能照计划进行拜访”、“是否有遗漏”、“是否只拜访自己较方便前往的客户（对于不方便前往的客户敬而远之）”等；笔者提醒你一个成功法则：“不检讨、不下班”、“不计划、不上班”。除了月底的检讨，更要注重“中间进度”的检讨，例如主管应督导业务员做好“每天进度检查”：
①是否按照原定进度完成拜访客户工作？（若没有，业务员应思考如何补足？）
②是否完成今天的销售目标？（是否了解今天的销售目标，包括何种产品多少数量呢？如果实绩不足，如何补足差异？）
③是否协助经销店陈列店面呢？（有产品翻堆否？陈列够不够？说明书与POP有否张贴？）
④是否备妥与经销商接洽的话题？
⑤今天，我给经销商的形象如何？（有何需要改善之处）
（6）业务员的工作重点在于“拜访客户”。主管深入了解业务员为拜访而花费的时间，有其必要性。外出拜访，真正有贡献的是与客户晤面的那段推销时间，至于交通时间、塞车、浪费时间、等待时间、用餐时间、回程交通时间、写报告时间等是副属品，故主管要督促部属的“拜访计划”，还要协助借着调整工作与事先准备，来增加“有效访问时间”，例如：
①减少闲聊时间
②减少等待时间
③争取拜访机会
④加强开拓客户的时间
⑤减少交通时间
⑥减少处理事务时间
⑦延长访问时间
（7）执行期间，若有差异，必须修正，利用中间进度的检讨，以导正行动的轨道。若只是隔月反省，检讨一整个月内的销售活动的结果，根本毫无意义。因为，这时一切销售活动已经结束。业务员都应记录每天行动的结果。能在每个月内每天反省、检讨，并且修正下次活动，不仅绩效高，自己也会保持充沛的斗志。