我们认为，现在是该从不同角度看看企业增长的问题的时候了。也许跑得更快、做得更多并未给出所有答案；也许有时这些正是问题之所在。生意场上的人们主要是看他们在哪里和他们想要到哪里的差距，进而得出结论是他们跑的还不够快。但是差距中的多少是由于速度不够？又有多少是因为跑错了方向了？又有几次是一个企业花费了很多想在一年内得到一个新的账目情况，但是这种努力的结果却只能留给了以后的岁月？又有多少次耗费巨大的项目本意是要提高客户的满意度，结果残次品率却仍然未变？
对于许多企业来说，取得有利润的成长的困难不是由于跑得太慢，而是由于追错了顾客——这些顾客或者无利可图，或者不大可能建立有利的客户关系；或者是从能建立并发展更有潜力的客户关系的客户身上撤出了企业的资源和精力。在许多情况下，问题的根源不在于缺乏有关客户的信息，而在于过分注重客户资料库的建立却没有发展并分享有用的信息。同样经常发生的是，企业并非因为缺少产品革新遭受损失，而是由于产品的存货过剩模糊了企业的注意力，导致经营成本的增长快于收入的增加。
考虑到世界变化的步伐以及新技术改变未来的速度，未来在企业寻找跑得更快的方式中占据重要位置。但是，你不可能仅仅通过追随你的客户而及时地走向未来；你要同你的客户一起跑向未来，并且很清楚他们的目的地，以及你在帮助他们到达目的地时应起的作用。这意味着你要同你的客户保持联系。
在那些与其客户取得最成功的关系的企业中，我们没有看到因世界改变的步伐而恐慌的景象，也没有感觉到技术飞速更新而使企业有大变动的紧张气氛。我们相信我们没有观察到错位的骄傲，这可以在我们的研究结果中显示出来。与此相反，我们看到的是对能创造出更多价值，以及开辟出更多的能与客户接触的渠道的潜力的激动和热情。企业清楚地知道他们能在哪个领域做得更好，并朝此方向前进。我们同样也不相信我们的观察对那些已经达到了技术成熟的极端水平的企业有什么偏见。
尽管其中的很多企业已经学会怎样在他们的企业成长方程式中的需求方有策略地应用技术，但是，在大多数情况下，他们做得不够好，远远未达到艺术地应用客户管理技术的地步。多数情况是，这些企业采用了一种相当平衡而渐近的方式，将新技术和新的客户关系策略应用到他们的经营中去，他们已学会了这样走路。
总而言之，通过有策略地分配用其获取客户、发展客户及操持客户的努力，企业能够提高其为客户和股东所创造的价值；将其在客户价值链上的位置最大化；在工业价值增加链上使自己处于能获得最大杠杆利润的位置；并能够组织好其客户关系以使合作或互助达到最有价值的程度。总结到一起，企业在上述几方面所处的位置就代表了企业的需求方策略。为了制定一个全面的能承担的客户管理计划，每个企业都必须寻找一个能在其所在市场上最佳运作的各项位置的组合。