某著名酒厂的销售主管谈道：做酒店的终端，要花很大的代价，得不偿失。对此，有业内人事说：我知道做终端有一部分钱是白花了，但我不知道是哪部分钱白花了。这就是说，在终端建设上，人们还有不同的意见和问题需要探讨。是否所有的企业都要做终端？小企业是否可以做终端？做终端要花费大量的时间、金钱和人员，这对于小企业而言，是否可行呢？在做终端的过程中，有许多实际问题该怎么解决？如在某公司培训时，业务员提出：他们帮助经销商做终端，零售商提出要直接从厂家进货，他们认为如果直接从厂家进货，价格可能会更低。面对零售商提出的要求，业务员该怎么处理？如此等等。
6.2.1终端的重要性
对于做终端的重要性，波士顿顾问公司认为：“在整个供应系统上，零售店是最重要的一环，因为它与供应各环节都有关系：用户、推销员、采购员、分销商及宣传推广单位都与零售店相接。在咄咄逼人的竞争对手面前，有效地影响及控制零售店上的活动对于公司建立竞争优势极为重要。中外皆然，没有例外。”
麦肯锡管理咨询公司北京分公司某负责人强调，为增加产品的销售量，重要的一条就是把终端即零售商控制住。
做终端企业需要花钱，但不做终端企业要付出更大的代价，因为你失去的是一个不会再来的销售机会。上海申美饮料公司的市场总监说，许多销售机会，如果失去就永远失去了，不会有再来的时候。消费者喝可口可乐而买不到时，不会在下次遇到可口可乐时买两瓶喝的。这是1：0的事。要么是1，要么是0.要么得到，要么失去。
在目前情况下，企业在进行终端市场建议时应注意什么问题，对此，人们提出了不同的看法。
业务员做终端一定要创新。终端不能仅局限于零售店，它可延伸到目标消费者所能感受到的任何地方。事实上，将产品陈列到目标消费者有可能感觉到的地方，这个位置即是终端。某糖果公司生产的“喜糖”，终端布局可涉及到结婚登记处、婚纱摄影店、婚庆商店等处。对市场终端建设，《A管理模式：营销管理卷》作者、销售管理专家姚厚亮提出了自己的见解：
终端抵达的途径是通路。与终端布局多样化相应的是通路，选择多样化、不同的通路，可将产品送达到不同的终端。在避免通路间冲突的同时，更重要的是要确保通路成员的利益，合理通路利润的设定是产品抵达终端的必要保证。
产品抵达终端的原动力是商品力。经销商在关心通路利润的同时，还关心商品的周转期，一个利润很高但周转率很低的商品，经销商也不会欢迎。周转率取决于消费者对商品本身的接受程度，这正是商品自身销售力的体现。
产品抵达终端的外力是推力，上市初期，产品在通路环节上需要一定的推力，方可到达终端，通常采用的方式为通路促销。适度的促销，可让利给通路成员，提高其积极性，加速产品抵达终端的时间；若促销过度，从长远看，促销过后因通路成员过于追求促销利益，正常经营的利益趋于零，将会形成通路障碍，产品抵达终端会大打折扣。
某制药有限公司的企划主任认为，终端工作不是由一个人去做，各级经理、业务主管和宣传员应不分职务高低，做到人人围绕市场，人定其责，人负其责。
终端市场建设要有标准化的做法。近几年在市场上悄然崛起的某制药有限公司，对业务员做终端提出“四个一”的标准，即产品摆放在一个显眼的位置上、有一个展示牌、一个台卡和与终端有一个良好的关系。有人总结了其做终端的经验，供其它企业借鉴：
（1）产品陈列位。要求是：靠消费者流动性强的路线、视线平等的货架及柜台、临近知名度高的品牌及同类产品、水平陈列或垂直陈列。
（2）产品膝到顶。要求是：每一个品种与规格都陈列2～3个排面，且愈大愈好。一定要比竞争对手多。销售量最好的品种陈列在中层货架，大礼盒陈列货架上面。
（3）产品结构。要求是：根据每个零售店实际情况而定，如在行政区、医院等地方的零售店要陈列礼盒包装，其它商店考虑简单包装。
（4）产品库存。要求是：货架上应常补满货，库存至少有比购买周期多一周的库存。
（5）POP布置。要求是：货架卡、店门的挂旗、吊旗、横幅、宣传画。
（6）落地陈列（推头）。要求是：靠近自己产品的货架端头、堆头陈列1～2个有代表性的产品。
（7）维护。要求是：销售人员应在拜访客户时更换POP、维持货架整洁、补货，并请店内人员于平时协助上述工作及维护。
一位资深的销售管理专家认为，做好终端一定要加强对业务员的管理。要做好终端销售，业务员必须要做定期的市场巡回推销，然而许多业务员在把产品交给客户之后就杳无踪影了。不能定点定期地巡回拜访客户，就会丢失客户。企业必须加强业务员销售过程的控制，让业务员做好路线拜访计划，定期地拜访客户，了解客户的销售情况，及时补货。
终端销售点的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况。如果布点太稀，则不利于充分占领市场；如太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧各销售点的冲突与矛盾。因此，如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所在和中心任务。
6.2.2终端销售点密度决策的任务
终端销售点密度决策的基本任务就是确定企业在目标市场利用多少渠道成员来销售产品，从而最大限度地提高产品分销的效率。
具体说来，终端销售点密度决策的任务有以下三点：
1.保持企业各终端销售点的均衡发展。既要避免在某一区域销售点的过多过密，又要避免某些区域的销售空档过大，使之分布均匀。为让消费者尽可能就近购货，企业应实现终端销售点数量的稳步增加。
2.促进各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。一般来说，每个终端销售点都有各自的经济利益，其管理和运作机制也不完全相同，因此，各终端销售点在共同实现企业销售目标时难免产生一些冲突，进而影响到企业销售的效率和效益。因而，企业应注意各销售点之间的互相补充和协调。
3.推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。这就要求在进行终端销售点密度决策时，应注意企业市场发展的短期战略与长期战略的结合。例如，20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。
有些企业在某些大中城市密集布点，使密度过高，可能是为了体现企业扩张的某种竞争战略，即驱赶竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业的长远发展。
6.2.3可选择的密度方案
企业根据终端销售点密度决策的任务，根据自身和市场环境的现状和变化趋势，可采取不同的密度方案。
1.密集分销策略。
也叫多家分销，是指企业尽可能利用大量的、符合最低信用标准的分销商参与其产品的销售。密集分销意味着渠道成员之间的激烈竞争和很高的产品市场覆盖率，最适用于便利品。它通过最大限度地便利消费者而推动销售的提升。产品的分销越密集，销售的潜力也就越大。
在这种情况下，企业往往必须实行广而密的铺货，使产品尽量地接近目标市场的消费者，迅速扩大产品销路。采用这种策略有利于广泛占领市场，便利购买，及时销售产品。而其不足之处在于，在密集分销中生产企业对经销商提供的服务是有限的，同时在某一市场区域内，经销商之间的竞争会造成销售努力的浪费。由于密集分销加剧了经销商之间的竞争，他们对于生产企业的忠诚度便降低了，价格竞争更加激烈。生产商必须负责对经销商的培训并对分销支持系统、交易沟通网络等进行评价以便及时发现其中的障碍。
2.选择分销策略。
生产企业在特定的市场，通过少数几个精心挑选的、最合适的分销商来销售本企业的产品。在这种策略下，其分销机构成员在一家以上，但又不是让所有愿意经销的分销机构都来经营某一种特定产品。一些已建立信誉的企业或一些新兴企业，都利用选择分销战略来吸引分销机构的加入，以期获得足够的市场覆盖面，并与从中挑选出来的分销机构建立起良好的合作关系。
与密集分销策略相比，采用这种策略具有较强的控制力，成本也较低。因此这是一种常见的形式，选择分销中的常见问题是如何确定经销商区域重叠、交叉的程度。选择分销中区域重叠的量决定着在某一给定区域内选择分销与独家分销和密集分销所接近的程度。虽然市场重叠率高会方便顾客的选购，但也会在零售商之间造成冲突；低重叠率会增加经销商的忠诚度，但也降低了顾客的方便性。
3.独家分销策略。
即生产企业在一定地区、一定时间只选择一家中间商销售自己的产品。独家分销的特点是市场覆盖面较小，竞争程度低。一般情况下，只有当公司想要与中间商建立长久而密切的关系时才会使用独家分销。因为它比其他任何形式的分销更需要企业与经销商之间的联合与合作，其成功是相互依存的。它比较适用于服务要求较高的专业产品。
独家分销使经销商们避免了与其他竞争对手作战的风险，还可以使经销商无所顾忌地增加销售开支和人员以扩大自己的业务，不必担心生产企业会另寻高就，而且，采用这种策略，生产商能在中间商的销售价格、促销活动、信用和各种服务方面有较强的控制力，采用独家分销的生产商还期望通过这种形式取得经销商们强有力的销售支持。
独家分销的不足之处主要是由于缺乏竞争会导致经销商力量减弱，而且对顾客来说也不方便。另外独家分销会使经销商们认为他们可以支配顾客，因为在市场中他们占据了垄断地位。
采用独家分销，通常双方要签订协议，在一定的地区、时间内，规定经销商不得再经销其他竞争者的产品；生产商也不得再找其他中间商经销该产品。
6.2.4选择密度方案的评价标准
企业在进行密度决策时，除了要考虑企业的产品属性、销售目标、目标消费群所在市场区域综合条件（经济发达程度、人口等）外，还要参照以下标准：
1.分销成本。
网络的成本包括开发分销网络的投资及维持网络的费用。前者可看作是固定费用，后者可视为流动费用，二者构成分销网络总费用。选择密度方案时，不仅要控制产品销售成本的总体水平，而且要形成一种通过分销效率的提高而不断降低成本的机制。
2.市场覆盖率。
市场覆盖率始终是企业密度决策时必须考虑的核心因素，因为它事关企业的生存和发展。企业在设计分销网络时，仅仅考虑降低分销网络成本是不够的，要考虑到追求分销网络成本降低可能会导致销售量下降，而分销网络成本的适当增加则可能促进销售量的更大提高。因此，在一定条件下，企业为了提高销售额和市场覆盖率，甚至可能不惜增加成本，以实现自己的销售目标。市场覆盖率的提高意味着某分销网络的销售能力提高，从而意味着企业产品生存和发展空间的增大，进而有利于企业的长期战略目标的实现。
3.控制能力。
企业终端销售点密度决策是否正确的一个重要标准就是企业最终有无能力控制日益膨胀的分销网络。实际上，相当多企业走向衰落就是因为终端销售点的失控，这种失控的后果不仅会使企业分销效益下降，而且还可能毁掉整个产品市场。总之，无论选择独家经销还是选择分销，都要求企业对分销网络有良好的控制能力。这种控制能力还包括企业能根据生产规模的划分和市场需求的变化来控制产品流向市场的节奏和速度。
4.企业后勤支持系统的跟进能力。
企业后勤支持系统包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存货管理、包装、运输等。产品要顺利地到达各终端销售点，需要企业内、外部有关部门的协同配合，如果企业的后勤支持系统跟不上终端销售点的发展，产生脱节，则会出现已建立起的终端销售点无货可卖的情况，使其徒有虚名。
密度方案的选择，一般来说，企业应在市场调查的基础上，根据上述标准和以往管理市场的经验教训，借助于其它的科学分析方法进行，并在实践中不断地改进，从而使密度方案不断趋于合理化。