7.4.1产品线定价产品经理经常面临的一种定价任务是为一系列紧密联系的产品或一条产品线确定价格。产品可以用很多种方式体现差异，如特点（如17英寸的彩电和21英寸的彩电），它们也可以是互补的（如剃须刀和刀片）。我们假设，产品经理有权为产品线定价，或者这一决策是与另一位经理共同制订的。
1.价格组合包。
一种方法是价格组合包，即将一系列产品合装在一个包装里出售给顾客，其价格往往低于购买包中单个产品的价格总和。例如，家用立体声系统通常是以成套方式出售的，其中包括一个选台器、扩音器、卡式磁带播放机、调音器，也许还有为了吸引人而包括进去的CD播放机。这一套商品往往包含一些滞销的型号，其定价目的是为了减少产品的积压。汽车的各种备选方案成包出售也是这样的例子。
另一种方法采用的是相反的观点：有时因为方便或吸引人，产品组合包的价格比各组成部分的价格总和还高。一个很好的例子就是麦当劳以儿童为目标市场的“快乐大餐”。只要计算一下汉堡、薯条和饮料的价格，任何一位家长都会发现他或她为玩具或包装付出了很大一笔钱。显然，这样的产品组合包为顾客提供了额外的价值，可以进行相应的定价。
看待这个问题的另一种方法是拆包。有些公司预先设计好了某些产品或服务的组合包，其中包括某些细分市场不需要的东西。例如，一套远程通讯系统可能附带了一份某些顾客不想要的标准合同，因为这些顾客已经有了不少现场技术支持，或一顿很好的“正餐”附加了顾客不想要的“薯条”。在这种情况下，产品经理可以设法拆开产品包，允许顾客选择他们想买的东西。
例如，某食品公司用三级定价政策向超级市场推销每条一磅重的发酵面包。面包的第一级价格为0.97美元，出售给不担心面包卖不出去的超级市场。如果商店想退还一天内没卖出去的面包，那么价格就采用第二级，每条价格为1.02美元。如果商店想让公司接受退货、填装货架和在包装上增加条形码，面包价格上升到第三级：每条1.05美元。所以，公司明智地拆开了它的服务层次，这样顾客就可以选择最适合它们需要的服务。
2.产品线定价。
另一种产品线定价方法是同时提供高价产品和低价产品。这是由宝洁公司使用的经典战略。目标是在各个价格档次上都有自己的品牌：在较高的价格档次上（如佳洁士牙膏）和较低的档次上（如Gleem）。这种战略既能涉及到对价格敏感的顾客，也能涉及到想要高级品牌的顾客。
3.互补定价。
这种定价政策适用于当一种产品满足某种需求时要一起使用的产品，两个很好的例子是剃须刀和刀片以及照相机和胶卷。吉列的剃须刀价格相当低，但它从刀片上却获取了巨额利润。同样，拍立得（Polaroid）快速成像照相机的价格与35毫米照相机相比的确很低，但拍立得的胶卷却贵得多。只有当补充部件的竞争不强时这种定价方法才有效。例如，它就不适用于汽车和替换零件，因为有很多自己不生产汽车的公司形成了贩卖汽修零件的庞大市场。
互补定价还可以用于包括固定价格和可变价格的服务。私人高尔夫俱乐部和电话服务是采用这种定价法的两个例子。两者都有每月固定的收费和可变的使用费。这样的互补定价可以成为保持顾客边际成本较低（“每天几便士”）并保留收入连续不断的有创意的方法。
7.4.2价值定价
90年代价值定价曾是定价的一个重要阶段。尽管从没有对这个词下过定义，但它却被航空、饭店、汽车出租、超级市场和各种其他产品大类（通常是消费品）广泛使用着。这一概念的创始人是塔克·贝尔公司（TacoBell）。1990年，塔克·贝尔开发了一份价值菜单，以非常低的价格提供了几种产品，如墨西哥炸玉米卷，价格在29～39美分之间。公司成功地侵入了其他快餐连锁市场，结果迫使麦当劳和其他连锁店也不得不开发包含一些低价商品的菜单（它们至今仍在这样做）。90年代前期持续的不景气使其他产品也开始采用这一概念。
澄清价值定价和按价值定价之间的区别是很重要的。按价值定价要依靠顾客认为的产品价值额作出估计，并与对生产产品或提供服务的可变成本的估计相结合，确定可能收取的价格的范围。价值定价把价值与成本之间的大部分差额让渡给了顾客，使顾客感到“非常合算”。
然而价值定价与前面介绍的渗透定价并不相同。渗透定价意味着一味地采用低价格。价值定价与顾客的期望有关：它给予顾客的比他们期望能从所付的价格中得到的要多。这不一定意味着低价格。所以，价值定价的意思足以低于顾客价值的水平定价，但它还伴随着沟通、包装和营销组合中表明产品具有很高质量的其他元素。
在进入市场时采用价值定价的产品有凌志400.这种车价格大约为四万美元，在市场上不算低档。但这个品牌却非常成功，因为它提供的某些豪华设计、特点和服务，欧洲汽车制造商会要价更高。价值定价不意味着低廉，只是你得到的比其他可选方案提供的净价值高。凌志如今的价格约为五万美元，价值定价的成分少了，这表现了丰田公司凭借它以前在市场上取得的成功获得更多顾客价值的能力。
7.4.3日常低价定价
以前，零售业里的一个重要现象是日常低价定价（EDLP），消费者和管制者都对零售商频繁的“降价销售”和“常规”高价（也称为“高——低”定价）产生了怀疑。另外，很多公司都已经厌倦了各种层次的促销开支，例如，让零售商积极备办货物和让消费者购买的促销，也厌倦了不均匀的需求对产品的生产成本和分销成本产生的影响。
因此，提出了一种简单的方法，它能永久地降低价格并显著地减少交易促销和消费者促销。EDLP实际上已经被一些非常成功的连锁公司采用了，如沃马特·霍姆德布和Toys“R”Us等。在一次广为人知的行动中，1989年西尔斯试图采用EDLP政策，但最终还是因为不成功而取消了。到1992年底，十家消费品公司中有多达六家或者在测试或者在实行EDLP政策，还有另外16%准备试验这种战略。
西尔斯的教训表明，在转向使用EDLP政策中存在着风险。其中某些问题是西尔斯独有的。考虑到它的高成本结构，它的降价还没显著到足以产生巨大的消费者反应，尤其在与它的竞争者进行比较时更是如此。因为价格不够低，西尔斯继续进行降价销售，所以使顾客感到迷惑。突然转向EDLP政策还存在两个问题，第一，参照价格和定价政策是用过去的价格进行调节的，短期内很难改变。第二，进攻性地采用EDLP会造成竞争者改用残酷的定价法，恶化定价环境。EDLP就竞争者反应来说也不够稳定：如果只有一家公司采用EDLP，那么采用“高——低”定价的公司就会捕捉到巨大的市场份额。
对EDLP前景最致命的一击是在芝加哥地区超级市场里对19种非常无关的产品大类进行的广泛现场试验。这次试验表明，虽然零售EDLP政策相对于高——低定价而言提高了销售量，但提高了的销售量几乎无法弥补降低了的利润。其结果是失去了所有产品大类里的利润。大多数超级市场类产品（很可能还有很多其他类消费品）中零售层次的需求价格弹性太小，因此无法支持显著的价格下调。除了这些问题外，一些大公司，如宝洁，还在设法通过大量使用优惠券，将定价战略转变为EDLP。
7.4.4差异化定价
以哪些顾客为目标这一重要战略决策要了解潜在顾客的行为是互不相同的。这种差异性可以以不同方式反映在价格里。
1.直接的价格歧视。
虽然对最终顾客的价格歧视不受鼓吹消费者权益团体的欢迎，而且也不合法，但它却一直存在着。例如，影剧院给高级会员的折扣或给大顾客的个人计算机数量折扣。这种理论是，由于存在不同的需求价格弹性，所以对不同细分市场收取不同价格可以使从该市场上获得的利润最大，这样，价格歧视最大化了产品利润。但在实践中，实施价格歧视政策是很难的，尤其是在消费品市场上，由于顾客群的分化，以及存在着一些在这个市场以较低价格买进又在另一个市场上以较高价格卖出的公司（例如航空业的联合售票处），实施起来就更难了。
实施价格歧视的一种方法是通过有目标地发送优惠券或其他折扣机制。考虑到今天能够使用的数据库的质量，确定哪些家庭最可能购买产品并需要价格的引诱已经不是件难事。这些家庭可以成为以邮购或杂志方式送上优惠券的目标。实际上，如果经理发现价格敏感度不同，他也可以采用不同的折扣量。
对品牌忠诚的顾客表面上看不需要受到价格的引诱，因为那样等于对他们会以全价购买的产品折价卖给他们。还有，价格的巨大差异会损害品牌资产和忠诚度。例如，很多杂志的订户认为，他们不应该过早订阅，因为很快就会出台更低的订费了。
2.次要市场折扣。
生产量过高时采用的一种有效定价战略被称为次要市场折扣。这种政策要在与主市场隔离开的另一个市场上，以折扣价格推销多余的生产量。只要产品是以高于可变成本的价格出售的，它创造出来的贡献边际就有助于弥补公司的管理费用。次要市场的例子包括非处方类药品、私有品牌和外国市场。但非处方类药品和私有品牌的困难在于，如果目标顾客与你在主市场上的顾客并没有完全的不同，或者如果顾客都认识到产品是相同的，那么你就是进入了与你自己的竞争中。
3.时间折扣。
这种定价战略随时间推移而发生变化。当一些顾客愿意在某一特定时期付较高的价格购买这种产品或服务时，这一战略就是适用的。例如，电力或电话服务这样的公用事业就利用了高峰期定价政策，即在使用量最大的时期里收取较高的费用，部分原因是为了鼓励非高峰期的使用。服装的零售商会降低滞销服装的价格，想在服装最初引入市场时拥有某件服装的顾客就要付较高的价格。戏院的票价在周末会更贵一些，电影的晚场票价也较高。
7.4.5与私有品牌竞争
私有品牌——或“自有”品牌，因为它们往往是受零售商支配的品牌名称——以及它们对全国性品牌的制造商施加的压力已经在本书中提到过多次了。私有品牌到处都能见到，并不只限于超级市场里。
例如，西尔斯有很多私有品牌：Kenmore电器、Craftsman工具、Die Hard汽车用电池、Fieldmaster户外服装、Laura Scott女装、Nice Touch Promise连裤袜和Freeze Frame苗条女装等等。大型个人计算机的零售商如Comp USA也推销它们自己的品牌。
尽管与私有品牌作战显然是个战略问题，但它也是个定价问题，因为证明私有品牌存在合理性的主要证据就是，它们为全国性品牌产生了一个价格更低的竞争者。私有品牌已经成功地渗透进去的产品大类通常具有两个特点：
（1）存在大片对价格很敏感的细分市场。
（2）除了也许有一个无名的同类产品之外，这类产品中没有其他价格更低的品种；所以，消费者购买全国性品牌要付高得多的价格。通常这意味着，全国性品牌的产品经理制订的定价决策把可变成本与顾客价值之间的差额大部分留给了自己。超级市场类产品里的私有品牌目前正经历着一次大幅度的增长，这些产品包括冷的谷物食品、瓶装水、狗食、咖啡、口香糖和浓缩的汤品。这些产品大类过去价格都很高，但利润都很少（咖啡是个例外，它的价格一直都高）。
产品经理该如何保卫他们的品牌不受私有品牌的入侵？一种明显的方法是将价格差减少到消费者愿意付钱购买并喜欢这种品牌为止。但正如我们说过的，这是一种耗资巨大的解决方式，产品经理不应该立即倾向于这种方法。
产品经理可以以下面这些方法回击：
（1）用增加价值的方法。
（2）开发对价格不那么敏感的新细分市场。
（3）与行业建立更巩固的关系。
（4）删减不能为零售商产生利润的产品尺寸或味道。
（5）通过投资建立更好的顾客数据库和实施顾客保留活动，提高私有品牌进入的障碍。
对付以价格为导向的私有品牌，关键仍然是不要不假思索地作出反应，在价格上进行竞争，而是要探索其他方式，如刚刚提到的那些，还要了解你的品牌的相对顾客价值。