民营企业老板创业时或许不乏“桃园三结义”般的兄弟，由此大家认定彼此能够“苟富贵、毋相忘，”于是共同创办一家企业，在内部实行轮流执政。
经验表明，这种做法要不得。
正如ARCH风险合伙公司（ARCH Venture Partners）芝加哥总裁Karen Kerr一针见血所指出的那样：“任何企业都必须有个绝对权威。因为面红耳赤的讨论过后，总得有个能够一锤定音的人物。”
换句话说就是，即使是“最要好的兄弟”，也并非就是合格的老板人选。因为，老板必须具备一定的素质。而在相同条件的合伙人中，通常情况下不可能都会具有同样的领导能力。
合格的老大必须具备的特点
Kauffman经营领导中心（Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership）的研究报告认为，担任合格总裁的人选必须具备三个特点。
首先，他必须具有长远的发展眼光。
必须非常明确这个合伙企业成立的目标和发展方向，否则，他就无力引导企业发展。
其次，他必须充满干劲和灵感。
即使企业发展过程中遇到了困难和逆境，也要继续保持一种乐观积极的态度，带领其他人迎头而上、克服困难，成功地带领员工一次又一次地克服困难、化危为安。这样的人通常是乐天派。
最后，他必须懂得财务。
总裁人选不一定非得是财务会计方面的专家，但是他必须熟知企业的财务状况，并且善于和其他人进行这方面的讨论。
在这里，我们来看一看瑞士洛桑国际管理发展研究中心（International Institute of Management Development）的Daniel Denison教授讲的这个小故事：
有3个年轻人踌躇满志地开了一家新公司。他们从风险投资商那里筹集了600万美元。结果，风险投资商们对他们说：“我们不需要3个带枪的士兵，而只需要一个能指挥的将军就足够了。”
由此可见，风险投资商们看重的也是一个由上而下的领导体制。
当然，这并不是说一旦做了将军就可以为所欲为了。
怎样处理老大和老二、老三之间的关系
几个原来一同出来打天下的合伙人，突然变成了上下级的将军和士兵的关系，几个充当士兵的人总会心有不甘。特别是在几个合伙人出资额相差不大、甚至完全相同的情况下，这种想法更是不可避免。
怎么来处理他们之间的关系呢？在美国纽约，有一家软件公司Revel wood的做法很有参考价值。
在这家公司，3个合伙人是这样来进行分工合作的：
一位33岁的Ken Wolf担任公司执行总裁和董事长，另外2位合伙人——33岁的Rob Gordy和34岁的Daniel Bernatchez，每天像其他6位部门负责人一样向Wolf汇报工作。然而，在遇到编制公司预算计划、制定财务目标、决定员工和他们自己的待遇这样的重大事情时，Gordy和Bernatchez就和Wolf一起以合伙人的身份坐下来共同讨论。
这就是说，合伙人的角色在不同的场合、不同的时候是不同的，事实上也应当如此。
就如Wolf所说的那样，“如果有一天Gordy突然对公司营销的事情指手划脚，我一定会揍他一顿。”为什么？因为在这个场合他不应该插手此事。
老大最大的问题是用人不当
“老大”人选选择不理想，最后的结果必然导致企业发展不理想。这是毫无疑义的。
例如，一家调研机构Jacksonville的曼彻斯特有限公司（Manchester Inc。）曾经对626家公司进行调查，结果表明，有40%的新任公司老大在上任后的18个月内业绩很不理想，而且要命的是，没有人能够对此给出合理解释。其中最大的问题是用人不当。
俗话说：上等人雇佣上上等人，中等人雇用下等人。这里的“等级”划分，主要标准是他们的工作能力和修养。
一般来说，优秀的老大在用人方面应当花费30%的精力和时间，而不是把它推给人事部门就不闻不问。
对于任何一个合伙人来说，承认自己没有领导能力、以及不想做老大，这是一件非常不容易的事情。而如果要在合伙人之外聘请“老大”（职业经理人）就更是难上加难。
在美国纽约硅谷有一家网络文件制造商Candide，当初6个合伙人在毫无管理经验的情况下创办网站，采用的就是一种理想主义的“民主管理”体制。
所有的合伙人在各项决策中都有表决权，每一位合伙人在尽可能不伤害他人感情的情况下允许畅所欲言。
结果，“群龙无首”成了企业发展最大的障碍，“人人负责”慢慢地就变成了“无人负责”，更没有人去考虑企业的长期规划。有些事情常常因为没有人一锤定音，而白白浪费许多喋喋不休的时间。
痛苦无奈之余，他们大张旗鼓地刊登广告，聘请一位有能力的执行总裁来做老大。执行总裁到位后，许许多多事情一下子就全部解决了。
一个成功的轮流执政典范
有些合伙人由于相互知根知底、非常合得来，而且有些合伙人本身就是看中了其他合伙人彼此之间的交情而开办企业的，所以他们坚信必须实行“民主制度”——有福同享、有难同当。这样的企业就一定不会成功么？
有6个美国人，他们都是以前的联合国维和部队志愿人员。由于他们都非常珍惜相互之间的战友关系，所以在25年前合伙创办了一家人力培训机构，结果真的实现了让每个人当家作主的理想。
这家企业坐落在亚历山大，年产值450万美元。公司的主要客户包括世界银行、美国国际开发署在内。
企业创办之初，他们实行的是按月轮流执政的办法，有些相当于现在小学生的“值日班长。”
可是，他们不久就尝到了苦头，很快废止了这个方法。因为他们每换一位新“班长”，新“班长”就要花费大量的精力去熟悉老“班长”的工作进展情况，人人感到不胜其烦。
例如，美国国际开发署在斯里兰卡参与投资排污工程建设，他们就必须请人力培训去当地将斯里兰卡工程师和美国国际开发署的专员专门训练成一个精诚合作的团体。这样的项目谈判和实施通常要持续好几个月，频繁更换总裁影响了企业发展。
后来，他们根据实际情况采取了新的领导体制。把“值日班长”的更换时期延长到和总统任期一样，每5年换一次，“值日班长”变成了“值日总统。”“总统”下台以后就削官为民、直接到基层继续工作。这样就既解决了轮流执政过于频繁的弊端，又达到了民主管理的目的。
现任总裁Salt认为：“我们公司中很多人都有当总裁的经历。让一个人牢牢霸占着总裁的位置直到退休是毫无道理的。任何人，只要在公司做满5年又有领导能力和热忱，就有机会当总裁。”
不过需要指出的是，这家人力培训机构的成功模式并不一定能为其他企业所用，因为归根到底，不同的企业应该具有不同的经营管理方式而不能照搬照套，更不可能放之四海而皆准。
不管怎么说，人力培训机构的轮流执政同样从一个角度证明了这样一个道理：一个成功的企业总得有一个能够振臂一呼的人物，否则企业要正常发展简直是不可能的。