——是否充满激情，是衡量一个领导干部是否称职的基本条件。因为激情是领导者的重要素质，是事业心、责任感、使命感的体现。
领导者要有激情。没有激情，水平再高，能力再强，得过且过，绝对当不好领导。古往今来的无数事实表明，大凡卓有成就的成功之士，都是充满激情之人。革命家如此，科学家、艺术家如此，各行各业的人士也是如此。因为激情能最大限度地把人的潜能和优势发挥出来，就如干柴上的汽油，能使生命之火更加旺盛地燃烧。
对于领导者而言，激情能唤起责任，能成就梦想，能创造奇迹，能铸就伟业。凡有激情的领导干部，都会萌生强烈的危机感、紧迫感和责任感，都会激发执着追求、负重奋进的精神状态。有激情才有超前思维，才有过人胆略，才能赢得先机。只有把那些“想干事、能干事、干成事”的人选拔到领导岗位上来，一个团队才有希望，这“想干事”就是激情的体现。
领导者很重要的一项工作就是凝聚人心。领导干部要有激情，才能带动下属成员有激情，带动队伍有激情。
“作为一个企业的领导者，你是不是很有激情？当你的员工有一个非常好的创意的时候，你是不是感到非常振奋？你是不是可以承认他的创意，你能不能祝贺他们想法的成功？”——这是杰克·韦尔奇先生在中国的一次讲演中提出的问题。很明显，韦尔奇先生认为，作为一个企业领导人，必须有激情。没有激情的人，不能成为企业领导者。
有这样一个发生在上世纪90年代的故事。在某汽车制造企业召开的一次会议上，一位负责搞市场调研和销售的同志，给“一把手”提出建议：“根据市场调研和市场预测，我们需要加快研究和生产载重量9吨以上车的步伐，A汽车企业已经开始这方面的工作，如果我们再不重视，在9吨车上的业务我们将落在别人后边。”这本是一个关系企业生存、产品竞争的重要信息，应该予以充分重视。
但这个“一把手”丝毫没有激情，甚至没有表情。他批评提建议的同志是“相信传说”，并宣称“在9吨车的技术方面谁也比不上我们”。事情后来的发展证明，9吨以上的车型很快成为市场的抢手车型。而这个自认为在9吨车技术上领先的汽车企业，在这种吨位的市场上份额几乎等于零。
领导者要想有激情，首先需要责任感和事业心，你不要奢望一个不负责任、“当一天和尚撞一天钟”的人有什么激情。其次，要想有激情，还需要有对部属及员工的尊重。一个高高在上、自以为是的领导也不会有什么激情。再次，要想有激情，还需要领导者思维敏捷和博学多才。一个孤陋寡闻、不善交往的人也不会有什么激情。
仅仅领导者有激情还远远不够。韦尔奇先生讲：公司的成功需要集思广益，需要所有人都有激情。他总结了四条cEO的标准和特征：精力旺盛、可以调动别人内心的激情、有做决策的勇气和实施决策的能力。他把可以调动别人的激情放在了极其重要的位置。他清楚，一个人的能力是有限的，一个人的激情也不是无边无际的。然而，必须牢记：一个没有激情的人是不可能调动他人激情的！
激情，绝不是张扬，激情是人品、敏捷、尊重和责任感的综合反映，是一种对员工激情的关注；而张扬则是某种不纯动机的肆意炒作，激情，绝不是不成熟，不成熟所表现出来的是鲁莽和无知；激情，也不是狂热，狂热是离开科学态度和务实精神的个人宣泄；激情，更不是歇斯底里，歇斯底里是病态，它与激情“风马牛不相及”，有如曲直之别、是非之分。
领导者要有激情。有了激情才能以情感人、以情动人、以情促人。激情型领导者要做的不单单是自己的领导有激情，更重要的是要让他的激情传递给他的团队，激发出团队自发性。
然而，让传递给团队的激情，落实到行动上去，变得实用，是很多领导难解的问题。事实上，在这个问题上，领导者考虑最多的是结合企业的机制与远景。一种通行的做法是，根据企业的实际需要，领导者必须要有远见，并要不断为团队指出方向，在这条路上团队成员尽可以发挥。团队激情变为实干精神，是激情型领导者企盼的。对他们来讲，其实最重要的莫过于将传递给团队的激情，转化为团队成员的内在驱动力，并获得最大量的释放。