——领导者要身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
优秀的领导身上最明显的一个特质就是：他们有能力引起其他人的注意——他们会传达出格外专注的、奉献的信息，因而吸引人们的注意。我们要让下属永远跟随，就要时时注意他们，并让他们注意到我们。
过去也许可以坐在办公桌后面来领导下属，现在可大不相同了。必须离开办公桌，走进下属的工作场所，亲自视察，因为这是激发员工工作热情，增强领导魅力的最佳途径之一。这项技巧称为“走动式管理”。
走动式管理是世界上流行的一种新型管理方式，它只要是指企业主管身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思与瓦特门在一九八二年出版的名著《追求卓越》一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动管理在十八世纪八十年代蔚为风潮。
你到美国沃尔玛百货的主管办公室找人，很可能会扑个空。因为，他们的主管都是马不停蹄地在各家分店造访视察。山姆·沃尔顿早年在潘尼百货当实习雇员的时候，就已经深深体会到主管视察对员工的冲击。沃尔顿说他在潘尼百货服务的时候，有一天最高主管潘尼本人大驾光临，他走到沃尔顿眼前和他谈话，教他如何用“最少的绳子和最少的纸”做精美的包装。沃尔顿觉得潘尼的一举一动都流露出对员工的关心。这次的相遇深刻影响到沃尔顿日后的领导理念。
沃尔顿自创业开始，就下决心要亲自到各家分店走动和视察，注意别人，也让别人注意到他的存在和对他们的关心。沃尔顿本人常说，他每年都会亲自造访数百家以上的分店(沃尔玛百货大约有1700家，山姆俱乐部约200家)。他觉得视察每家分店其乐无穷，并且因为他的亲自造访，各个分店经理不得不早一点发现问题并予以解决，以免酿成危机。
走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的信息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用以及缺乏完整信息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的信息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的信息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新信息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。
敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的信息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对信息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的信息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。同时，主管也不必期望每次都能获得新的信息，只要有机会获得最新信息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后在焦头烂额的处理。
走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的信息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高阶主管应及时搜集第一手的信息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
实施“走动式管理”，很显然会受到下属的大力支持和赞许。所以成功的领导者像传教士一样，经常在人群中露面。