IBM计划是依靠高端的咨询能力切入IT服务，通过强大的硬件、软件、系统集成以及维护能力获得整个IT服务的全单，从而将整个价值链据为己有，最大限度地获取利润，并将竞争对手挡在门外。
1、两厢情愿
IBM能走出上世纪20世纪90年代早期的泥沼，全仰赖于IBM公司将产品、服务与技术有机结合的战略，为企业消费者解决了商业难题。IBM的竞争优势就在于为消费者提供完整的科技服务，此次收购是IBM公司朝这一方向发展的一大步。
在盈利下跌、科技市场委靡不振之时，IBM此次收购可谓是一箭双雕。普华永道咨询及科技服务业务年营收达49亿美元。因此，在此消息公布后，IBM的股票上涨61％。尽管IBM的服务部过去10年来稳健发展，如今已成为IBM公司最大的部门，2001年的营收达350亿美元，但是，它仅限于科技服务，而普华永道却占有着商业咨询市场的最大份额。IBM在收购普华永道咨询公司后，服务业的销售额将达到400亿美元。
对于普华永道这家全球最大的会计及咨询公司来说，这次交易将加速实现将咨询业务与会计业务完全剥离这一目标。普华永道一直在寻找将咨询业务从会计公司中分拆出来的途径。在安龙破产后，要求会计师事务所将两种业务分离，以缓解利益冲突的呼声高涨，普华永道借此正好金蝉脱壳。同时，IBM的收购也结束了普华永道首次公开募股的计划，普华永道曾申请出售该管理咨询和技术服务业务子公司10亿美元的股票。IBM在其发布的新闻稿中称，它不打算让普华永道咨询公司公开上市。因此，普华永道的首席执行长官塞缪尔（Samuela．Dipiazza）也颇感欣慰地表示，这是该公司非同寻常的一天。
2、捡了个大便宜
虽然IBM反复宣扬并购的好处，可德意志银行分析师乔治·埃林（George Elling）认为，交易能够达成的关键因素是价格低廉，并非完全出于战略考虑。他说，这笔交易对IBM来说太划算了。仅在两年前，惠普曾出价170亿至180亿美元来收购这项业务，而IBM只花35亿美元就到手了，真是捡了个大便宜。
IBM首席财务长乔伊斯称，IBM早在10年前就开始考虑收购普华永道咨询业务，但由于无法估价，在惠普提出以普华永道年收入的2倍多的价格收购该业务时，IBM选择了暂时观望。现在，它只以其年销售额的一部分就将一条大鱼网住。
3、IGS补齐“最后一课”
IBM以35亿美元收购普华永道，并不是仅仅因为价格低，图便宜，而是从IBM长期战略发展出发实施的行为。IBM早已不是单纯的硬件制造商了，服务已经成为IBM最主要的利润来源之一。来自IT服务的利润占到其全年109.5亿美元税前利润的47％。
而对普华永道的收购，将有助于IBM稳住全球IT服务市场的龙头地位。普华永道的3万名雇员并入IBM全球服务部旗下的商业创新服务公司（Business Innovation Services），并整合成立了一个新的部门。
这次收购使IBM公司能提供的服务更加广泛，从高端商业策略分析与技术咨询到低端的技术支持无所不包。普华永道为IBM带来数以
百计的新客户，与此同时，它在金融服务、政府和消费者产品等领域的经验将会帮助IBM现有客户解决许多难题，在帮助客户安装和使用销售、营销和会计等方面的管理软件将更加得心应手。
IBM旗下的服务部门占据了整个市场约10％的份额。吞下普华永道咨询以后，这个比例又上升两个百分点——当然这取决于IT服务市场的复苏情况。这对全球服务领域内的竞争对手造成了强大压力。
4、不可避免的失落与震荡
IBM对普华永道咨询顾问们的重视，可以从合并后IBM使出浑身解数消解“合并震荡”中看出。一位前普华永道咨询的顾问说，在半年的“适应期”里，来自普华永道咨询高层和IBM的电子邮件一直不断。普华永道咨询自己的高层领导就在Notes邮件中号召大家“创造机会让事情变得更好”（To make it a chance to make things better ）。另外，还有数目众多的培训、上课等，让普华永道咨询的顾问们熟悉IBM的企业文化、决策流程、行政架构，等等。
为了避免并购初期的剧烈动荡造成军心不稳，IBM允诺普华永道顾问们的薪酬基本不变，公司的总现金量（Total Cash）基本保持不变。IBM在合并后也没有宣布新的裁员计划，只是因为普华永道咨询原本计划上市融资，在融资计划中曾有裁员计划，所以IBM要求普华永道咨询按原计划进行了裁员调整，然后再进行合并。
“不过还是要有一个习惯的过程，因为IBM终究是一个以制造业为主的大公司，与普华永道咨询的合伙人决策制度、工作流程还是有很多不一样的地方。”
在前普华永道的服务产品（Service Line）架构中，经理的重心是在做项目上，而在IBM BCS新的按行业纵向划分的组织架构中，经理的角色更偏重于抢单子、做市场。
在过去的普华永道公司里，因为公司的人数并不多，而且是以合伙人制度来进行管理的，所以决策速度非常快。以往因为项目繁忙，所以普华永道的咨询顾问们往往同时手上会有好几张机票，可以随时按工作需要改签。但是，现在，在IBM公司里，出差要提前3天申请，层层汇报及审批，制度非常严格，尤其是在报销的审批上。
其实，这并不适合咨询公司顾问的生活。因为按照行业的惯例，常年在外地做项目的咨询顾问们往往会在星期五的晚上“飞行”回家，星期天的下午再“飞行”回去上班。如果项目繁忙的话，很有可能一二个月才能抽空回公司一次。但是现在由于IBM的严格制度，每一周都要填表及汇报工作，所以现在必须经常回公司。
另外，IBM的“大公司文化”还体现在决策的稳重上。以前普华永道咨询的决策速度比较快。但是现在一份已经向客户递交的项目提案（Proposal），需要在IBM公司内部先经过3遍审核，在变为待签的合同前还要再经过若干遍审核。往往客户都对项目提案表示同意了，IBM自己的审批流程还没有走完。
IBM以往的单子都是整体解决方案，涉及到服务、软件及硬件的大单子，所以审批程序非常严格。但是这种方式并不适合一些较小的传统管理咨询项目，显得非常不灵活。
IBM的组织架构是非常正统的矩阵式结构，开会往往会邀请诸多有关部门，开起来就没完没了，咨询顾问们深受其苦。
所幸的是，普华永道咨询的顾问们并没有因为这些“小问题”而“出走”。普华永道的内部人士的意见相当一致，认为大多数顾问们的心态比较稳定，处于观望期。
5、IBM光辉下消散的传统管理咨询
因为大家都不认为IBM的全球服务部是一个“咨询机构”，所以IBM干脆买下普华永道咨询公司，这样就可以彻底扭转公众认为IBM的全球服务部只是一个“技术服务部门”的顽固印象。IBM希望，未来的全球服务部的定位是一个“独立的咨询公司”。
但是，IBM在所有的公开材料中，又都将BCS定义为驱动未来业务发展的“发动机”：未来的IBM的业务会全面转向“按客户需要定制”，全球服务部的咨询与系统整合帮助企业梳理流程并整合所有的软硬件系统，以此拉动基础设施服务部门向客户销售IBM的解决方案、软件及硬件，同时剥离出非核心的IT业务，由IBM的战略外包部门拿下。
这一“完美解决方案”无疑带着浓浓的IT色彩。“我们担心的是，在未来的二三年里，如果有客户想要做传统管理咨询，他们未必会想到IBM旗下有一支纯管理咨询队伍。”前普华永道的经理认为，在IBM新部门的未来模式里，肯定是以ERP等解决方案来拉动纯管理咨询业务。这样，普华永道咨询以往独立提供的纯管理咨询业务会变弱。
IBM太过于耀眼的IT光环，很有可能会彻底掩盖普华永道咨询曾经拥有的纯管理咨询的定位，这无疑是前普华永道的顾问们感到些许失落的地方。
电子商务时代
对于IBM来讲，电子商务，成为IBM的一块“鸡肋”。无论如何，山姆·帕尔米萨诺深知新世纪的电子商务将步入更务实的阶段，通过先进的技术手段、优秀的产品及解决方案和专业的管理及咨询服务，帮助企业通过成功实施电子商务来创造价值，是未来成功电子商务企业的关键。
激活电子商务
IBM最早提出的电子商务概念今天已是妇孺皆知，全球电子商务市场如火如荼地蓬勃发展。在以IBM为代表的电子商务领导厂商的不懈推动下，电子商务的发展经历了以上网、浏览、电子邮件、聊天室为主的萌芽期，走过了连接已有交易及业务流程的创新期。目前，进入第三个阶段：以IT带动WEB，WEB主导IT的严谨期。
业界普遍认为，目前实施电子商务的三大要素是整合（Inte-gration）、革新（Innovation）和根基（Infrastructure）。IBM理解的整合，是指商业机构必须确保所有的核心业务流程都与网络赋予的强大功能优势完美结合，将每个人、每个部门、每个伙伴甚至每个顾客都连接起来，令企业进化为从内到外浑然天成、无懈可击的电子商务有机体；而革新是指企业必须尽可能地运用更高、更新的科技手段，为企业创造更多的机会来吸引新客户、提高老客户的忠诚度，以确保自己的竞争优势；整合和革新都是建立在电子商务基础设施之上的，也都是电子商务的根基。
IBM的优秀电子商务软件和解决方案曾为业界提供了良好的借鉴。但是随着电子商务的发展，越来越多的企业将其关键业务向网上转移。作为电子商务的倡导者和全球最大的解决方案提供商，IBM在针对企业转型、建制和运行电子商务等不同阶段的需求应用上开始出现明显的滞后。再加上来自后起之秀Oracle，Commerce One及SAP Ag联盟的严峻挑战，IBM已有些力不从心的感觉。
从企业咨询、供应链管理到灵活的可定制的电子商务解决方案的所有环节，都被分工明确的企业抢占了市场。IBM要在这块自己开辟的战场收复失地，不是一件容易的事情。况且，英特尔、微软、SUN等巨头面向电子商务的转型也让IBM捏了一把汗。
从咨询做起
当IBM宣布以35亿美元的价格收购普华永道咨询部门时，就已经让很多人大吃一惊。一些IT的分析师就对IBM的下一步行动作出了预测：这个蓝色巨人肯定又要让人们大吃一惊。
1、随取即用