山姆·帕尔米萨诺在纽约的自然历史博物馆里，向世界宣布了IBM公司的下一个战略——电子商务随取即用（E－Business OnDemand）。
帕尔米萨诺把这个战略称之为自因特网问世以来IBM公司所采取的最重要的行动。为了这个战略，IBM已经投入了全部30多万员工和100亿美元。帕尔米萨诺承认IBM的未来就押在了这个战略上，IBM的一切产品和行动都要为围绕这个核心来运作。这是IBM的一个战斗口号，之所以选择在博物馆发布这个战略，就希望这个战略在若干年后可以在IT发展历史上写下灿烂的一笔。
在这个耗资100亿美元的战略背后一共有5个关键计划，其中3个是用来转型的，包括硬件、软件和服务部门，总计50亿美元；另外的50亿用来收购所需的，即IBM自己很难创造的核心部分，这其中就包括普华永道咨询部门；另外的一些用来收购一些行业的技术型公司。
2、需要从咨询做起
在帕尔米萨诺眼里，未来的电子商务像水、电、燃气、电话等公共能源一样，无所不在，可以随取即用。传统企业不再需要和复杂的IT技术打交道，当企业需要解决方案时，IBM将通过网络，把标准化的电子商务流程、应用和基础设施传送给它，“就像拧开水龙头流出自来水一样简单”。计算机技术人员和各行各业的咨询专家将支撑起背后的“自来水工厂”。
这是随取即用战略的核心。但是这个想法能够实现吗？客户需要提高生产效率、降低成本，能让一个公司满足他所有的电脑需求吗？“一旦这样做，那么，公司对IBM的依赖实在太大了，如果所有的公司都这样做，那么，所有的公司都将变成IBM的控制公司。”
这是帕尔米萨诺第二次遭到质疑。帕尔米萨诺一上任就遭到了华尔街和批评家的责问：“IBM新的增长点到底在哪儿？”因为在曾经最赚钱的领域，IBM正遭受着来自更加专业的公司的挑战。
为了赢利，帕尔米萨诺选择了“随取即用”战略，为了证明这一战略可行，帕尔米萨诺收购了普华永道。
IBM全球服务部亚太战略总监查尔斯·阿吉（Charles Agee）透露：“IBM并购普华永道咨询公司不是偶然发生的事情，这和‘随取即用’是有直接关系的。并购普华永道只是IBM为了实施‘随取即用’战略经过精密策划的第一步，而且是关键的一步。道理很简单，‘随取即用’计划要实现必须依靠强大的咨询服务力量。但是，怎么用并用好普华永道的咨询部门，或许只有帕尔米萨诺一个人知道。”
值得指出的是，这次收购普华永道的背景和IBM其他的收并购不一样，这次收购是在高科技产品的市场销售量已经放缓，而科技服务的业务大幅度增长的情况下达成交易的。据IBM和普华永道所提供的数据表明，计算机业在软件销售和服务上的利润份额将从2000年的29％上升到2005年的41％，而硬件的利润份额将从58％下降到42％。
帕尔米萨诺急于从软件服务这块大蛋糕上切下一大块据为己有，而对普华永道咨询公司的并购可以使IBM切蛋糕的刀子变得更加锋利。普华永道咨询公司在建立先进的产品控制系统和良好的客户关系方面有着自己的优势，而这一点正是IBM所欠缺的，帕尔米萨诺正是想用普华永道咨询公司的加入来填补自己的不足。
不过，咨询部门同样也是普华永道的利润重要来源之一，惠普曾经计划以180亿美元，5倍多于IBM的价格收购普华永道的咨询部门，但是没有成功。但是安达信事件发生后，所有审计公司都遭受了信任危机，普华永道也面临一个抉择：审计和咨询只能保一个。
IBM捡了个大便宜。并购普华永道之后，普华永道咨询公司的3万名员工将使IBM自己的环球服务咨询部增加20％的人员，达到18万人。
IBM全球服务部旗下的业务创新服务部（BIS）和普华永道合并成了一个全新的部门系统整合服务事业部，这个部门在全球拥有9万多名员工，已经成为全球最大的ERP、CRM企业级应用软件的咨询部门。
3、重新调整咨询与系统集成业务群
在IBM收购了普华永道，发布“随取即用”战略后，IBM先后得到2个价值共90亿美元的7年IT服务合同。运通公司与摩根大通银行分别与IBM签订价值40亿美元和50亿美元为期7年的IT外包协议。根据协议，IBM将动用一切IBM的运算能力，为两家企业提供所需的服务，包括解决方案。这两个协议的签订，让很多怀疑帕尔米萨诺的战略的批评家暂时闭住了嘴。
但是这两个协议是在IT服务比较成熟、企业外包已经得到认可的美国本土签订的，对于IT服务尚在开发阶段的海外地区，在收购普华永道的咨询部门之后，IBM对普华永道的员工进行了思想上的沟通，承诺不会裁掉任何一个员工。
由于当时这个承诺作出得非常及时，98％的普华永道原有员工都选择了进入IBM，由于普华永道此前在消费产品的咨询领域有相当强大的实力，这也直接扩大了IBM的业务咨询范围，可以迅速地从行业顾问的角度切入市场。
但是摆在IBM面前最大的困难是如何打开一个不成熟的市场。很多客户只愿意接受免费的咨询，而对付费的，尤其像普华永道这样昂贵的专业咨询很难接受。这让IBM伤透脑筋。
IBM和普华永道咨询可以有两种选择。一是将咨询和后期的IT实施捆绑在一起。这样可以大幅降低或者干脆就是免费的咨询切入客户，然后在后期实施中的硬件、软件和系统集成上把利润弥补回来。但是这样做的风险是客户在做了咨询后不采用IBM的机器怎么办？硬卖肯定不是IBM的作风，这样不仅让普华永道的咨询变成IBM卖机器的广告，咨询的信用和透明度将受到质疑。
可以选择的另外一条道路是降低咨询的成本，只做一般的咨询。可是这条路在IBM的一些项目中证明是不可行的，一旦前期的咨询出现误差，整个项目的效果将大打折扣。结果为了保证项目的成功率，IBM不得不做一些“要面子，不要钱”的项目。
最终，IBM的规划是咨询仍然作为一个独立赢利的项目去运作。不管客户选不选用IBM的机器，咨询都不会因此而打折扣。IBM表示，在做IT服务时也将选择客户，不成熟的客户不做。
IBM金融事业部曾经遇到过这样的例子：一些企业来找IBM做项目，在做方案的时候，客户坚持自己的意图，但是这个方案经过IBM方面的论证不是最佳的。这时只要客户仍然坚持自己的方案，IBM只会选择放弃。“放弃一个错误的客户，总要好过做一个失败的案例。 ”
IBM的行动也引起了竞争对手的纷纷回应。SUN发布了新一代数据中心的构想“N1”的发展蓝图。“N1”计划将服务器、存储设备、软件和网络技术等范围广泛的计算资源集中起来，作为单一的强大系统来运行的数据中心架构。EDS、德勤咨询和法国凯捷安永等公司已就N1与SUN签订了合作协议。新惠普也提出了类似的概念。
“概念并不是专利，重要的是实施。”IBM要做的是尽量比对手跑得快，如果没有强大的服务部门来实施，产品和技术就没有办法在客户那里得到应用。
IBM的目标是那些成熟的、懂得咨询价值的大企业。它相信只要不断有企业因为IBM的服务而获得更多的利润后，其他的企业就会明白IT服务对企业的价值而愿意为咨询付费。在新的“随取即用”概念中，咨询服务的收费模式将会更灵活。现在业界通行的是模块化定价方法，IBM可能会对中小客户实行以预算为主的打包定价方式，而对大客户会实行以价值为主的打包定价方式。“总而言之，‘随取即用’概念是让客户能随时随地得到IBM的全面服务，不管是咨询、软件还是硬件。”
IBM正在将这个世界上最大的咨询和系统集成业务群重新调整。IBM完整的产业链条是一个典型的矩阵式结构：在纵向上，按照IBM内部的行业划分，以便让咨询服务、软件、硬件三个部门紧密合作；在横向上，按照ERP、CRM、人力资源、电子商务整合等专业解决方案来划分。
完善数据库
以15％的速率递增的全球80亿美元数据库市场曾让每一家IT厂商
心动不已。但是，高端数据库市场的门槛就像古罗马贵族角斗场，能参与角逐的商场寥寥无几。蓝色巨人以2000亿美元的市值，携DB2以令天下。其气吞山河的气势曾让无数IT厂商竞相折腰。但是，今天，情况已经发生巨变。在高端数据库市场，尤其是在Unix数据库市场，Oracle的9I已经对IBM的DB2造成了极大的威胁。
为了能够保持自己在该领域的领导地位，IBM用10亿美元收购了业界三大著名数据库厂商之一的Informix。尽管IBM出手不凡，但要想打败Oracle，仍然困难重重。Oracle所占据的Unix数据库市场65％的份额，这对IBM是前所未有的难题。
此外，在数据库市场除了Oracle，IBM还需要面对来自CA、Sybase和微软的压力。这些技术先驱总是不断革新。并且它们的产品各有千秋，你很难笼统地认为谁的产品就一定优于其他的厂商。数据库市场的百花齐放，让IBM这个数据库先驱突然间滋生“廉颇老矣”的感觉。竞争虽然残酷，IBM仍然要面对。并且，作为赢利的核心业务，IBM希望自己能够联手微软打败劲敌Oracle，收复自己失去的高端数据库的半壁江山。不过，这仍然是山姆·帕尔米萨诺需要直面的棘手的问题。
以客户为中心
从电子商务市场的失守、服务器市场头号宝座的丢失、高端数据库市场霸主地位的动摇，到PC业务的萎缩，蓝色巨人的脚步正在放缓。面对两大PC供应商惠普和康柏的合并，IBM再也不能以PC老大自居，因为片刻的懈怠，就将会失去艰苦打下的江山。在分工越来越专业的背景下，蓝色巨人开始缓慢地调转航向。其实，这种转型对素来保守的IBM非常困难。加上经济的低迷，IBM也加入裁员的行列，大刀阔斧对非赢利机构裁减，这在IBM80多年的发展史上是罕见的。
面对后PC时代，IBM决定向“服务”转型，服务已占到公司整体营收的40％。IBM正在裂变，从人们印象中的硬件公司转型为软件公司或服务公司。要适应市场的变化，继续引领技术的发展，IBM必须作出调整。面对竞争，以客户为中心提供全方位的服务是蓝色巨人续写IT辉煌的前提和保障。
山姆·帕尔米萨诺精神矍铄、春风得意，要续写传奇，带领IBM走出低谷。山姆·帕尔米萨诺及30多万“蓝色巨人”还要在不同的战场上与对手进行殊死较量。“适者生存”，残酷的竞争永远垂青技术和市场的领导者。技术、市场和服务，一个都不能少。