非常可乐千载难逢的天赐良机来了。许多人都理所当然地等待着娃哈哈公司发起一场漂亮的狙击战。然而，令他们大失所望的是，娃哈哈科研中心一位负责人只是代表公司发表了一则简短的公告：“非常可乐自投产以来一直使用的是国产优质白糖。因此，本公司不存在阿巴斯甜问题。”
对此，宗庆后事后解释说，如果非常可乐借阿斯巴甜之机炒作一把、推波助澜，其结果必定城门失火，殃及池鱼。受伤害的不仅是可口可乐和百事可乐，甚至可能是整个碳酸饮料产业。而且，乘人之危、落井下石，亦会导致娃哈哈公司长期营造的品牌美誉度大打折扣。
据说，宗庆后本人从未与可口可乐这个强大对手的任何一级CEO见过面。然而，对市场竞争游戏规则的共同认知，使双方事实上达成了“求同存异、在竞争中互为依存”的“战略共识”。
到目前为止，没有人能对这场必将会载入中国企业发展史的中外可乐大战的最终结局作出准确的评判，任何结论恐怕都为时尚早。
但有一点是可以肯定的：相对弱小的非常可乐无疑已经成为这一“战略共识”最大的受益者，并赢得了未来的发展机会和竞争本钱。
营销档案可口可乐成功宝典
天上不会自己掉下馅饼，任何成功的企业总有其成功的道理。当我们仔细品味徐松先生概括的可口可乐公司成功宝典的时候可以发现，其中许多所谓秘诀与娃哈哈巨大成功背后的基因密码竟是如此相似。事实上这并不值得惊讶不已，成功企业之所以成功原本就是带有共通的规律性的。这似乎正应了列夫·托尔斯泰的那句传世名言：悲剧家庭往往有一百个悲剧的缘由，幸福家庭却有着相同的幸福。
1. 出售优质产品。
产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被人广泛接受的有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。
2. 要相信自己的产品。
要让产品树立起崇高的形象，并使与之相联系的职业成为一种神圣的职业。要让工作人员认为本公司产品是世界一流的，他们正在为最优秀的公司而工作。
推销员应具有传教士的本领，而不应是只拿工资的推销员。
3. 产品的成本要低。
每瓶可乐的成本极低，还不到1美分。可口可乐不是资本密集型产品，生产起来也不困难，更不费劳力，虽然它的生产过程高度保密。
4. 在产品到消费者手里之前，让从事流通的人先赚大钱。
道理很简单，如果成本低，零售时就可大幅度加价。可口可乐具有能使人赚大钱的特点，多年来，凡同可口可乐打过交道的人都变得非常富有，其中包括瓶子制造商、股东、批发商，以及提供卡车、托盘和自动售货机的人。这种效果使人们非常感激公司，而且也乐于对可口可乐事业做出奉献。
5. 要让人人都买得起。
从1886年到20世纪50年代，每瓶可乐的价格只有5美分，今天它在世界上也不是很贵。因此，第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期，可口可乐仍畅销不衰。在20世纪30年代经济大萧条和最近的不景气时期，可口可乐的制造商们仍财源滚滚。
6. 产品要无处不在。
要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊·仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐”。
7. 推销产品要精明。
这一条听起来很简单，但怎样、何时、何地推销和宣传产品是决定成败的关键。到1911年，阿瑟·卡迪拉花了100多万美元来刺激人们的欲望，使可口可乐成为全世界广告做得最好的产品。他还雇请画师在美国各地的白墙上宣传它那红底白字的产品标志，其覆盖面积达500多万平方英尺。到1913年，公司散发了1亿多件带有可口可乐标志的小礼物，使人们在经常使用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画片等物品上都能随时看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。据推销员说，有位顾客经常做噩梦，梦见一个白色大恶魔手持火炉、口喊可口可乐在追赶他。今天，当公司每年花费40多亿美元在全球范围内推销可口可乐时，出现这种现象也就没有什么值得大惊小怪的了。
8. 要宣传产品的形象而不是产品。
一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的雇员：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。
9. 欢迎竞争。
虽然可口可乐公司的雇员不愿承认，但百事可乐公司事实上却给他们带来了很多的好处。人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人员也都意识到，无论哪一个公司赢得了某一回合，通过激烈竞争建立起来的知名度有助于商品的销售。
10. 合理利用名人效应。
可口可乐公司一开始就聘请名人做广告，希望消费者会效仿棒球巨星泰·科博或女明星希尔达·克拉克。到20世纪30年代，从克拉克·拜伯、凯瑞·格兰特到简·哈罗和琼·克劳夫德等影星都为可口可乐公司做过广告。20世纪60年代后期，从尼尔·迪芒德、莱斯利·高尔、瑞·查理斯到艾瑞沙·富兰克林等歌星都认为，喝了可口可乐会使一切变得更好。
11. 激发普通人的欲望。
从20世纪50年代开始，可口可乐公司就制作出一种只需修改一点或无需修改就能在各种文化背景中适用的模型广告。怎样才能做到这一点呢?可口可乐广告词具有普遍的魅力：喝了可口可乐你会变得更有信心、更快乐、更受人欢迎、更性感和更年轻。为了加强宣传效果，可口可乐公司在全球范围内赞助各种体育比赛，从相扑到足球，也赞助音乐会等。
12. 吸引住年轻人。
在体育和音乐会上的广告宣传主要是吸引青少年。如果在年轻人中树立了信誉，那就获得了长期的消费市场。1894年，可口可乐的明信片上印着三个身穿海军制服的5岁男孩，嘴里叫着：“我们要喝可口可乐。”1911年可口可乐公司遭到政府的起诉，其部分原因是由于可口可乐中含有使儿童成瘾的咖啡因。从那以后，公司撤销了所有对12岁以下儿童所做的广告。但这既未能使分销商停止发送带有可口可乐标志的便笺簿和直尺等学习用具，也未能阻止公司在20世纪30年代用圣诞老人来推销它的产品。
13. 要入乡随俗。
如果想在全球范围内推销产品，千万不要把自己打扮成“丑陋的美国人”。20世纪20年代，当罗伯特·伍德鲁夫主管全球发展战略时，他努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料，在法国成为法国人喜爱的饮料。可口可乐公司与当地主要企业签订分装合同，并通过由当地公司制造卡车、瓶子、托盘、商标等办法来鼓励他们从事饮料的配套生产。公司出口的东西以及当地公司进口的惟一的东西是可口可乐浓缩液。可口可乐公司据此可自豪而准确地指出它对当地的经济发展做出了多么大的贡献。几十年来，可口可乐公司在全球各地培养了一大批有头脑、了解当地文化习俗的经理。
14. 要遵守法律。
虽然可口可乐的高级管理人员或分销商在过去有行贿和拿回扣之嫌，但总的来说，公司的形象是清白的。运用违法手段经营不仅不能使公司获利，反而有损这个庞大的跨国公司的声誉，得不偿失。
15. 要有耐心，但要果断。
可口可乐的决策者们深知，总有一天他们要在世界的每一个地方销售其产品。目前所销售的国家和地区达195个，因此实现其夙愿只是时间问题。战争、饥荒和政治事件都会带来暂时的困难，但前途是光明的，他们将始终坚持努力，时刻准备利用各种可能的机会。
16. 信守戒律。
罗伯特·伍德鲁夫的指导思想一点也不复杂。据他的同事说，他一生中没有读完一本书，几乎是文盲。他的聪明才智在于运筹帷幄，在于坚持一些最基本的真理。
17. 注意最低利润。
这一观点看起来非常简单，但在1981年高祖特上任可口可乐集团总裁之前没有人重视过这个问题。在同百事可乐的竞争中，人们只注意市场份额，而不是市场利润。高祖特发现，这种广泛为人们所赞扬的做法事实上正在做赔钱的买卖。
18. 要威吓雇员。
这句话听起来有点过分，但可口可乐的历任总裁都赞成相互尊敬和敬畏的气氛。伍德鲁夫说：“焦虑和紧张的气氛会使人最大限度地发挥其潜力。”可口可乐的CEO们似乎都是些追求十全十美的人，因此，在他们面前谁都会提心吊胆。
营销案例可口可乐的经销商策略
在可口可乐和娃哈哈的营销理念中，都对经销商网络的建设给予了高度重视，但两者的具体运作又各有千秋。从以下一份来自可口可乐中国公司的内部资料，我们大体可以对其经销商构架有一个基本的了解。
1. 经销商的一般概念。
广义：经销商是经销商品的经营机构。
狭义：经销某一企业的产品。
结论：经销商＝客户。
在这种经销商理念下的经销方式：
（1） 直接批发。（2） 出售总经销权。（3） 风险抵押经营权。
利：企业可以通过此种经营方法调动经销商的积极性，并转嫁了开拓市场的风险。
弊：如市场开拓不利，会严重挫伤经销商的利益，使产品声誉下降，影响第二次开发。同时，增加了中间环节，加大了单位产品售价，影响推广。
2. 可口可乐公司的经销商概念。
经销商不等于客户；经销商是与可口可乐公司共同开发市场，共同承担风险，共同获取利润的新型经营机构；客户是最终饮用我们产品的消费者。
3. 可口可乐公司如何与经销商合作。
·确定市场目标，选择合作对象。
·不同的市场，选择不同的广告、不同的促销方法。
·培训经营管理与销售人员。
·提供销售设备。
·适当的信用资金，合理的库存。
·参与经营，确保利润。
·长期合作，共同发展。
4. 可口可乐公司怎样管理经销商。
·建立经销商的档案资料，掌握了解各种数据（销售资料、年度统计表）。
·派员指导经销商的经营，参与必要的管理。
·平衡经销商的市场价格。
·帮助经销商的渠道开发。
·为经销商提供市场信息。
·定期检查经销商的库存情况。
·对经销商的应收账款做到及时结算。
·对经销商的合理化建议给予支持、鼓励。
营销观点商战不是战争
1992年，日本和美国两个商业代表团先后来中国访问。在参观时，中国政府给他们安排了两个地方，一个是郑州的亚细亚商城，一个是浙江义乌的小商品市场，因为当时这两家在中国商界最具代表性。
郑州的亚细亚采取军事化行动，以逐鹿中原、拿下华北、进军华南、各个歼灭的战术，在不到三年的时间，通过你死我活的竞争，攻城掠地，名声大噪。
浙江的义乌与之相反，他们在中国第一个采取敞门纳客的策略，在小城内建了8000多个摊位，希望经营同类产品的外地商家前来与他们同台竞争。几年时间里，义乌也发展成为全国最大的小商品市场，利税、物流均占首位。
两个地方，两种方式，都取得了成功。可以说都有经验可谈。然而当通知日本和美国的这两个代表团时，他们都以时间仓促为由谢绝了其中的一个。日本人谢绝了浙江的义乌；美国人谢绝了郑州的亚细亚。
数年后，人们才从国外零星的资料中得知，日本人之所以去郑州的亚细亚，是因为他们把《三国演义》的战争谋略用于商业竞争后，发现结果并没有理论上预期的那么好，他们想从亚细亚找点依据。美国人之所以去了义乌，是因为他们根本不相信亚细亚的那一套。他们认为，战争是你死我活的竞争，而商业经营是共生共存，让对方也有机会。在许多方面，军事理论和商业理论有根本性的差别。
在商业经营领域，与敌人相处的最好办法，是把它变成朋友。就像义乌小商品市场那样引来自己的竞争对手，组成大市场，吸引更多的消费者，让对方有钱赚，自己则赚更多的钱。而一味地追求所谓军事化的管理及运作，事实证明没有一个是成功的。这就是亚细亚最终销声匿迹，而义乌小商品市场日趋红火的原因。这当然也是目前在世界十大零售商中，美国占了六位，而日本一位都没有的原因。
（摘自2002年7月23日《浙江经济报》，言明文）