店面设计标准化 所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等都由公司统一规定。为了让顾客挑选商品时观看价格标牌方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。
组织结构扁平化 公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业
部、山姆会员店事业部和社区商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理其所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司总裁直接对话。
管理程序规范化 沃尔玛在管理上要求三个标准： 一是“日落原则”。即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予以满足，绝不延迟； 二是“比满意更满意的服务原则”。不断改进服务，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望； 三是“10英尺原则”，要求员工无论何时，只要顾客出现在距离你10英尺范围内，员工必须正视着这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。
利润源泉
沃尔玛倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。那么沃尔玛的利润来源究竟在哪里？
消费者定位 沃尔玛折扣店、购物广场是针对低收入阶层消费者开设的；山姆会员店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商场，其运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费或多次累计消费的多少来享受不同价格折扣。而社区商店则主要针对中上层家庭消费者，这种销售模式是对前三种零售业态的一种补充。
商品结构 沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频率高的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），其主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品种类丰富且单一商品类别齐全。商品品种在3～6万种左右，而且50%以上为食品类；社区商店商品结构为宽度广而深，商品品种在8万种左右，商品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。
低价格竞争
沃尔玛在价格竞争策略上，主要采取低价渗透策略和折价渗透策略两种方式。低价渗透策略主要用于新开设的商场，给消费者以物美价廉的经营特色，引起市场的轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用的。
采购策略
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。
首先，对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商的选择范围。
其次，采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
再次，对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用等纳入到沃尔玛公司的管理体系，通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。
促销策略
沃尔玛“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是最强的卖点，又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境”，维系了忠诚的客户群体。这也是沃尔玛对消费者最有诱惑、最有传播性的促销活动。当然在具体的商品促销中更有自己的独到之处。
例如，沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品而采取不同的促销方式。
技术创新
沃尔玛投资7亿美元建成了计算机卫星信息数据传输系统、条形码、无线扫描枪、ECR（电子收款机）、POS（商业自动化信息管理技术设备）、EDI（电子数据交换）等，构建了信息数据交换的平台。4000千兆容量数据库的开发、全球5500多个微机工作站的建设，保证了沃尔玛能在一小时之内对全球4500多家零售店内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。现代通信技术的应用，使沃尔玛极大地提高了企业的运行效率。
物流配送
沃尔玛采取“过站式”物流管理方式，即由公司总部“统一订货、统一分配、统一运送”的物流供应模式。沃尔玛在全球有将近100家配送中心，每个配送中心有600～800名员工，采取24小时交叉作业的不间断服务。沃尔玛85%的商品是靠自己的仓储运输系统进行配送，每个配送中心离最远的零售店也不超过500英里，只有一天的路程，所以从零售店下订单到货物上架的响应时间只需要48小时，而大部分竞争对手则仅提供50%的商品配送，相应的货物配送响应时间至少需要120小时。沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本的比例低于3%，而竞争对手要运送同样的物品支付的成本在4.5%～5%。
总之，沃尔玛利润来源的主要渠道有两个，一个是向供应商要利润；另一个是向自己要利润。第一个利润渠道，沃尔玛通过规模化采购及其谈判能力成功地实现了；第二个利润渠道，沃尔玛在卫星通信数据传输技术运用的基础上，通过信息共享系统的构建、管理制度的规范化、物流配送体系和销售网络的建设，共同形成了沃尔玛的行业
优势和核心竞争力。这就是沃尔玛制胜的关键要素和秘密武器。
供应网链
沃尔玛在零售业界之所以能够所向披靡，是因为它牢牢把握住了自己的核心竞争力，即快速高效的供应链管理。所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流，资金流的控制，从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。它是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这就是供应链管理。
消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节。“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“让顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号，在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无须任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
供应商参与了供应链的形成过程，对企业的经营效益举足轻重。供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，可以将采购价降低2%～6%，大约相当于销售、代理的佣金数额；如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛冒天下之大不韪之举造成了和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商降低成本，削减价格的手段，供应商们才开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排供制造商自行设计布置自己商品的展示区，从而在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占地600平方米，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛配送中心约占地10万平方米，分别服务于美国18个州约2500间商场，整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%～65%的商品集中配送。
如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心只是其中的一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
信息共享是实现供应链的基础，供应链的协调运行建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。通过全球网络，沃尔玛可在1小时之内对全球4000多家商店的库存、上架销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的商店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。