架陈设妥了，广告出炉了，第一批员工也培训完毕了，山姆就又跳上飞机，飞往下一个城镇去继续侦察了。他不愿意浪费一丁点儿时间在毫无意义的等待上。这也是山姆总不能与飞行员相处很好的原因。因为每当山姆打算就此出发时，飞行员们总是劝他再等一等，等天气好转、飞机检修完毕等。山姆可受不了这个“等”，他希望自己能随心所欲地想飞哪就飞哪，他需要不停歇地干这干那，要他“等”，简直就是要他的命，要知道，他正迫不及待地想再去开一家沃尔玛分店。
因此，山姆总是坚持自己开飞机，这样他才不需要等了又等。不仅如此，他还鼓励他的飞机员们也像他那样，尽量把等的时间都花在有意义的事情上。他建议公司里每一个会开飞机的人都上天去侦察地形，帮助他选择更多的理想的店址，以便于沃尔玛能以更快的速度扩张。“哈哈！ ”山姆为自己这个主意洋洋自得，“这样一来他们就可以为我分忧了。而且我敢肯定，他们会像我一样从中发觉无穷的乐趣的。”但他想错了，这个建议只维持了3个月，飞机员们坚持不能长期地在天上这么随随便便地盘旋。最后，山姆不得不作出些让步，不再坚持任意起降了。但另一方面，他却仍然坚持能飞的都飞起来，因为他时刻都觉得，远方的沃尔玛在召唤他。
选址，还是选址
选址是零售店成功的关键性因素。山姆有句话叫做“连锁超市成功的关键有3个条件，那就是选址，选址，还是选址”。
由此可见，选址在连锁商业的日常经营中的地位是多么的重要。因此，选址工作的步骤也就成了每个超市管理者的必修课，具体说来，连锁选址有以下5道坎：
对于人流量调查结果的分析
诚然，人流量的大小是决定店的规模的一个重要因素，但是了解客流的消费目标，将是更为重要的工作。这就需要研究零售店的有效客流量是多少，例如佛罗里达的科林海岸是集沙滩、教学、市场为一体的商业区，每天客流量在数十万以上，但是客流的大部分是旅游的，不是买客，消费目标是旅游和餐饮。如果在这里选择开近万平米的大百货商店，是肯定不行的，因此，应在预测了有效客流的预期购买量之后再作决定。
对竞争对手的分析
对竞争对手的分析，可以分为业内竞争（intertype competition）和行外竞争（intratypes competition）两种形式。随着市场竞争的加剧，为了吸引更多的顾客群体，为顾客提供一站式购物（one-stopshopping），常常会看见零售店出售的商品与商店的类型毫不相关的现象，这种现象被称为掠夺式销售（scrambled merchandise）。
地理位置
由于顾客购物时总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是零售店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为零售店的成功做好准备。
成本的核算
连锁零售店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些零售店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果零售店之间距离很近（在互不影响的情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个零售店可以共用一个店长，商品配送更为便利等。
交通状况
一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，它的优势就会增强，明显的店标实际上就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄、单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的零售店，是不会有顾客愿意经常登门拜访的。 选址的好坏会影响零售店日常经营的业绩，同时也可以说：“连锁零售店如果有好的选址，成功的概率就已经拿到了一半！”
成本领先战略
根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本，降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本费用控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底的实施者和经营典范。
降低成本
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是：“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。 ”正是力求使沃尔玛的商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了
物流成本控制 它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然也就降低了。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，它建立了强大的配送中心系统，拥有世界最大的私人卫星通信系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需2天的时间，而另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。另外，沃尔玛的物流费用率也比凯玛特和达格特低60%以上。
沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投入信息系统的资金不下5亿美元。早在20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同店销售量及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。
其他费用控制 沃尔玛的成本控制，体现在任何一个细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，更没有豪华的装饰，公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销方面有创意的员工。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。此外，沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告，在零售业同行业中，沃尔玛的广告费用最低，但销售额最大。
“总成本最低”
成功者有成功者的哲学，成功有成功的理由。多年来，沃尔玛矢志不渝地采用基于“总成本最低”这一经营原则的“商业营销”模式，一路走来，一路壮大。并在追求“总成本最低”的“商业营销”模式上显示出了自己的万丈雄心。
“商业营销”的力量
在沃尔玛，创始人山姆·沃尔顿的铜像后面贴着“成功十大法则”，其中一条印象最深刻的是——永远比对手节约成本。
“永远比对手节约成本”是沃尔玛薪火相传的一种美德，一种习惯。山姆·沃尔顿的高明之处，还在于他有时能把“节省”与“奢侈”辩证地统一到一起。如1984年，山姆·沃尔顿不惜重金租用卫星；又如在网络经济迅猛发展的时候，沃尔玛及时与时髦的“.com”沾上边，独自建立了一个与自己的全球供应商相连接的“私家”电子集市网。而这挥金如土的背后，始终是为了“节约”这一终极目的。
驱使沃尔玛不断前进的不只是其“顾客营销”的力量，也源于其对“商业营销”法则的执著追求。沃尔玛收益率的成长取决于三个方面：
首先，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。
其次，沃尔玛不断地向供应商施加压力（如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本），沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。
最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。沃尔玛的一位服装供应商说：“他们太严格了，他们要的是最低价格。”
尽管沃尔玛已熟练掌握了“商业营销”和“顾客营销”这两种营销的法则，但这两者是有区别的。
“顾客营销”的本质是建立品牌价值，使消费者愿意出高价购买超过一般产品且具有较高“可感知价值”的品牌产品。与消费者的感情需求不同，能激发采购代理商采购欲的动因是“可以降低买家的成本”，买家想从供应商那里获取最高收益，这些买家可能是消费者，也可能是分销渠道中的中间商。
许多采购代理商只想找最低的价格。
但精明的沃尔玛不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素（如技术、服务水平、系统以及社会成本），以判断是否低于自己的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于其他竞争对手，但如果因为褪色而导致顾客退货，那么沃尔玛的服务成本将会上升——低价反而使总成本上升。
“商业营销”是一门为买主创造最低总成本的工程学。沃尔玛的供应商只要能证明自己已经为沃尔玛提供了最低的总成本，他们就可以维护他们的价格。商业营销经常会与顾客营销发生矛盾。当“Rubbermaid”坚持定一个高价以获取高于沃尔玛所能接受的利润时，零售商们把“Rubbermaid”公司的产品放在靠后的货架上，而将其低价的竞争对手“Sterlite”的产品放在最佳位置的货架上——“Rubbermaid”过高地估计了它在沃尔玛购物者心中的品牌价值。沃尔玛给消费者品牌带来的压力是如此之大，以至于“菲利浦·莫里斯”在兼并“卡夫”的纳贝斯克（Nabisco）时，在很大程度上是利用其品牌价值的杠杆作用应来对沃尔玛之类的大型食品零售商的。
沃尔玛的“野心”
在下一轮成长阶段，沃尔玛将进一步推行自己的“商业营销”模式，它会将“最低总成本”的法则延伸到消费者这一端——它将尽力去改变消费者的行为模式，使之从“情感品牌购买”转变为“购买总的经济价值”；慢慢地，沃尔玛将用自有品牌（Private Brand）取代其他品牌，并帮助消费者在沃尔玛和山姆会员店购物时学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了较低的家庭用品的总成本——虽然有时它的价格也会高一些，但却因便利、花费时间少以及其他方面的成本节约而得到补偿。 沃尔玛最终目标是将使消费者转变为家庭采购代理商，并将“商业营销”模式在带给供应商的同时也带给消费者，从而实现其零售总额上的又一里程碑。
扁平化管理
山姆·沃尔顿指出，零售企业的生命就是其优良的供应链。假如供应链不好，那么它也很难获得发展。要想让你的企业获得成功就必须将供应链做大做好。沃尔玛的经历告诉了人们将供应链做大做好的方法。世界上还没有任何一家零售业集团超过沃尔玛百货有限公司。
规范化管理